一定战略规划的制订，选择只有在具体的实施中才能优化改进。战略实施就是将公司战略付诸实施的过程，是一个自上而下的动态管理过程，主要是指战略目标在公司高层达成一致后，再向中下层传达，并在各项工作中得以分解、落实。所谓“动态”主要是指战略实施的过程中，常常需要在“分析—决策—执行—反馈—再分析—再决策—再执行”的不断循环中达成战略目标。而战略实施中又包括领导、资源配置、变革、沟通四个主体因素的相互配合协作。上述四组因素在战略实施中扮演着不同的角色，组成一个纵横交叉的战略实施平台。
一、组织领导
在企业的战略经营实践中，战略实施具有指挥型、变革型、合作型、文化型、增长型五种不同模式。独立学院采取董事会领导下的院长负责制，区别于其余学校的党委领导下的校（院）长负责制，很明显地受到市场资源配置的调控。而同时独立学院此种领导体制的关键词，一是董事会群体为领导者，而非某一方或某个人，体现了集体领导；二是院长负责制，院长是在董事会领导下负责实行对学校运行的全面管理。[16]相较于一般公办高校行政决策占主体地位的领导体制中教育公益性的体现，以及一般民办高校利益经济导向占主体的教育投资性的显现，独立学院无疑与二者的领导体制都具有一定联系，但同时又不完全等同于二者的模式。独立学院的领导体制是集体领导的，多样化的董事会层次的构成既考虑了公办体系的决策参与，又体现了合作各方的利益权衡点，一定意义上说是一种利益主体的有效组合，此种领导制度是一种创新，也是对新制度经济学的现实解读。[17]而伴随独立学院实施战略经营五种模式的转化中，其组织领导结构也需要适应战略实施的模式发生适当转变，有所为有所不为，在坚持领导方向的大方向下，放宽领导权限，明确监督、责任机制。
二、资源配置
资源是一切组织运行的基本前提，对于独立学院而言亦是如此。战略的有效实施必须以合理的资源配置为基础前提，这里就包括学校现有资源，包括薪资结构、师资配备、奖惩机制等方面。有效的资源配置不仅要使得独立学院下属各个专业学科共享资源，又要在其中有效区分出各阶段对比发展状况，促使校内各专业学科间的良性竞争，从而使得资源杠杆在各个区域间左右摆动，达到总体上的平衡。
三、有效沟通
组织结构在基本运行过程中免不了上下纵向、左右横向体系中信息的有效传达和沟通。达成有效沟通须具备两个必要条件：首先，信息发送者清晰地表达信息的内涵，以便信息接收者能确切理解；其次，信息发送者重视信息接收者的反应并根据其反应及时修正信息的传递。免除不必要的误解，两者缺一不可。有效沟通主要指组织内人员的沟通，尤其是管理者与被管理者之间的沟通。[18]
第五节 独立学院战略评价与控制
随着高等教育资源的稀缺，从一开始的卖方市场逐渐向买方市场过渡，如何在现今的经济转轨下稳步上升立于不败成为众多独立学院办学的目标和方向。根据“墨菲定律”，大学只有周期性地回顾和评估自己的战略及其计划，并进行相应的调整和发展，才能保证战略及其计划的适应性，保证有效地实施战略规划。作为中国高等教育大众化进程中的产物———独立学院虽然在当时是应时而生，但亦是问题丛生。2010 年浙江大学城市学院由于8 亿多元债务缠身，被曝被迫卖地还债；2010 年6 月上海财经大学浙江学院突然停办，最后在高层压力下，通过更换合作方而死而复活。[19]自此，墨菲定律的警示作用不容忽视。如此，独立学院需要在纷繁复杂的环境下自力更生，就更需要不断回顾和评价自身战略计划并作出适当控制和改进。
一、战略评价
战略评价是检测战略实施进展，评价战略执行业绩，不断修正战略决策，以期达到预期目标。独立学院的战略评价包括选定评价项目指标，制订相关评测标准，进行测评，考核业绩，采取纠正措施。[20]这是一个循环往复不断上升的过程。现今较为著名的战略评价方法包括伊丹敬之的优秀战略评价标准，斯坦纳· 麦纳的战略评价标准以及努梅特的战略评价四标准。在对相关的关键绩效指标譬如财务、服务质量、流程等组成要素选定后，综合上述评价标准进行评价。
二、战略控制
评价的目的在于不断改进，更好地管理独立学院，战略控制的意义就在于此。战略控制的良效在于能够在战略管理的过程中，对战略实施效果进行绩效评估，从而明确具体实施效果和目标间的差距，从而找出差距原因，甚至能够找出部分战略规划不当之处，及时改进，在实践中检验战略管理的进程。一般而言，战略控制根据控制时间点的划分包含事前控制、过程控制和事后控制三个阶段。事前控制就要求独立学院在制订战略规划，进行战略选择时要因时度事，在充分占有数据资料的前提下，仔细分析，精确预测，从而作好完善全面的战略规划和部署，这一系列控制的内容往往是针对独立学院战略管理的宏观层面；过程控制亦可以称为随时控制，意即独立学院在战略管理进行的过程中，随时随地搜集汇总有关情况的指标数据并进行分析论证，从而为战略管理的行进过程提供及时有效的预警；事后控制则是指独立学院需要在季度工作方案全部完结之后对此阶段所采取的战略管理进行全面系统的分析评估，明确优劣态势之所在，吸取经验，找准长处，从而为下一季度战略规划的制订、选择和实施提供借鉴，做好铺垫。
第六节 独立学院战略变革
战略变革包括了企业对其实施的战略的修改调整，以及从原战略转变为新战略的一系列过程。一般战略变革包含渐进变革、连续变革、动态均衡变革三种主要模式，传统的观念认为，战略变革是一种不经常的、有时是一次性的、大规模的变革。然而，最近几年，使企业的战略成熟化往往被认为是一种连续变化的过程。而独立学院因为有别于其余企业性质的组织特征，渐进性战略变革模式越发在其战略规划与管理的过程中受到推崇。
一、战略变革阻力因素分析
一定意义而言，战略变革是战略评价与控制后的紧跟步骤。现今，随着教育变革在全球的盛行，学校管理变革和战略变革也日趋受到重视并被划入战略管理的全过程之中。
1．利益相关障碍
独立学院利益相关者主要是指与独立学院存在一定利益关系的个体或团体组织，包含内、外部两个方面。具体包含国家、母体学校、学生、家长、教师、投资合作主体及其他相关部门或组织。而一系列政策、文本出台下的教育改革或变革，势必会触及部分个体及组织的利益，从而受到阻碍。同时，在战略决策的选择、制订和实施过程中，利益相关者和集团全体都会精确计量自身利益得失，在可实施范围内考虑利益因素，从而影响整个战略管理过程。这就与一般意义上在讨论企业利益时所研究的主体基本一致，即最大限度地保障各方利益，实现公平效益效率的三重结合。
2．组织障碍
组织变革作为战略发展的重要途径，总是伴随不确定性和风险，会遇到各种阻力，而教育组织或者说独立学院组织自身是其战略管理变革的重要来源和途径之一。国家教育体制是一个循环且相互联系的大圆圈，如果只对单一制度体系进行改革，势必会影响其他方面的变化，甚至损害其他方的利益，从而遭到抵制。
