快速发展行业的特征是：技术变革很快，产品生命周期很短，一些重要的新竞争对手不断进入该行业，竞争对手经常采取新的竞争行动（其中包括为建立更加强大的地位而进行的兼并和购并），购买者的需求和期望变化很快。
高速发展的市场环境存在重大的战略挑战。由于每天都有这种或那种重要的竞争发展态势方面的消息，所以对所发生的时间进行检测、评价和做出反应就成了一项艰巨的任务。在快速变化的市场中取得成功往往取决于在公司的战略中注重以下一些因素：
首先，积极投资于研究与开发，使公司处于技术的前沿。拥有技术诀窍并将这些在技术诀窍上取得的进步转化成创造性的新产品（并且紧跟所有竞争对手所开创的进步和特色）的技能和能力是高技术市场的先决条件。但是，将公司的研究与开发集中于一些关键的领域是非常有用的，因为这样做不仅可以避免公司资源的过度分散，也可以加强公司的专有技能，完善掌握技术，完全实现经验曲线效应，在某一项特定的技术或产品上占据统治地位。
其次，开发组织能力，对重大的新事件做出快速的反应。快速反应具有很大的重要性，因为对将要发生的变革几乎不可能进行预测，而且，竞争厂商必须敏捷而快速地调动公司的资源，对竞争对手的行动或者新的技术发展态势或变化的顾客需求或攻击反应慢的竞争对手做出反应。资源灵活性一个关键的成功因素，因为它是一种调节现有能力的能力，是一种创造新能力的能力，是一种能够在任何竞争对手成功地开拓出来的技术途径和产品特色方面与竞争对手匹敌的能力。如果一家公司没有这样的组织能力，如速度、灵活性以及能够发现满足顾客的新途径和更加方便的创造性，那么，它就会很快失去竞争力。
再次，依赖于同外部的供应商和那些生产关联产品的公司建立战略联盟，让它们开展整个价值链体系中他们有着专业化专门技能和能力的活动。在很多快速发展的行业中，技术的扩展很宽，往往会产生很多新的路径和产品种类，没有哪一家公司拥有足够的资源和能力来追求所有的路径和产品。专业化（以便促使必要的技术深度）和聚焦战略（以便保存组织的灵活性，充分利用公司的技能）是必要的。公司加强其竞争地位的方式不仅可以通过加强自己资源的方法，也可以同制造最先进的零配件的供应商建立伙伴关系以及同关联产品的主要生产商进行合作。
出生于夏威夷的史蒂夫·凯斯，从小就对商业感兴趣，大学毕业后他曾先后供职于宝洁公司和百事公司，1983年加入量子电脑服务公司，12年后执掌帅印并将其更名为“美国在线公司（AOL）”。在短短的4年间，史蒂夫领导的美国在线公司已拥有500万名用户，并且还在以每周7.5万人次速度递增，使得美国在线公司的在线服务取得了骄人的成绩。这样的成绩究竟是怎样取得的呢？看看美国在线的战略管理吧。
新媒体的先锋
“凯斯从小就很自信，并且有非凡的经商天赋，然而更重要的是他善于独立思考。”史蒂夫的哥哥、现任旧金山汉姆布瑞奇·奎斯特投资银行的主席兼执行总裁的丹尼尔·凯斯说。凯斯姐弟4人都出生在夏威夷的火奴鲁鲁，父亲是一名商务律师，母亲是一名教师。丹尼尔比凯斯大一岁，两人从小就喜欢搭伙做生意。
还在他们年纪不大的时候，兄弟两人就联合成立了“凯斯集团”。用丹尼尔自己的说法，他们的公司是“一家跨国邮购公司”。这家公司销售的商品种类繁多，从种子到明信片样样俱全。他们的产品通常是通过邮购出售，有时他们也会逐户上门推销。走运的时候，两人能够赚上数十美元。最让两兄弟自豪的是，他们的凯斯集团成了瑞士一家钟表厂驻夏威夷的代理商，尽管他们一块表都没卖掉，但这并不代表他们没有成绩。
大学毕业后，凯斯加入了宝洁公司，负责销售日用品。两年之后他对这份工作感到厌倦，不久他转入了百事公司的比萨饼屋，做一名部门经理，他的主要工作就是从一座城市飞往另一座城市，品尝各地的美味佳肴，寻找顾客喜欢的口味。为了打发旅途中的空闲时间，他花100美元买了一台笔记本电脑，并从此迷上了在线服务网。他说：“想想你坐在自己的旅馆房间里，通过电脑与一群陌生人聊聊天，或是逛逛网络商场，那感觉简直太奇妙了。”与此同时，凯斯的哥哥丹尼尔加盟了汉姆布瑞奇·奎斯特公司，担任影像控制公司的董事会代表。
1983年是史蒂夫的人生转折点。那年他在拉斯维加斯的家用电器展示会上遇到了丹尼尔，丹尼尔把他引荐给了影像控制公司的老板，他们当场同意招用凯斯为公司的营销助理。早已不愿再“吃”比萨饼的凯斯爽快地答应了。后来由于公司出现了赤字，董事会解散了管理班子，并请吉姆·金姆斯担任执行总裁。凯斯帮金姆斯筹措了大量资金。1985年，金姆斯完成了公司的重组，定名为量子电脑服务公司（Quantuam Computer Services），其主要业务是为Commodore电脑用户提供在线服务。
几乎从一开始，金姆斯就有意把凯斯培养为量子公司未来的领导者。1987年，在与苹果公司那场旷日持久的谈判中，凯斯凭借顽强的毅力、精明的头脑迫使对手屈服了，首战告捷后，凯斯又兴冲冲地与Tanly Corp签订了一项合作协议并一次投入了500万美元。对于羽翼尚未丰满的量子电脑服务公司来说，凯斯的步伐的确迈得过快了些。金姆斯说：每天都有无数投资者闯入我的办公室，要我赶走凯斯，但我告诉他们我们已在那孩子身上投入了500万美元的教育经费，难道就让他这么走了吗？
金姆斯的钱显然没有白花。在12年里，凯斯迅速成为一名杰出的业界领袖。1992年，凯斯从金姆斯手中接过了量子电脑服务公司的帅印，把公司更名为美国在线（AOL），并在首次公开上市中聚敛了6 600万美元的资金。成立初期，美国在线只有250名员工，但它的年营业收入却高达2 700万美元。
凯斯成功了。凡是有凯斯出席的讨论会场场爆满，无论凯斯走到哪儿，身后随时都围满了新闻记者、业界巨头和崇拜者。因为他的美国在线不仅为千万网络空间行家（cybernaur）提供了一展身手的天地，并且使得网络成为传播新闻和娱乐节目的新媒体。
史蒂夫·凯斯清楚地知道，只要他想开口，整个世界都会静下来倾耳聆听。美国在线已经拥有500万名用户，并且还在以每周7.5万人次的速度递增，这使得美国在线的在线服务所向披靡，无往不胜。美国在线咄咄逼人的气势令电脑通讯业的巨头微软和AT＆T都退避三舍。为了使自己能在网络空间继续保有一席之地，微软和AT＆T不得不放下元老的派头，主动提出要与美国在线修好讲和。微软以推销Internet浏览器软件为交换条件，答应把美国在线的软件和Windows 95捆绑销售，而AT＆T也同意用它的World Net服务网为美国在线提供专路链接。
1993年，美国在线为拓展市场空间，实施了一系列冒险举措。舆论界对美国在线的前景并不看好。金融家们预言，凯斯将无力控制住网络人口爆炸的危险局面。这种预言并非危言耸听。首先，由于免费访问和免费下载软件吸引了大批网迷，美国在线的网络线路已拥挤不堪；一些股市分析家则批评美国在线故意夸大盈利，制造繁荣假象以保持股民们对美国在线股票的信心。其次，来自微软的威胁与日俱增，因为微软开始组建自己的在线网络服务系统。而美国在线的致命对手要算Internet，当WWW使得所有用户都能轻而易举地通过网络分享信息资源时，谁还需要美国在线？早在1995年，福瑞斯特研究咨询公司就曾预测，随着大批网上冲浪者涌上Internet，美国在线的入网订单将会急剧减少。
对于四周的流言蜚语，凯斯显得异常平静。美国在线不断升值的股票使得那些耸人听闻的谣言不攻自破，而微软的网络服务根本就不堪一击。只要凯斯愿意，他随时都可以把比尔·盖茨的网络服务系统扼杀在摇篮里。为缓解网络的交通阻塞，凯斯在自己的数据信息网（data_network）中又投入了35亿美元用以拓宽领域。遵从证券交易委员会的意见，美国在线对账目统计方法也作了改进。在与Internet的激烈竞争中，美国在线“软硬”兼施，避实就虚，不久就控制了30%的互联网电信业务，美国在线的“环球网络导航软件”（Global Network Noviqator）也随即变成了Internet网迷竞相追逐的热门产品。从1996年秋天以后，美国在线的网络又新增了数十万名网迷。
令人吃惊的赌注
毫无疑问，美国在线已成为华尔街最富争议性的热门焦点。自1992年起，美国在线的股票已翻了3倍，1996年财政总收入为10亿美元，纯利高达3.8亿美元，凯斯的户头金额也变成16.5亿美元。更重要的是，稳步上升的股票为美国在线购买技术专利和产品开发筹集了大批资金。
但是，对凯斯来说，他的“高空钢丝”仍未走完：一旦订单减少，或是遇上行业内的价格震荡，美国在线这辆高速行驶的子弹头列车就可能被强大的惯性抛出轨道。为了多搭载“乘客”，美国在线不得不多停几站。1996年第四季度，美国在线用户新增180万，但同时又有95万名用户离开了在线网络。美国在线的账上流动资金只有1.32亿美元，而用于网络用户的资金投入却从1996年的588万美元激增到1.89亿美元，这笔钱一部分用于广告宣传，另一部分用来生产用户订购的软盘。鉴于一般用户的网上滞留期为42个月，美国在线把这笔投资的结算期限推迟了一年，如果这一年里用户市场的需求增长低于预期指标的话，美国在线将承担较大的利润损失。
凯斯为平衡预算可谓使出了浑身解数。他扩大了商业导向服务业务，从而增加了网络线路的日间客流量，并在欧洲建立了又一家美国在线网络服务公司；他还考虑制定招揽用户的投资策略。此外，他的助手、美国在线的高级副总监西奥纳多·里翁尼斯也在为寻求新的网络节目而日夜奔忙。
不管付出多少代价，凯斯只是一门心思地想让他的美国在线长得更壮实些，这与业界技术权威的思路截然相反，此时他们正热衷于讨论“分裂发展”。他们认为，未来的用户并不会依赖于一家零售商，他们会到处采购，如在一家电脑公司购买入网接口，而到另一家网址挑选节目单。AT＆T执行副总裁约翰·皮特里洛说：“分裂发展理论的提出对讲求特许权的在线服务来说无疑是一颗定时炸弹。”然而，凯斯只关心一件事，即用户现在需求什么？
太阳微系统公司的高级技术主管埃瑞克·斯奇来得说：“凯斯成功的秘诀在于他有办法使用户沉迷于他的在线世界中。”现在，大众市场已经成为在线服务公司和节目制作商们有望享有的“最后的晚餐”，但当他们匆匆赶到时，美国在线已经独占了“半壁江山”。尽管各种媒体对网络世界进行过大肆渲染，但在美国仍只有11%的家庭接通了互联网或商业在线网络，一切才刚刚开始。
凯斯接下来要做的事就是把89%的家庭引入他的在线世界。他知道，只要使美国20%～30%的家庭填写美国在线的入网订单，他就不愁没钱可赚。网络市场的诱人气息吸引了无数淘金者。微软、尼斯相继推出了自己的在线服务，AT＆T和美国电信（TCI）也不甘示弱，推出了互联网接口服务。
凯斯知道面对车多路窄的互联网，用户一定会感到不知所措，而一台速度为14.4千位/秒的家用调制解调器则会让网上冲浪者兴致大减，针对主流市场的要求，凯斯提出了“简便快捷”的在线服务准则。
对自己的承诺，凯斯从不食言。他的网络遍及全美，其规模已超过AT＆T。他不断增添新的节目内容，包括发行读者喜爱的《商业周刊》网络版。美国在线开发的网络软件也初露锋芒，其中一种软件使美国在线的传播信道由14条增加到20条。凯斯深知，用户在经历最初的盲从后，会立刻涌入少数几家信誉卓著的在线服务公司，而他正努力使美国在线成为用户的首选对象。
在瞬息万变的环境下保持快速行进
凯斯驾驶着美国在线巨轮劈波斩浪，摆出了一副通吃的派头。他的兵团已扩充到了4 000人，并在Loudon Country建立了一座占地113英亩的新总部。他把联邦快递的前任董事威廉·拉佐克招募到了自己麾下，作为开路先锋。拉佐克说：“我的任务就是疏导繁忙的网络线路，为每位顾客选择一个理想的去处。”有了拉佐克的鼎力相助，凯斯就能抽出身来构制美国在线的未来蓝图。在他发现微软的浏览器功能更强时，他毫不犹豫地把网络的旧货扔进垃圾桶里；他迫使微软答应重新改进其网络探索者，使之更适应美国在线的网络通道。
凯斯一改其内向的性格，成了美国在线最有影响的代言人，就连曾为微软的网上政治论坛作过电视评论员的迈克尔·金斯，都盛赞他极具煽动性的口才，不管他走到哪儿，凯斯都会让美国在线成为当地传媒关注的焦点。
网络的通信“瓶颈”固然是制约美国在线发展的重要因素，但凯斯显然不愿为此所累，因为他现在要全神贯注地应付另一个更加危险的敌人——Internet。现在，Internet的在线节目铺天盖地，让人应接不暇，其价格也十分诱人。凯斯知道他不可能在价格上同Internet一决高下，但他至少要让用户感到美国在线服务物有所值。凯斯还出台了为美国在线的长期客户提供增值服务的计划，根据这一计划，获得批准的用户每月只需缴纳19.95美元，便可以不限时使用美国在线的网络信道。凯斯的过人之处还在于，他清楚地知道用户在互联网上所面临的尴尬处境，即对浩如烟海的信息资料感到无所适从，相比之下，美国在线的周到服务则能让用户尽享网上冲浪的乐趣。美国在线同AT＆T联合推出网络并轨服务，这种服务使用户能在互联网上直接访问美国在线的网络节目。凯斯认为，Internet的致命弱点在于：不管它发展得多快，它也不过是一条马路。人们并不指望从路边的广告和地摊上发现什么有价值的东西，因此凯斯所要做的就是敞开“在线大门”，让那些失望的路人在美国在线上买到他们需要的东西。
除了用户服务外，网络广告也大有赚头。当人们像潮水般涌入在线世界时，那里的广告必然也会身价倍增。在美国，凯斯与ABC（美国广播公司）、时代华纳、Viacom等媒体巨人签订了合作协议。在欧洲，美国在线承接了德国贝塔斯曼出版公司的广告业务，这些公司在互联网上都有自己的广告栏目，但同时它们还想让美国在线的用户看到自己的广告节目。
如果快速变化的市场环境使很多的技术领域和产品种类成为必需，竞争厂商也就没有别的选择了，只能实施某种聚焦战略，集中精力。成为某一特定领域的领导者，现代技术诀窍和“首先出现在市场上”的能力是非常有价值的竞争资产。而且，竞争的速度要求公司做出快速的反应，拥有灵活的可调整的资源——组织敏捷性，它是组织的一项巨大资产。同供应商进行合作的能力也是如此，公司必须将供应商和公司自己的资源有效地综合匹配起来。公司所面临的挑战是：一方面公司必须建立丰富的内部资源，以免公司受其供应商的摆布；另一方面，公司又要通过外部的资源和技能来维持一定的组织灵活性。公司必须在这两个方面维持一定的平衡。
