工作评价的方法主要有四种：工作排序法、岗位分类法、要素比较法、要素计点法。
6.3.1 工作排序法
工作排序法是一种比较简单的工作评价方法，是由评价人员对各个岗位的重要性做出判断，并根据工作岗位相对价值的大小按升值或降值顺序来确定工作岗位等级的一种评价方法。
1）工作排序法的分类工作排序法可分为直接排序法、交替排序法和成对比较法三种。
（1）直接排序法，指简单地根据工作岗位的价值大小从高到低或从低到高对工作岗位进行排队。
（2）交替排序法，其评价程序是：将企业中相对价值最高与最低的工作岗位选择出来，作为工作岗位评价高低界限的标准，然后在此范围内，将所有的工作岗位，按其性质与难易程度逐一比较排序，最终形成工作岗位之间的高低价值差异。
（3）成对比较法，其评价程序是：将企业中所有工作岗位，成对加以比较其价值，然后汇总其得分进行排序。表中的岗位工作价值从高到低排列为A、B、C、D。
2）工作排序法的步骤
（1）选择工作评价主体，即选择工作评价者问题。一般需要建立一个由管理人员组成的委员会来担当工作评价的主体，必要时可以聘请外部专家，以减少偏见，保证评价的客观性。工作评价主体必须对每一个需要评价的工作的细节都了如指掌。
（2）选择工作评价客体，即选择参与排序的工作岗位问题。这主要针对岗位较多的组织，不可能对所有的岗位都进行一一排序，需选择一些关键的岗位作为基准岗位。首先对它们进行排序，接着将其他岗位与相似的基准岗位进行比较，在此基础上做进一步排序。
（3）获取与岗位有关的信息。通过工作描述，获取有关工作目的、职责、工作关系以及在组织中的地位等信息；通过工作规范，详细了解该岗位所需的教育、经验及专业知识等。在工作分析结果的基础上，对工作岗位进行排序比较客观。
（4）进行评价排序。选择不同的排序法进行评价。最后，还需综合不同评价者的排序情况，对排序结果做进一步的检查，对其中不合理的地方进行调整，得出最终的排序结果。
3）工作排序法的优缺点
（1）优点。快速简单，容易操作，省时省事，能够获得更多人的认可，对职务层次较少的企业一般比较适合。
（2）缺点。评价者的主观思想可能会影响评价结果；不容易找到熟悉全部工作的人员。由于很多企业工作种类较多，工作排序法带来的工作量很大。
总之，工作排序法适用于结构稳定、机构简单的小企业。工作排序法虽然不是很精确，但较易使用，因此可以根据企业实际来进行操作。
6.3.2 工作分类法
工作分类法是按事先设计的一个标准量表，把工作岗位划分成若干类别，每个类别和级别都有明确的标准界限，有时也可举例加以说明。根据所评价岗位的整个价值与几种分类描述的关系紧密程度，分别把评价岗位划入特定类别。此方法需要有工作说明书和岗位等级的说明。
1）工作分类法的步骤
（1）收集工作岗位相关资料。这点与工作排序法相似。在对工作进行分类之前，必然需要掌握大量相关信息，以便于划分工作岗位等级。一般来说，这些所需资料都可从工作分析的结果中获得。
（2）对工作进行分类，确定合适的岗位等级数量。无论是对同一性质工作，还是包括不同性质工作在内的组织，都需要将工作分类，并确定合适的岗位等级数目。等级数目取决于工作的性质、组织规模的大小、职能的不同和工资政策。
（3）编写每个工作岗位等级的定义。等级定义就是给建立起来的工作等级做出分类说明，它是在选定重要因素的基础上进行的。同时等级定义主要是用来指明岗位所承担的责任性质、职责范围，即岗位内容概要、所承担责任、所需具备的知识水平和技能等。等级定义是工作分类法中最重要的一步，必须使相邻两个等级之间技术水平和责任大小显而易见。
（2）缺点。不容易清楚地定义等级，很难说明不同等级的岗位之间的价值差距。如果定义界限模糊或不准确，容易引起被评价岗位的员工与岗位评价者的争论。
总之，工作分类法适用于工作岗位较多，工作职责、内容、技能与环境差别较大的情况。
“实践练习6-3”
请根据自己的理解，判断下面说法的正确与错误。
1.工作分类法比工作排序法更为精确、客观。（）
2.在岗位多样的复杂组织中，工作岗位等级定义相对容易。（）
3.工作分类法执行速度较快，对评价者的培训要求少，管理比较容易。（）
4.工作分类法中最重要的一步是评价和分类。（）
5.工作分类法和工作排序法一样，对不同等级之间的价值差距难以确定。（）
参考答案：
正确的有：1、3、5错误的有：2、4
6.3.3 要素比较法要素比较法是通过不同的薪酬要素多次对岗位排序，然后再综合考虑每一个岗位的序位等级，得出一个加权的序列值，最终确定岗位序列。
1）要素比较法的步骤
（1）获取岗位相关信息，确定薪酬要素。根据工作说明书收集工作评价的相关信息，确定岗位上的薪酬要素。一般来讲，企业通常使用以下薪酬要素：心理要求、身体要求、技术要求、职责要求、工作条件。
心理要求主要包括心理特征、基础教育和专业知识；身体要求主要包括身体素质和身体状况；技术要求主要包括身体协调能力和工作经验积累；职责要求主要包括对原材料、加工材料、工具、设备和财产所担负的责任，对钱或流通票据所担负的责任，对盈利或亏损、储蓄或投资等所担负的责任，对公共合同所担负的责任，对担负的记录责任所担负的监督责任等。工作条件主要包括环境影响，如温度、湿度、光线、拥挤度、工作同事等，还有来自工作场所或环境的职业伤害和工时的长短。
（2）选择关键基准岗位。由评价小组挑选出15-25个在所评价的岗位等级中具有代表性的典型岗位作为关键岗位。
（3）根据所选薪酬要素将关键岗位排序。排序过程以工作说明书中的岗位描述为基准。首先由评价小组每个成员分别按不同要素逐个岗位排序，然后再集中评议出每个岗位的序列值。该表表明如何分别依据五个薪酬要素对关键岗位进行排序。
（4）根据薪酬要素确定各岗位的项目工资率。评价小组根据五个薪酬要素确定每个关键岗位的工资水平，即赋予每个要素在确定岗位工资水平中的权重。例如，如果某普通岗位的现行工资是500元，评价小组可能这样确定岗位的工资水平：心理要求60元，身体要求220元，技术要求70元，职责50元，工作条件100元，总额就是500元。按照这个步骤，就可以确定每个关键岗位的工资率。
（5）根据工资率将关键岗位排序。依据各薪酬要素对每个岗位排序，但排序的标准是每个要素在工资决定中的权重。
评价小组的成员可以先分别据此将岗位排序，再评议每个要素在各关键岗位对应的工资权数。
（6）根据两种排序结果选出不具有代表性的关键岗位。现在，对每个关键岗位都有两种排序结果：
第一种是根据第三步得出的最初的排序，它是依据五个薪酬要素将各岗位排序的。
第二种是根据第四步和第五步得出的排序，它反映了各薪酬要素在各岗位的工资权数，据此可以得到结果。
每个要素都对应着每个关键岗位的两种排序结果。每个要素所对应的两种排序结果应该是一样的。如果这两种排序结果不一致，而且差异太大，就表明这个关键岗位代表性差，不能作为关键岗位使用。
（7）确立岗位薪酬等级。根据第五步得出的工资分配表，对所有关键岗位依据每个人的薪酬要素分别确定其大致的工资水平。例如，根据“心理要求”要素，电焊工应为400元。
（8）利用基准岗位比较其他岗位的等级。按照各薪酬要素，将要评价的其他岗位同相应的基准岗位进行比较。假设你需要确定某主管的工资水平，可以依据相同的薪酬要素将其同所列的其他岗位相比较。
2）要素比较法的优缺点
利用要素比较法所得的工作评价结果更加精确地反映各工作岗位之间的关系，但一定要慎重选择薪酬因素，并应根据市场变动，及时调整基准岗位的工资水平，以确保其结果的准确可靠性。
总之，要素比较法适用于侧重研究多种因素对工作带来影响时的工作评价。
6.3.4 要素计点法
要素计点法，也称要素评分法，是首先确定影响所有工作岗位的共有因素，并将这些因素分级、定义和配点，以建立起评价标准，然后依据这些标准对所有工作岗位进行评价，以取得它们的相对价值，并据此来制定工资等级的一种工作评价方法。
1）要素计点法的操作步骤
（1）确定要评价的工作岗位系列。系列划分可以根据企业的具体情况进行，如技术系列或生产系列，中层管理者或科员系列等。由于不同部门的工作岗位差别很大，通常使用不同的点值评定方案来评价组织中所有的工作岗位。
（2）搜集岗位相关信息。其包括工作说明书等文件。
（3）选择薪酬要素。不同的岗位系列有不同的薪酬要素。
（4）界定。详细界定每个薪酬要素的边界，以确保评价人员在应用这些要素时能够保持一定的公平性，这些通常由人力资源专家来做。
（5）确定要素等级。确定每个薪酬要素的等级后，评估者才可以评定每个岗位的要素等级。一般每个要素包括的等级不超过5-6个，等级太多容易造成比较困难，等级太少容易造成界限不清，实际等级数主要取决于评价者的评价需要。每个要素的等级数目可以不同，但等级数应限制在可以清楚区分岗位的水平上。
（6）确定要素的相对价值，即确定每个要素的权重。对于不同的岗位系列，各要素的重要性是不同的。通常由评价小组来仔细研究要素及其等级定义，然后决定每个岗位系列中各要素的权重。
下面介绍确定权重的一种常用处理方法。比如，某工作岗位的薪酬要素有决策、解决问题、专业知识三个，如何确定其各自所占比例？
首先，对权重最高的要素赋值100%，然后将第一个要素重要性的百分比作为参照，确定其他要素的赋值。例如，决策：100%解决问题：85%。
专业知识：60%其次，将各赋值加总（在此例是：100%+85%+60%=245%）。然后照下列方法将其转化为100%之内的值：决策100÷245=0.4082×100%=40.8%解决问题85÷245=0.3469×100%=34.7%专业知识60÷245=0.2449×100%=24.5%总值为100.0%。
（7）确定各要素及各要素等级的点值。例如，假设工作计划的总点值为500，而“决策”要素的权数为40.8%，因此它的点值为204（40.8%×500）。接下来是把204点在“决策”要素内部分配。这意味着最高层次的决策能力的点值为204.然后以等差的形式确定最高要素等级和最低要素等级的点值。
例如，“决策”要素分为5个等级，则用等级数5除204，公差是40.8.为了方便，可以取整数值。于是最低等级的点值为41，第二等是82，第三等是123，第四等是164，最后一等即最高等级的点值是204.对每个要素都可以作这种类似处理。
（8）编写工作评价指导手册。制定岗位点值方案的最后一步是编写“点值指南”或“工作评价指导手册”。这一步只是把各要素及其等级的定义、点值汇编成一本便于使用的指导手册。
2）要素计点法的优缺点
（1）优点。与非量化的工作评价方法比较，评价更为精确；允许对工作岗位之间的差异进行微调；可以运用可比性的点数对不相似的工作岗位进行比较。
（2）缺点。耗费的人力、物力和财力较多，耗时较长；在等级界定、权重确定等方面存在一定程度的主观性。
总之，要素计点法适用于侧重研究各种因素在多大程度上影响工作时的工作评价。
“实践练习6-4”
请您思考要素计点法的核心是什么，并完成以下任务。
某咨询公司有如下职位：总经理、培训师、客户主任、销售经理、财务人员、市场推广人员、前台接待人员、司机。请您根据要素计点法确定这些职位的等级。
回答：
1.要素计点法的核心是：
2.运用要素计点法的过程：
3.得出评价结果：
