第一（节）薪资设计的基本原理
一、薪资含义
薪资主要指是员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的金钱上的酬劳或酬谢。薪资是劳动力价格的支付形式，在市场经济环境下同时又是人力资本竞争的价格表现。
二、薪资的内容
一般的薪资结构为：薪资=基本工资+奖金+津贴
（一）基本工资-保障薪资
这部分薪资对员工来讲是基本生活保障的部分。又分计时工资、计件工资。工资制度分职务工资制、职能工资制、结构工资。
（二）津贴。津贴分地域性津贴、生活性津贴、劳动性津贴。
（三）奖金。奖金分考勤奖金、效益奖金、专案奖金、红包等。
三、薪资管理
（一）公司分类管理
根据机构发展需求及差异性，公司机构按发展时期划分初创期、成长期、成熟期，按公司规模、效益情况划分不同类别，并核定机构人员配置标准及权限
（二）薪酬预算管理
根据公司分类管理标准及组织架构设置要求，按照人员配置和保费工资率核定工资额度。共同资源和两核系列按公司的薪酬序列表确定工资；销售系列按对应级别的标准确定工资总额度。
（三）销售系列绩效奖金
销售系列绩效奖金额度=实收保费×综合提奖比例
综合提奖比例=销售系列年度绩效工资总额度/年度实收保费计划
（其中各险类提奖比例由各分公司根据自身情况确定）
四、薪资体系结构
（一）公司本着对内公平、对外具有竞争力且合乎成本效益的原则规定薪酬组成，并支付员工薪酬。
（二）薪酬体系结构分为直接薪酬和间接薪酬。
直接薪酬由基本工资、住房补贴、绩效奖金、年终奖金组成
间接工资由员工福利、补充福利组成
（三）薪酬结构和薪酬设计
1、薪酬结构
基于职务说明书和绩效考评体系建立起来的薪酬制度，一般而言包括固定薪酬＋业绩薪酬＋福利等形式。
2、固定薪酬设计必须使组织人才薪酬水平保证相对的内部公平与外部公平。
内部公平指薪酬能够反映出各岗位对组织整体业绩的价值贡献，一般来说，人力资源部需要从三个方面对岗位进行评估。
（1）岗位对知识技能的要求；
（2）岗位对解决问题能力的要求；
（3）岗位承担责任的大小。人力资源部门利用分析的结果确定薪酬差异范围，并设立岗位薪酬级别阶梯。内部公平隐含的意义之一，就是岗位之间的薪酬差距要体现出来。
其次，组织制定固定薪酬时也需要考虑外部公平的问题，即薪酬是否具有市场竞争力。一方面，组织各岗位薪酬级别需要参考同行业薪酬水平进行调整，确保此薪酬水平下公司能招到合适的人才；另一方面，人力资源部门还需定时了解竞争对手薪酬变化情况，以确保公司薪酬水平保持动态竞争力。
但是，由于岗位价值评估不可能完全准确，组织往往引入业绩薪酬制度，目的是使薪酬结构更公平、更具有竞争力和灵活性，从而激发员工的积极性。业绩薪酬主要指由人才业绩考评成绩确定的业绩奖金--从事相同工作的人才由于业绩表现不同最终导致收入可能有较大差异。除此之外，组织也可能视年度效益情况决定是否发放年终奖金。
第二（节）薪酬设计的步骤和原则
一、薪酬设计步骤
（一）职位分析
职位分析是确定薪酬的基础。管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
（二）职位评价
职位评价或评估重在解决薪酬的对内公平性问题。通过评价，比较组织内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性。职位评价的方法有多种，其中比较复杂和科学的是记分比较法，这种方法先确定与薪酬分配有关的评价因素，再给这些因素定义不同的权重和分数，然后进行比较。国际上比较流行的如Hay模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的方法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估，通过综合评价各方面因素得出工资级别。
（三）薪酬调查
这主要是为解决薪酬的对外公平而进行的。组织在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。组织可以委托比较专业的咨询公司进行这方面调查。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的组织或同行业的类似组织，重点考虑人才的流失去向和招聘来源。薪酬调查的资料，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。只有采用相同的标准进行职位评估，并各自提供真实的薪酬资料，才能保证薪酬调查的准确性。
（四）薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后，需要根据组织状况选用不同的薪酬水平。影响组织薪酬水平的因素有多种。从组织外部看，国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化，都会对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。在组织内部，盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。组织发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、组织的市场品牌和综合实力，也是重要影响因素。在薪酬定位上，组织可选择领先策略或跟随策略。薪酬上的领头羊未必是品牌最响的组织，因为品牌响的组织可以依靠其综合优势，不必花费高薪也可能找到好的人才，或者说这样的组织可以通过多方面培养员工的忠诚度而不仅仅依赖薪酬。
（五）薪酬结构设计
许多跨国组织在确定员工工资时，往往要综合考虑三方面因素：人才职位等级、个人的技能和资历、个人绩效。在薪酬结构上与其相对应的分别是职位工资、技能工资、绩效报酬。也有的将前两者合并考虑，作为确定个人基本工资的基础。职位工资由职位等级决定，它是个人工资高低的主要决定因素，组织可以从薪酬调查中选择一些资料作为该工资区间的中点，然后确定每一职位等级的上下限。技能工资的差异来自于技能、工作效率、历史贡献等方面，可以在同一等级内，根据职位工资的中点设置一个上下的工资变化区间来体现其差异，使人才在不变动职位的情况下，随技能提升、经验增加而在同一职位等级内逐步提升工资等级。绩效报酬是对人才完成业务目标而进行的奖励，与其所创造的价值相联系。
（六）薪酬体系的实施和调整
薪酬体系一经设计就应严格按体系要求有效的实施、推广，以发挥其应有的作用。同时，它也需要不断的调整，根据组织的战略和价值观、目标对其进行检验，不断完善，确保其在不断变化的环境中的适用性。薪酬体系一般包括薪资和福利两方面。应该说，在薪酬体系中，所有的薪酬形式都会对培养人才的忠诚度有作用，至少作为物质保障可以维持低的忠诚度。但是，不同的薪酬形式对培养忠诚度的作用是不同的。这其中绩效薪酬的作用比较突出。绩效薪酬比单纯的职位工资、技能工资有效，其原因在于绩效薪酬充分体现了员工的价值及其重要性，调动人才积极性，使其在对高薪酬的追求过程中发扬献身精神，形成对组织的渐进的高忠诚度。
绩效薪酬制度是组织寻求经营成功最有效的管理工具之一，是通过薪酬培养人才忠诚度的关键策略。绩效薪酬制度包括奖金制、佣金制、激励性年薪制等多种形式。在绩效薪酬中，不同形式的薪酬制度培养忠诚度的侧重点有所不同，对培养全员忠诚度最为有效的形式是人才持股计划。
二、制定薪资制度的指导原则
（一）遵照国家和地方有关部门关于劳动工资的有关法令政策，包括最低（工资）生活线标准，反性别歧视、劳动加班等。
（二）考虑当地生活物价指数上涨，相应增加工资以保持原有生活水平。
（三）坚持工资增长幅度不超过企业经济效益增长幅度，职工平均实际收入增长幅度不超过企业劳动生产率增长幅度的“两不超”原则。
（四）合理的职工报酬应达到：（1）讲求企业内外的公平性、破除大锅饭；（2）能吸引有技能的人到企业工作；（3）能把有才能的人留在企业不流失；（4）能激励员工努力把工作做好，做到奖勤罚懒。
（五）根据劳动力市场价格，尤其同行业公司、类似岗位的工资水平，制定竞争性工资率。目前，已有专业人力资源咨询公司开始公开发布若干重要岗位薪资信息，企业据此可以判断其薪资水平是过低、过高或持平并作出相应的调整，尤其关注过低的关键岗位或人员。
（六）适当考虑员工需求差异，薪资和福利制度留有弹性、可供选择。
（七）测算人力资本成本在总成本中的比例及变动空间，考虑企业最终对薪资的财务支付能力。
（八）在母公司财务管理总则指导下，全资子公司、控股子公司，执行母公司的工资管理制度；参股公司、关联协作企业自行决定工资分配。
第三（节）薪资制度
一、薪资制度
（一）工资体系
1、职务工资制。
按照职务的责任重要程度、工作繁简程序和工作条件划分等级，按等级规定工资标准。
职务变动则工资相应变化。但可能造成员工专业、技能固定在一个（种）岗位上。
2、技能工资制。
按照一定职务的执行能力划分工资等级，每多掌握一种技能，则增加其工资额。当领导职位有限、具备相当能力条件的人不能晋升时，也给予相应的工资待遇。
3、年功工资。
根据在本企业工作年限确定工资。一般假定在本企业工作年限越长、资历越丰富，能力也越强、贡献也越大，相应地，工资与资历一致。
4、结构（结合）工资制。
多项工资制度的综合，例如：结构工资=基础工资＋职务工资＋工龄工资＋奖金＋津贴
（二）工资形式
1、计件（奖励）工资制。按工作量多少计算工资。
例如：
（1）直线型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率
（2）递增型。
所得工资=合格品生产数量×单件工资率1（定额以下）所得工资=合格品生产数量×单件工资率2（定额以上）
（3）集体型
小组所得工资=小组合格生产数量×单件工资率
优点：依实绩计酬，计算简单，能激发效率，减少管理负担。
缺点：易出现重数量、轻质量；过分加班赶货，打破正常工作秩序；共同性劳动易起争议。
适合范围：质量易测控，产品较简单，大批量或手工作业的行业、工种。
2、计时工资制。
按实际工作时间计算工资，工作时间包含正常工时和加班工时。
标准工时以下。
所得工资=实际工时×小时工资率
标准工时以上。
所得工资=实际工时×小时工资率＋奖金系数×超时数×小时工资率其中，奖金系数在0～1间变动，反映不同的计酬策略。
优点：不易产生员工间成绩争议，产品质量较有保障。
缺点：不易激发工作主动性，会出现出工不出力现象，增加监督成本。
适合范围：不易计件的、脑力型的任务和作业工作。
3、产值含量工资制。
类似于计件工资制，适合生产一线工人。
4、销售收入提成工资制。
按销售收入多少提取员工收入，适合营销业务人员。其中，有两种形式：
（1）底薪＋销售收入提成；
（2）无底薪的销售收入提成。
5、专案包干工资制。适用于科研单位、科研人员。
6、年薪制。适用于企业主要领导（董事长、总经理）。
（三）薪资方案制定
1、选择影响职务工资的因素。
职务工资确定因素及等级划分表
（1）企业根据自身情况筛选出的付酬因素。
（2）对各项因素确定评分标准和总分大小，形成标准评分表。
2、把企业中的每一个职务情况与标准评分表对比，可以计算出每一个职务的得分。
3、把企业中的每一个职务的得分，按从大到小或从小到大排列，再划分出工资等级及相应的薪金数额。
（1）可归纳出企业（职务等级）标准工资表。
（2）工资等级合理划分：
对大型企业，工资等级可能达到几十个之多。
对中型企业，工资等级可以10～20个。
对小型企业，工资等级可以在10个左右。
本手册给出的是五类十八级方案，有较大适应性。
（3）确定等级间的级差，拉开等级间的档次。一般而言，在低级职务段相邻级差较小（如10元、15元），随职务升高级差逐步增大，在最高职务段相邻级差最大（如100元、200元）。
4、以上所议薪资一般指税后工资额，要由企业代扣代缴个人所得税，故企业应考虑税前工资总额对企业财务成本的影响。
5、加班工资只针对初级管理员和工人，而中高级职员加班是无偿的。
6、对员工普调（增加、削减）工资方法。
（1）同比例调整（如都增减5％），由此造成员工等级级差拉大。
（2）等额调整（如都增减100元），由此造成员工等级级差缩小。
（3）不同比例、不等额调整，可保持级差，但操作复杂。
7、对员工工龄工资制定方法。
（1）区分社会工龄和本企业工龄，社会工龄按一定比例折算为本企业工龄。
（2）工龄工资可为一年元，逐年等额递增。也可在不同工龄段设定不同工龄工资标准。
8、考绩与工龄相结合。
（1）考核优秀的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度可大些。
（2）考核良好的员工，在同等工龄条件下，调薪幅度略小些。
（3）考核合格的员工，则按一般标准（或下调、微调）调薪。
（四）、薪资管理综述与策略
1、关于年功序列工资制。
优点：培养员工对企业的绝对忠诚以及“企业是家”的观念，员工流动性最小。
缺点：唯资历是论，可能与真正的能力脱（节），压抑积极性与创新。
年功序列制在新的经济时代变得弊大于利。
2、关于技能工资制。
这是一种新的工资制度。每人都从最低工资出发，按员工工作或考试显示的各种专业知识和技能逐步加薪。
优点：减少骨干职工的流动性，促使职工自发提高技能和多岗位适应性。
缺点：职工要求公司强化培训，推动企业培训费用与工资开支互动增长。
3、管理者薪金制定策略。
（1）对初级（基层）管理者，主要考虑外部人力市场同业职位薪金竞争性。
（2）对中级管理者，主要考虑其资历、经验专长、过去工作贡献确定。
（3）对最高级管理者，主要由企业规模、行业性质、工作绩效决定。
4、企业生命周期阶段的薪资策略。
（1）创业初期，职工尚不稳定，应以公平为主，着力提高企业总体平均工资水平，促进员工安心、敬业。因尚无明显业绩，故工资等级差距不宜过大。
（2）成长期公平与效率兼顾，拉开一定的收入差距，建立相对正规的工资制度，适度用业绩奖励调（节）。
（3）成熟期和衰退期以效率为主，激发员工工作热情以延缓企业生命周期，故应实施拉大收入差异的工资制度。
（4）当企业盈利较多时，可给员工普加工资；企业盈利较差时，可对员工削减工资。
5、国外心理学家研究表明，企业各级员工大多数（主观上）认为其报酬所得抵不上其作出的贡献。为避免其副作用，企业薪资制度应有一定透明度，可以让职工参与奖励决策，实行集体分配奖金制。
6、当工资制度不公平并难以调整时，可采取其它非薪资方式予以补偿。
