民企培训现状不容乐观
民企培训现状不容乐观
有效培训，更重视培训的成效
民企建立高效的培训体系
民企培训的突破性改革
把中层管理者请上培训快车
民营企业人力资源培训具有其独特性，简单地套用大企业的人力资源培训模式是不可取的。怎样找出自身的缺点并发挥相对优势，培训员工的胜任力，以使自身获得长期生存、持续发展的动力和能力，提升企业竞争优势，是民营企业在发展中面临的重要课题。
随着信息时代的到来，民营企业对人力资本的经营越来越重视，而其中的核心在于员工的培训与开发。为了提升培训的效果，中国民营企业家与培训经理绞尽脑汁，讲授法、工作轮换法、教练法、案例研讨法、角色扮演法等各种方法用了个遍。往往培训做了很多，培训方法也做到了常换常新，企业花费了大量的培训费用，但是培训效果却达不到企业的要求。员工普遍认为企业的培训是劳民伤财，为了培训而培训，既影响了企业的正常运营也耽误了员工的休息时间。
一、中小民营企业员工培训现状
一些以技术密集型为主的民营企业情况较好，企业家与员工的素质都较高，相对劳动密集型企业好很多。而在培训方面的情况却依然不容乐观。
在笔者进行管理咨询的过程中，发现一些民营企业的员工培训还相当原始。一线操作人员的培训主要是针对新员工，在这些一线操作员工中只有极少部分人接受过岗前培训，主要方式是会议学习和师带徒形式，主要内容是介绍创业史、岗位基本技能、安全意识和质量意识，培训时间为1～2天。大部分一线员工只是由主管简单交代一下注重事项，然后以老带新，采用跟班不顶岗的方式，逐渐熟悉上岗，时间大约为一周左右。有的新员工甚至直接上岗，没有经过任何培训。由于治理人员抱怨员工素质太低，有的主管试图通过授课的方式对一线员工进行培训，但这些员工听不懂。
民营企业的中层以上管理人员，无论是家族成员还是非家族成员，几乎没有什么培训，尽管民营企业家对企业的管理人员普遍存在着不满。民营企业都习惯于招聘现成的人才，只有极少数被企业高层看中，欲加以重用或晋升的职业经理人，才有培训的机会。
目前，我国中小型民营企业员工的培训状况是不容乐观的，它不能模拟大企业的做法，自己办培训学校或虚拟教学，甚至是从外企员工培训的经验那里得到的借鉴也很有限。现在我国的民营企业员工培训，或是因为缺乏相应的培训市场的社会服务，或是由于这些企业没有摸索到一种行之有效的办法，其效果并不理想。由于员工培训跟不上，民营企业往往只能注重“硬件”的投资，而由于不能同时提高员工的素质，造成企业“软件”发展跟不上“硬件”的发展需要，软硬件没有结合好，导致技术改造投资的收效并不理想。于是，民营企业对员工培训的心情越来越复杂，不重视不行，重视又无从下手，以至出现了员工培训活动的极度贫乏，形成民营企业人力资源培训的恶性循环。
二、民营企业员工培训存在的问题
1.民企没有针对性地设计培训内容
一些民营企业的员工培训，并不是根据不同工龄、不同职位、不同专业、不同岗位的需要开展的，在制订岗位培训计划、设计培训项目、实施培训大纲时也没有因人而异、因岗而异地进行，所选课程、培训时间和方式等并没有针对性地开展。
案例
企业培训如何落到实处
张先生是一家民营企业新上任的人力资源部经理，由于他之前在外企工作过几年，一上任，就向公司提出了一份进行全员培训的计划书，以提升人力资源部的新面貌。上自总经理，下至一线生产员工，进行为期一个星期的脱产英语培训。
为此，他向公司申请培训费用每人300元，参加英语培训班学习。这家公司老总很开明，也知道培训的重要性，很快就批准了全员培训计划。
培训的效果怎样呢？据说是除了办公室的几名人员和十来名老员工掌握并认为有所用途外，其他人员感觉没有很大收获，或是无处可用。十几万元的培训费用只是买来了一时的“轰动效应”。员工们认为此次培训和以前的没有什么差别，都是盲目的培训，缺乏系统性，甚至有小道消息传说此次培训是张先生想做给老板看的“政绩工程”。
而张先生对于类似的评论感到非常委屈：给员工输入一些新鲜血液、灌输新的知识怎么会没有效果呢？他百思不得其解：“不应该呀，在当今这个环境每人学点英语应该是很有用的呀！”
案例评点
在一些民营企业中，一些类似的“剧情”还在上演。我们应该认识到“轰轰烈烈”还不够，培训是一项提高全员素质、增强团队精神的实务工作。而不应该是“花架子”、“走过场”，甚至成为倡导者的“政绩工程”。
2.民企对培训与开发效果评估不够重视
一些民营企业较为重视的是培训资金投入的问题或者如何改善培训的方法和技术问题，却没有将精力放在培训的评估工作上，没有建立完善的培训效果评估体系。培训效果考核方法较单一，有待改进。
3.民营企业缺少高级管理和技能人才
近年来，有些壮大的民营企业一直把培养高级管理、专业技术和业务人才当作一项重要工作来做，积极为这类人才搭建舞台，但从整体情况来看，依然存在数量不足、文化程度偏低、分布不均、培养工作相对滞后等问题，远远不能适应企业发展的需要。
4.民营企业进行员工培训的观念比较落后
虽然培训的重要性已成为众多民营企业的共识，对培训的重视在企业人力资源治理中正在不断得到体现，但在人力资源培训方面的观念还比较落后。
首先，高层管理者认为培训是一种成本，作为成本，当然应该尽量降低。因此，高层管理者往往抱着能省则省的想法，不赞成在企业培训方面投入过多的资金。把这种隐藏的间接投资看成是成本的增加，却看不到它其实是通过人的改变来产生效果，通过提高员工素质来获得经济效益和社会效益。
其次，民营企业的高层领导为了节约成本，往往认为在企业效益好的时候是不需要进行培训工作的。觉得这是一种浪费资源的举动。但是，一旦经济效益不太好时，又会借口以资金不足等原因而尽量减少培训或者干脆不培训。
第三，不少民营企业管理者存在着这样一个担忧：不培训，人员素质跟不上，影响企业效益；培训后，员工又不安心本职工作，弄不好跳槽到别的公司包括竞争对手公司。于是他们会无奈地选择了这样的做法：只培训眼前必备的内容，同时也把这个原因作为不主张培训的最有力“理由”。
最后，一些民营企业高层认为，培训只是针对基层的管理人员和普通员工而言的，高层管理人员不需要培训。理由是由于自己事业的发展及公司的壮大使得自己很忙，而且经验丰富的自己本来就是人才，存在着优越感和满足感。
5.民企进行培训的规划缺乏系统性、持续性
一些民营企业虽然已经开始意识到了培训的重要性，却仍未能做到把职工培训当做一项开发人才资源的大事来抓，缺乏系统性的培训设计，而且在在职工教育体系中尚存着填鸭式教育、应试教育，操作性、针对性很差，缺乏前瞻性。据调查显示，只有5%的受训员工认为培训有用，50%认为没有用，45%认为有一点点用，“听比不听好”，这反映出民企培训往往缺乏明确的目标设置。
案例
只停留在课堂上的培训
佛山市有家生产陶瓷的制造型民营企业，由于良好的外部市场环境和正确的内部决策，这家公司获得了高速发展的契机，规模不断扩大，并正在积极进行上市准备。
公司老板很快就意识到公司内部学习速度必需与公司发展速度相匹配，这样才有利于公司的健康发展，因此培训工作得到了所未有的重视。为此公司新增培训专员一职，隶属人力资源部，并受人力资源部经理的直接管理。有培训专人的负责，使培训逐步走向了正规化。
培训专员实施单个培训控制的方式，增加了若干培训跟踪方法。例如：教师授课评估、5级课程满意度调查、课后测试、关键指标追踪等。随着培训量的增大，培训专员无法对所有培训进行跟踪，只能选择培训投入大的、或课程重要性强的、或培训被关注程度多的课程进行评估。
虽然培训工作似乎很有成效，但多数部门经理反馈培训并没有达到持续改善的效果，似乎培训只停留在课堂上，随着教室大门的合拢，培训也就此结束了。
案例评点
培训专员在培训有效性工作上没有找到工作重点。培训的根本目的是通过培训，使企业得以持续改善，调整自身的知识结构，适应外部变化，持续地保持并增强竞争力。因此培训有效性改善才是培训专员应该努力的方向。
6.民营企业进行培训的方法比较单一
很多民营企业的高层管理员在培训时往往片面地强调立竿见影，而知识的获得相对轻易，因此出现了“重知识，轻技能，忽视态度”的局面，在培训中给员工灌输大量的知识，却不去管实际应用的情况，更不用说使其建立正确的工作态度了。此外，在只重视知识的错误理解上，还存在培训方法单一的问题。类似传统培训，都是你说我听式的教学方式，老师教、学员听，这种培训方式死板、沉闷，不利于调动学员的学习主动性，学习效果欠佳。同时很多培训师也还习惯于单纯的理论讲授，并没有熟练把握现代的教学手段和教学方法，培训与实际相脱节，培训效率低下。
案例
标榜潮流却不实用的培训
深圳有家公司进行名为“创新思维解决问题”的培训，其间没有讲授沟通技巧，没有介绍团队建设，事实上既没能创新，又没有很好地解决问题。所谓“创新思维”仅仅是标榜潮流，培训课的目的应是解决问题，创新思维是无法培训的。
重要提示
对员工关于培训需求的问卷调查往往不能真实反映培训需求的状况，因为：第一，员工的培训兴趣点几乎是众所周知的，无须调查，排名第一位的必然是英语，其次是计算机或MBA；第二，问卷显示的不一定是真实的信息。
7.民营企业培训效果评估差强人意
培训效果评估是对整个培训工作的评价，以便形成较为公正和客观的人事决策，为人力资源规划提供依据，并指导晋升、岗位轮换和解聘决策。它不仅让员工了解到培训的效果，还确定了下一步的培训计划的执行，比如：它能让组织知道哪些技术和能力目前已不适合，但可以通过一些方法进行补救和开发，对所定计划及时进行调整和完善。而对于一些好的培训方法，则得到相应的推广和普及。
一些民营企业没有建立完善的培训效果评估体系，对培训效果进行测评的方法单一，培训效果评估还很不健全，具体表现在往往只在培训结束之后发放调查问卷，收集受训人员对培训组织情况、培训教师及其所讲授内容的评价和认可度，却没有系统的进行应用反馈。另一方面，还体现在没有建立适合企业特点的评估体系。民营企业生搬硬套国外的评估模型，没有结合实际加以消化，评估手段单一，工作缺乏完整性，评估力量投入不足，也导致最终评估效果不理想。
我国中小型民营企业由于种种原因，在完成原始积累、进行二次创业、欲实现更大飞跃的时候，往往陷入困境，其中人力资源的制约问题最为突出。民营企业员工素质的提高迫在眉睫，尤其是揽所有权、监督权和经营权于一身的中小型民营企业业主，其本身的素质更是决定了企业的命运。
重要提示
在吸引人才方面没有优势的民营企业，进行内部员工培训以提高员工的素质，进而提高企业的整体素质，是当前民营企业首要解决的问题。
有效培训，更重视培训的成效
随着知识经济时代的到来和现代科学技术的迅猛发展，民营企业要想在市场上求生存、求发展，要在市场竞争中立于不败之地，保持长期的竞争优势，至关重要的因素是人才。因此必须重视企业的人才资源，重视人才的培养。
而民营企业的培训往往是“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。培训目标并没有与岗位相联系，培训并没有与员工的工作绩效的提高相联系。培训并未与员工个人发展相联系，缺乏培训要求的调查，并且缺乏培训体系的规划，培训手段落后，培训形式单调，培训方法不适应成人学习特点，培训者专业化素质不高，培训资料和教材缺乏，培训政策不到位等等都给培训工作带来了挑战。
所以，民营企业的员工培训，要想达到高效、实用，就不应在乎形式，而应注重成效。
案例
在培训中发现人才
柏明顿的合作客户中，有一家生产快速消费品的民营企业，这个企业非常重视人才的梯队建设和培养，以保证人力资源体系的安全和稳定。任何岗位有了空缺，都能有合适的接班人顺利接手。这家公司几乎所有中层以上干部都有“接班人”。
但是什么样的人才能获得晋升，在这家公司中，并不是领导一个人说了算，想提拔谁就提拔谁的，公司有着标准的晋升流程，严格完善的评价体系和全面地培养制度，这已经形成了一套制度化的方法。
1.晋升前的培养
晋升人员在正式上岗前，必须接受相应的培训，这个培训是晋升的前提和通行证，不管你的能力有多强，如果拿不到培训结业证书，就没有晋升的机会。
2.人才评价
当然，接受过培训的人也不一定就能成功晋升，还必须通过公司的人才评价系统的考核，看他有没有能力胜任新的职位。
3.实践锻炼
接受了培训，通过了人才评价系统的考核，这就证明了此人具备了晋升到新职位的能力，这时他就成为了“候补队员”，等有职位空缺，他就可以顺补。
复合型人才的培养方式是轮岗。这家公司挑选几个有潜力的好苗子，提供给他们在各个岗位锻炼的机会，让他们轮岗，可能在人力资源部待上半年，财务部三个月，技术、生产等部门三个月，让他们充分了解各个岗位的流程、工作方法，这些人未来就可以培养成复合型的干部。
一、民企培训要避免流于形式，更注重针对性的培训
当前我国民营企业在中层管理者培训方面，做得还很欠缺。笔者在管理咨询过程中了解到，一般民营企业的员工培训可以分三类：一是为了申请某些资质必须进行的培训，或为了招标时需要的证书而参加的培训，是企业营运平台建设的一部分；二是“头痛医头脚痛医脚”的方式，企业哪些项目或哪些方面管理已经出了问题，不培训不行了，只好尽快安排培训，是补漏式的培训；三是由于员工有学习的要求，特别是中层干部，他们是企业的业务骨干，企业为了留住人才，把培训做为一种奖励或福利。
民营企业要从形式化的培训，变为实务的培训，注重培训的内容，保证培训内容的适用性、针对性。
重要提示
新经济的转变带来非常高质量的就业要求，对人才的知识生产能力、传播能力、创新能力、治理能力的要求越来越高，这就要求我们更注重培训内容。企业的培训人员要密切注重观察、跟踪各种新技术、新知识，包括商品技术、经营技术和治理技术等。
案例
三星严格有效的新员工培训
三星电子作为一家世界知名的企业，在新员工培训上，有很多可以让中国家族企业参考借鉴的地方。
1.新员工第一课，永远是企业文化
每个新加入三星电子的员工，第一天接受的永远是企业文化课。三星的企业文化内容很多，有三星发展史及现状，三星新经营哲学，三星的核心价值体系，等等。而且企业文化不是干巴巴地讲，还有生动的影像，这些影像教材很多是韩国总部制作后散发的。新员工们上完了企业文化课，会对三星有非常全面的了解，而且大多数都会感到震撼，产生一种自豪感。
2.高层对于培训，一直都非常重视
每次新员工的欢迎式，负责该新员工所在部门的经理一定要参加并讲话。如果条件许可，还会请到公司的最高经理来参加培训。领导的重视，使得下面负责培训组织的人员更无法掉以轻心，所以一次培训经常是从两个月前久开始准备。
3.注重培训的细节与执行
从培训立项开始，要先进行计划的制定，然后从培训经理到上面的主管部门长，经常就这个问题要开几次讨论会，讨论相关细节准备问题。所有的项目细节，如课程的设置，学员的食宿安排，培训场地的选择，各种印刷物的制作等都会列出详尽的时间进度表，并且所有的安排最后都汇总到一张预算表上。在培训前一天，培训经理和相关负责人会亲自到会场进行布置和检查。
4.培训的过程就像拉练活动
新员工培训时间通常是两周，这两周的时间日程安排相当紧张。早晨有晨练，白天有课程或参观工厂，卖场实习，晚上还要讨论，写感想、写作业。有时小组晚上讨论到好晚才能交差。半个月封闭培训下来，基本被“洗脑”了。正如一位三星公司的总监戏言，要让他们从进三星第一天开始，就要知道，进三星可不是那么容易的事。
二、要想培训取得好效果，民企就要建立完善的培训机制
目前我国大部分民营企业还没有形成完善的培训体系。如在培训管理机构方面，仅有少数企业设有自己的培训部门；在培训制度方面，部分民营企业声称有自己的培训制度，但几乎所有的企业都承认自己的培训制度流于形式；在培训负责人方面，只有少部分的负责人在任职前从事过培训管理工作；在培训需求方面，没有一家企业有过规范的培训需求分析。更严重是，尽管超过半数的民营企业有自己的年度培训计划，但大部分的年度计划都没有得到有效执行，其中很多企业每次培训的计划是临时制定的。
培训和发展不是解决企业所有问题的灵丹妙药。然而，使员工具备相应的知识和技能，并促使他们发挥各自的能力，这对企业而言是极为重要的。因此，对于培训，不仅要有观念及态度上的对策，还要有相关的机制上的规定，来保证员工培训的顺利实施。
民营企业最容易忽视的就是对员工的培训与发展的关注，这也是民营企业人才流失的原因之一。民营企业应从企业的长远战略发展入手，在建立培训新机制的过程中，加大企业培训投入，着重做好优秀管理人才、专业技术人才和科研专业人才的储备工作，造就和培养一批适合企业未来战略目标的，素质高、能力强、业务精的复合型人才，使他们成为企业增强竞争力、谋求长远发展的骨干力量。因为，对员工进行战略性的培训是组织资源的明智投资。
案例
多方位的员工培训
“无论你进IBM时是什么颜色，经过培训，最后都变成蓝色。”这是IBM新员工培训时流行的一句话。
IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。
随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。
电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。
三、民企拔苗助长的培训心态需要改变
民营企业安排一次培训不容易，一些管理者往往对一次仅2～3天的培训抱有过高的期望，希望通过培训来解决面临的许多问题，于是，培训中普遍存在内容庞杂、目标过大、人员过杂的现象。中层管理队伍的许多问题需要长期的培训来解决，况且，许多问题并不是单靠培训就可以解决的，如制度问题、市场问题等，而且效果难以评估。
从目前大多数企业的培训体系来看，尚无法保证有限的培训投入产生出理想的培训效果，因此，尽快建立和完善培训体系，在制度、机构、人员、经费、课程、教材、设施、运作机制等方面规范化、制度化是民营企业的当务之急。另外，培训经费没有得到合理利用。目前民营企业的培训经费不仅在绝对值上低，而且，有限的培训费用没有得到合理地利用。表现在培训经费使用的随意性，高层觉得什么培训好，花钱多点没关系，觉得培训不好，一分钱也不花；这是很不合理的。
案例
激发员工参与培训的热情
浙江有家股份制的民企，在技术培训后就开展岗位技能竞赛，获胜者由总经理在员工大会上颁发荣誉证书和奖金奖品，个人荣誉感和好胜心也会让流水线上的工人发挥空前的学习热情。
再如管理培训后就开展案例竞赛，各项目团队纷纷主动应用学到的管理理论和工具，竞相总结展示自己团队的成绩和收获，在奖励方面，优胜团队获得的则是团队活动特别预算。通过精心策划，原本用于培训实施的预算被转移到了效果的催生环节，有效引导了学员自发挖掘展现实践效果，突破了培训见效难的瓶颈。
在内部培训师的激励方面，设置兑换公式，按照授课时间等指标给予培训师们积分，这些积分可以定期兑换，人力资源部则在每次兑换季推出包括带薪假期、由世界名牌厂商出品的带有公司标志的服装包袋和热门文艺演出入场券等在内的精美奖品，积分最多的培训师还将在年会上获得刻有培训师姓名的水晶胸章，这些激励常常惹得培训师们掐着手指拼命备课。
四、民营企业要建立不同层次人员的培训机制
要建立不同层次人员的培训机制，也就是要加强人力资源培训的系统性，包括员工培训的层次性、全方位性和全程性。员工培训并非仅仅针对新员工和一线的工作人员，还包括中高层治理者，只不过培训的内容、方式和要求各有不同。员工培训的全方位性主要体现在培训的内容丰富宽泛，能满足不同层次的需求。
五、要想取得良好的培训效果，就要灵活运用培训方法
民营企业培训计划做得是否合理、培训的讲师是否足以胜任、被培训的学员是否真正投入等。现在培训行业发展很快，搞培训的公司很多，但鱼龙混杂，主要是师资实力问题。笔者觉得中国大学的老师们比较缺乏实际经验，学院派的居多，从理论到理论，缺乏鲜活的实际案例，会影响培训效果。
因此，采用培训与工作轮换相结合的方式更好。定期改变中层管理者的工作部门或岗位，让他们到各个部门或岗位去丰富工作经验，扩大对企业各个工作环节的了解，以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解。
另外，将培训与参与企业决策同时进行，效果会更明显。让中层人员参与企业高层次决策，让他们就企业组织结构、经营管理人员的奖酬机制、部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想，促使中层管理人员为自己的决策承担责任，再在培训中寻找差距。如果总经理能亲自对中层人员培训，对宣讲公司的经营理念、树立自身威信、迅速提高中层素质都很有帮助。
案例
联想培训：培养具有联想血型的人
联想认为，企业有血型，符合这个血型的人，才能成为联想的员工；不符合这个血型的人，联想与之无缘。联想需要三种血型的人：能独立做一摊事情的人；能够带领一帮人做事情的人；能审时度势，一眼看到底的领军人物。
1.联想的培训架构
企业的培训有两种架构，一种是直线型，企业培训部统管企业所有的培训，某个部门要培训，就给培训部提需求，整个企业的培训只有培训部输出。另一种是事业部体制，集团总部有培训部，各分公司也有培训部。联想的培训正是这种事业部的组织架构，培训组织渗透到公司的业务部门。
2.管理学院的主要任务
联想集团管理学院不管技术培训，也不做前线销售培训，主要任务有：新员工入职培训，一年两期联想经理培训，为期2天的联想高级干部研讨班，外地平台新员工培训，企业文化培训，通用技能培训，培训实施，企业文化的提炼，学历和海外培训。
企业培训是一种演练。联想不断去演练那些大家认为没有新鲜感的历史，目的只有一个：让他们真正从这些简单和直白得有些“土”的道理中，焕发出一种精神和行动，这样的人，就具备了联想血型。
重要提示
在培训下属员工前，经理人自己得先努力学习，掌握必要的新知识或新技能，有备而来，否则，难以使下属员工信服。
六、民企进行高效培训，就要从员工需求出发
笔者曾经询问过多家企业的人力资源部门：“你们培训的目的是什么？”很少有人力资源经理回答说是满足员工的培训需求。这正是我们很多企业培训效果不好的根源所在。如果不了解员工的需求，培训就是盲目的。
更重要的一点就是培训过后要通过考试或是培训效果跟踪调查保证培训效果。很多员工反映“培训听的时候很认真，一回家就都忘了”，这是很多企业遇到的问题。其实培训课程的结束并不意味着培训的结束。如果没有后续的保障手段，培训只能是“热闹一时”，而不能给企业和员工带来实质性的变化。除此以外，针对不同的员工设计不同的培训方法和课程也很重要。只要尊重员工的选择，创造积极向上的学习氛围，企业的培训就一定能够达到预期的效果。
培训需求的评估需要从组织、工作、人员三个层面来进行，且三个层面的培训需求分析是一个有机系统，因此在培训需求评估时缺少任何一个层面都不能进行有效的分析。但是在现实中，这三个方面的需求往往并不完全一致，因此在确立培训需求时应取这三个方面的共同需求区域，并以此作为企业培训的目标。
案例
员工对培训不“感冒”
与柏明顿合作的客户中，有一家生产高档家具的民营企业，由于公司规模的持续扩张和经济效益的稳步提升，公司高层逐渐感觉到，员工的综合素质和技能已无法满足公司快速发展的需要，并将成为制约公司可持续发展的一大瓶颈，于是决定将全面提升员工素质和技能当作人力资源部门长期关注的重点。
这家公司根据发展需求，重新修订了现有岗位的任职要求，同时向员工下发了培训需求调查表，但是调查结果显示，很少有员工提出明确的培训需求，而且大部分员工反应较为冷漠。于是，人力资源部提出培训计划，并开展了一系列的培训活动。
由于各部门业务非常繁忙，这家公司做出硬性规定：除特殊原因外，所有相关员工必须全部参加培训。
经过一段时间的培训，员工素质和技能均有一定程度的提高，但是课堂气氛呆板，员工不主动参与互动，受训员工对所学知识不能融会贯通，参加培训也是为了应付培训后的考试。
经人力资源部了解，产生以上现象的主要原因为：员工对自己在素质和技能方面所存在的“短板”认识不清晰，大多数人不喜欢公司确定的培训内容，对公司硬性规定必须参加有抵触情绪。因此，部分员工学习热情不高，基本以“应付”的态度对待培训。
案例评点
这家公司培训效果不理想，是由于员工对培训的重要性和自身的培训需求不明确，致使他们无法充分认识自身所存在的差距和需要改进的方向，以及技能、素质的提升所能带来的积极作用，因此没有从内心真正产生培训需要。培训内容的设计也与员工需求有所差距，员工因而缺乏主观能动性，培训效果自然不好。
七、民营企业如何进行员工培训效果评估
培训是一个系统工程，而培训效果评估是其中最重要的一个环节，它是检验培训是否真正取得实效的要素所在。
因此，在实施培训效果评估时，既要考虑培训对象的反应及把握知识与技能的程度，也要考虑培训对象在工作中行为的表现是否发生了改变及在工作中导致的结果如何，同时还要考虑培训的投入与产出，以确保作为一种投资的培训活动产生的回报率符合企业的预期。
培训有效性评估的结论可以做为培训决策者、组织者筛选培训方案、调整培训计划、解决存在问题，以及后续培训项目是否继续等决策判定的依据。开展培训有效性评估对于企业和个人而言都有着十分重要的现实意义。对民营企业来说，它既是实现培训资源合理配置的有效途径，又是衡量企业培训是否有效、实现培训目标的重要手段，同时对未来的培训工作又起着非常重要的指导作用。对个人而言，培训有效性评估一方面是确保学员能有针对性地学习知识和提高技能；另一方面，对学员职业生涯发展也有重要意义。
民营企业应建立高效的培训体系
当今企业正处于巨变的时代，面临来自全球的竞争压力。同时，知识和资讯也呈爆炸式增长趋势，全然改变了员工和企业以往赖以生存的环境。民营企业该如何应对这些变化？勿庸置疑，提高企业和员工的学习能力，是企业在巨变中获胜的唯一途径！
当前，民营企业不断加强了对员工培训的投入，并且把企业培训体系作为企业人力资源开发的一个重要手段。对员工的培训和培养，是企业的一种责任担当。同时，民营企业也希望能把培训资源作为一种有效投入，希望从培训中获取更多的效益。因此，民营企业需要构建和完善自己的培训系统，探索培训的新理论和新方法，致力于提升培训效果。
一、民营企业培训系统的构成模块
对于企业的培训系统模块、培训功能的划分，不同的企业有着不同的理解，据此也有不同的划分方法。但无论培训系统怎么划分，培训需求管理体系、培训课程开发管理体系、培训师队伍建设和管理体系、培训效果评估体系，都是一个企业培训系统的关键与核心。
1.员工培训需求管理体系
根据笔者在企业的观察和调查，很多民营企业的培训主管部门和相关负责人，都意识到了培训需求分析的过程对成功实施培训的重要性。并且这些企业一般也会在培训之前，向各个部门下发各式各样的培训需求调查表，有些表格的栏目考虑也可谓周到详尽。
但是很有趣的是，精心策划的培训依然不能满足企业和员工的要求。笔者认为对培训需求的管理，仅仅停留于工具、方法和流程层面是远远不够的，培训需求调查人员应该能够有效把握培训需求的发生时机。近年来，由于新设备、新方法、新流程、企业的重新定位等，导致员工的工作环境、方式、内容亦跟着发生变化。企业和个人要在这种环境中得以生存并获得发展，就必须对变化做出灵活的反应。当员工个人职位发生变动，如轮岗、提拔，或当员工有个人发展的愿望时，也都会向组织提出培训的要求。企业每次的绩效评估，通过分析员工各类技能的差距和不足，也对培训提出了需求。
案例
做好培训需求分析
笔者曾遇到这样一家药业集团，该集团经过了5年的发展，在当地区域市场达到了龙头老大的地位。但该企业老总不甘于现状，于2009年初开始了外部区域的扩张。为了配合企业的拓展，该企业内部进行了大大小小不下于100场的培训，既有内部的培训，也有外部的培训。但是随着扩张不断进行，即使进行了多次的培训，企业面临的问题仍然接踵而至。企业在当地的市场经过几年的深度挖掘，业务规模趋于饱和，业务量以及毛利率都很难再继续提高。新兴市场不断亏损，业务量无法提升，利润也不能补偿企业拓展而产生的成本。此时企业上下都在不断深思，为什么做了如此多的培训，却不能取得预期的效果。
机缘巧合，柏明顿公司为这家公司提供了基于集团管控、组织模式、薪酬及绩效管理等方面的管理咨询。在咨询的过程中，专家组对企业培训现状进行了调查。人力资源经理介绍说该企业培训管理做的相当规范，培训需求调查、培训计划制定、培训实施、培训现场管理、培训效果评估等方面都做了。顾问组也参加了该企业举办的几场培训，培训现场气氛和热烈，主持人与员工也进行了大量的互动，现场反应很不错。于是顾问组就百思不得其解，问题出在什么地方呢？就在此时，顾问组调阅了该企业培训需求调查的相关资料，顿时豁然开朗，发现问题所在。
该企业在进行员工培训时，犯了企业员工培训中的大忌，就是培训需求分析环节没有做好，培训需求不明确。没有抓住员工培训的牛鼻子，培训没有从企业的发展战略、行业特点、岗位能力要求、员工绩效表现出发，培训不是有的放矢。这样的培训必然是吃力不讨好，最终导致企业浪费了金钱，员工浪费了时间与精力。
基于以上认识，顾问组提出要从公司组织视角、岗位视角、员工视角来进行培训需求分析，这个分析方法是要跳出目前的分析方法，使得培训紧扣公司战略，抓住岗位要求与员工需求，使培训既对企业发展有利，又对员工职业发展有利。
咨询项目实施以后，顾问组为公司拟定了培训计划、课程体系、培训讲师体系以及培训实施体系。通过一系列的培训，员工加深了对公司行业特性、战略转型的理解，更加明确了岗位职责要求与个人绩效低下的原因。经过2009年公司上下的共同努力，销售业绩与毛利率大幅增加，超额实现了公司年初定下的目标。
2.员工培训课程开发管理体系
柏明顿公司有这样一家客户，该公司为了提升培训效果，采取的是“拿来主义”的做法，全盘引进了日本丰田的培训模式和内容，结果却造成了严重的“水土不服”，其后果可想而知。可见，企业内部培训课程的设计开发，一定要根据企业的现状有针对性地量身定做才行。
企业如果完全采用外部的培训课程，就会出现大量培训内容与实际工作不一致的情形，出现虽然培训的现场感觉很好，但在实际工作中无法应用的情形。为了改变这一状况，企业就需要制定适合自己的内部培训课程，提高培训的针对性和实用性。
由于课程开发是一种技术性很强的工作，我们认为企业可以在专业咨询机构的协助下，建立一套完备的、涉及本企业各个层面的、各个类别的课程体系。企业的整套课程体系一方面应分层分类，一方面也应用企业的战略、能力模型这样的主线贯穿起来。
重要提示
培训绝非是可有可无的，它是一项重要的人力资源治理工作，是民营企业的培训课程或者管理需要系统观念。可以想见，如果培训的相应负责人没有整体的企业观，没有对企业的使命、愿景、战略的深入理解，企业培训课程管理体系就无法累积、贡献组织发展所需的知识资源与能力。
3.培训讲师队伍开发和管理体系
民营企业员工培训中，如何开发和管理培训师，应该采取“请进来、传帮带”的模式。一方面，企业应该注重与外部优秀的培训机构形成长效的合作机制；另一方面，企业还需建立自己的内部培训师培养、认证体系，通过完善的师资管理制度，鼓励有经验、有能力的员工和管理者在组织内分享知识、培养人才。
案例
有针对性的培训
笔者在从事管理咨询的过程中，接触到一家机械制造民营企业，该企业规定一个管理人员若想晋升，必须要在企业内部授课一定时数，并且授课质量评估达到一定的标准。通过内部讲师队伍的开发和管理，不仅能解决培训课程的针对性、可迁移性的问题，而且也是企业人才培养的一种有效方法。
4.员工培训效果评估管理体系
培训效果评估是指在培训结束后，对培训的效果进行总结性的评估与检查，跟踪与改进，是对整个培训过程的闭环控制。但从实例调查中，我们发现要么培训效果评估工作在某些企业得不到应有的重视，要么在某些企业，培训效果评估变成了简单的针对受训员工的满意度调查。
其实，培训效果评估是一种多维度的评估，包括对培训本身的（对培训内容、培训方式、培训讲师），对参训学员的（对培训知识的掌握程度、对实际工作的帮助），对工作绩效的（培训对工作绩效提高的贡献），甚至对整个企业的（给企业带来的经济收益）。现在国内外常用的培训效果评估技术是柯氏四级培训评估模式，简称“4R”，主要内容包括以下几个方面。
反应评估——评估被培训者的满意程度；
学习评估——测定被培训者的知识获得程度；
行为评估——考察被培训者的知识运用程度；
成果评估——计算培训创出的经济效益。
这四级评估依次由易至难，一般企业只是进行到第三级，但是这个模型却为我们实践中的培训效果评估提供了一个清晰的指导思路。
