成功者的一切行动皆有思想，只有清晰了他们的想法，再加以效仿他们外在的表现，别说一定会成功，就是赶超他们也是很有可能的。“人无远虑，必有近忧”，如果想成功，从现在起，就不要像“邯郸学步”那样盲目模仿，而是要学根，学本，像成功者一样拥有一双洞察细微的双眸，一颗远虑之心。
非常可乐非常陷阱
克隆成功者，使得很多人因此而成功，而走向卓越。然而，也有一部分人在获得成功，小有成效的一瞬间，又再度陷入失败。究其原因，为何？
百事可口与可口可乐均居全球销量之巅，自改革开放以来，百事可乐、可口可乐更是长驱直入，抢滩中国市场。与此同时，为了与国有企业分一杯羹，一些国产可乐纷纷亮相，与之相争。还记得1998年夏，在法国世界杯足球赛杀得难解难分，可口可乐与百事可乐的广告铺天盖地而来之时，中央电视台直播球赛前的黄金时段出现了这样一则广告：铿锵的京戏锣鼓、传统的剪纸醒狮、大红大黑的背景……非常可乐横空出世了。
许多国产企业与“两乐”竞争后均以失败退出赛局，然而，这种气势并没有打消非常可乐的积极性，他坚信“别人行，我们也一定行”的信念，效仿“两乐”在最有利的时间，有火爆的节目，最抢眼球聚点的地方打广告。果不其然，非常可乐效仿的第一步很是成功，在人们心间，如想到可乐，除百事可乐，可口可乐外，就会想到非常可乐。
紧接其后，非常可乐实行第二步战略——给产品定位。“民族可乐”，“中国人喝我们自己的可乐”。非常可乐公告促销攻势如潮，市场推进进度迅速攀升，1999年下半年，非常可乐销售1.5亿元，整个夏季产品供不应求，市场占有率平均已达15%，紧跟在可口可乐之后，位居百事可乐之前，甚至在某些省市如湖南，非常可乐销量直逼可口可乐，大有赶超之势。一个令国人瞩目和骄傲的非常可乐品牌就这样在世界强手的夹缝中找到了自己的位置，形成了与可口可乐、百事可乐鼎足而立，三分天下的局面，造就了一段传奇般的经营神话。
非常可乐在第一步的模仿成功，有了第二步的成效，这对于非常可乐无疑是一个鼓舞人心、令人兴奋的事儿。
俗话说：失败是暂时的，但成功也没有永恒的。用佛语说就是，世界万物时刻均在变化之中，惟一不变的是变化。非常可乐的形势也并非一帆风顺，在经历了最初的强劲发展势头后，5年后的非常可乐却停下了脚步。在“两乐”的市场占有率没有明显变化的同时，非常可乐的销量却陷入低迷，市场占有量降到了10%左右。在企业努力之后，非常可乐的影响力提高了，知名度也提升了，然而，这种提升与经济效益之间却存在着不对称。没有人不知道非常可乐，但真正要选择购买的人却不多。广告打响了，牌子创出来了，效益却未相应增加，非常可乐的这种投资与效益收入形成了鲜明的对照。这种失衡的情况使非常可乐由成功陷入了低谷。非常可乐在效仿“两乐”广告经营策略，而大打胜仗，而后的营销策略也是以中小城市作突破口，合乎兵法中“避其锐气，击其惰归”的法则。但在“长跑”赛上还是败了下来，究其原因为何呢？
我们回头看一下，非常可乐的二步成功是打的“民族品牌”饮料，即“中国人，喝中国人自己的可乐”，这是一把利剑，直击消费者的痛处，同时，也直刺“两乐”的要害。改革开放后，随着国门的打开，西方物质与精神文化的大量涌入，对洋货、外国品牌的追求成了一种时尚，其实隐藏在这种时尚的背后无疑是追新求奇的动机，当然，这里面也渗透着一些国人对西方物质文化的盲目崇拜。与此同时，对于曾给饱受西方资本主义欺凌的中国人来说，民族自尊心与爱国主义精神无疑是一种巨大的动力，是发展经济的动力，也是民族自强的动力。看中国的企业，无论国有的，还是民营的，都与爱国主义精神相关联。
爱国固然重要，但毕竟企业的发展还是要有自己的独特文化内涵、文化底蕴。非常可乐效仿“两乐”为其产品加以文化，同时也把这种产品的文化融入到了企业文化之中。非常可口的“民族牌”就是企业的文化，“中国人自己的可乐”旨在张扬民族文化，宣扬企业正义、爱国之心，以此来对抗外货。很显然，非常可乐在销售产品，企业文化定位在一种民族文化上，失去企业本身的文化底蕴，因为非常可乐不能代表中国，同样更不能代表中国文化。
非常可乐在效仿“两乐”为产品加以民族文化，只是模仿其形，没有真正的模仿到其神。它只是看到了表面——“两乐”具有美国文化，而并非了解实情。美国的历史只有短暂的200年，而可口可乐和百事可乐加起来超过了整个美国的历史。一个现代美国人，从孩提时代起，到上学、参军、就业、婚嫁、生活的全部过程几乎都离不开可乐。有这样一个事例，足可以证明可口可乐在一定程度上独具其民族文化。
20世纪80年代，百事可乐公司曾就可乐中含有咖啡因问题向可口可乐发起了强大的攻势，可口可乐公司迫于压力宣布终止可乐生产，改生产不含咖啡因和可可的新配方产品，几乎引起了一场社会危机。来自全国各地的抗议、声讨潮水般涌来，公司曾在一天内接到了1500个抗议电话。这充分说明可口可乐对于美国人的重要性，它已经积淀为美国文化的一个组成部分，喝可乐如中国人的饮茶一样，成了美国人的一项传统。既然成了文化和传统，其口感和成分，都显得不是很重要了。美国的历史很短，这使得美国人更珍视自己的传统文化，也珍视他们的“可乐文化”。
可口可乐与百事可乐在中国短短20几年的打拼，其发展速度是如此的惊人，这种惊人的发展速度，来自上面所说的“可乐文化”。二战后，美国经济的空前强盛，美国人民对生活方式充满了前所未有的想往，这种想往导致了无论欧洲、美洲、还是亚洲、东欧，以及中国的消费者以接受可口可乐和麦当劳作为吸纳和接受美国文化的象征。可口可乐和麦当劳成了美国文化的载体和美国人生活方式的必需品。当一个人品尝可乐的时候，他喝的不仅仅是一种碳酸饮料，更多的是享受一种民族文化、一种生活文化。喝可乐、吃薯条，成了一种流行和时尚，这种流行和时尚源于对美国文化的想往。与“两乐”的文化底蕴相比，非常可乐的文化底蕴是空虚的、苍白的。纵然用上了浑身解数，也抵挡不住可口可乐、百事可乐的强大的文化攻势。因为只要美国还在诸多方面领先于世界，只要人们对美国文化的兴趣依然饱满，这个现实就难以改变。
进行文化上的对抗要“以己之长，攻敌之短”，而不能“以己之短，攻敌之长”。可乐是中国人所没有的，与中国文化不沾边，而恰恰是美国文化的长项，这种对抗显然是不明智的。文化是什么，文化应有特色，应是传统的积淀，应带有很强的独创性，这是非常可乐所缺少的，同时却是“两乐”所拥有的。有趣的是，有文化积淀的可口可乐和百事可乐并没有张扬自己的文化，而缺少文化的非常可乐却乐此不疲。
非常可乐“模仿文化”的失败，根源就在于，非常可乐没有进一步了解成功者内在的成功，只是看到其表面的成功原由，没有进行仔细的分析及大量的调查，并加以盲目的模仿。仅仅模仿成功者表面现象是走不长远的，切记：勿因模仿他人的优势而连自己也丢掉了。
上世纪90年代中期，快餐“麦肯”的火爆经营，使得很多国人想从事快餐业，并模仿自己所看到，所认为的“麦肯”经营模式而做。他们自己的店面装饰得与“麦肯”一模一样，就连员工的服装，用餐的餐具，甚至所售食品也与之如出一辙，就连麦当劳的“儿童乐园”也被照搬了过去，有的甚至连名字都很相像。比如“麦肯姆”、“麦香那”等等。他们的产品，食物的口味也不错，只可惜热闹了一阵，就沉寂了下来，使得最后降价销售，光临的人日益减少，企业最终被迫关门。
一样的食品，一样的服务，一样的微笑，一样的环境，一样的……可以说，他们完全是一个“麦肯”的翻版，为什么就经营不下去呢？
追其根由，其实，顾客品尝的不仅是洋快餐的味道，更多的是体会其中所蕴涵的一种西方文化，“麦肯”其背后联结着美国文化，你模仿的产品再好，即使美味超过了他们，由于不具有西方美化，照样无法与之媲美，谈何超越。
俗话说：画龙画虎难画骨。模仿说易行之难，要想因模仿而达成功，因模仿显示卓越，我们不仅要模其形之优势，更要找准适合我们发展优势的精之所在。惟有沉下心来，脚步踏实地地模仿成功者走过的路子，亲自探索、提炼、分析，进而实践、创造，我们方能在模仿中避开那些陷阱，在吸取别人成功经验之时，寻找适合自己的优势，才是正确成功模仿之本。
成因克隆败亦克隆
无论是对企业或是个人而言，发展的水平总是不平衡的，竞争的法则是优胜劣汰，弱者时刻面临着被无情淘汰的危险。因此，落后的企业在激烈的竞争中总是处于不利地位，贫穷的人要走向富强、成功，总是要面临重重困难和障碍。发展的道路虽历尽艰辛曲折，但我们总是能够发现，在不同的历史时期，总是有少数落后企业和身无分文的勇者能够克服各种各样的困难，脱颖而出，在一段不长的时间里奇迹般地迅速赶上或超越更优秀的标榜，成功地实现后来者居上。
企业发展，如人成长，如果想快速成长，就必须如孔子所说“三人行，必有我师焉”。虚心、认真地学习别人的长处、优点。实践已经证明，克隆优秀者，对于正处于发展阶段的我们未尝不是一件好事，因为通过克隆他们的成功经验，成功方法，可以节省我们的创造时间，摸索规律的成本，克隆不失为一个最好、最实用的成功方法之一。
然而，有些企业却因克隆而初获成功，成为其他企业的模仿对象，“福兮，祸所依”，没有一成不变的事，你可以选择向好的一面发展，也可以选择向坏的一面发展，我们不能改变但我们可以选择。成为标榜之后的他们，好景不长，昙花一现，又轮回到起初的位置。是什么原因，让他们从辉煌转为黯然，从榜样轮为后者，甚至被划人失败者的行列，被后势所吞食。
众所周知，武汉健民药业集团，是一家以生产保健品为主的企业，在健民模仿此行业霸主的营销手法，其当年健胃消食片的销量占全国第一。健民模仿的很成功，更有赶超之风。伴随着他的成功，健民成了后起之秀的模仿典范。只要是健民所畅销的产品，均有企业仿制，健民所生产的“龙牡壮骨颗粒”，曾经占据了中国钙剂市场90%的份额，而在众产家仿制之后，它却处在了各类补钙产品的重重包围之中，整个市场几乎丧失殆尽。
健民从克隆到成功，再从被克隆到消声，究其原因，健民是掉进了“模仿的陷阱”，健民的失败问题对于企业而言是极具代表性的，这是一幕不断在企业界上演的典型戏目。观察成功的企业，首先，他们发现了市场的需求的空白，发展空间广阔，然后，利用行之有效的方法——模仿成功企业，快速开发市场，成为暂时的市场主导者。然而，当众多企业紧跟而至时，前者成功的企业的销量急剧下降，近而被角逐出局。
其实有许多一度非常辉煌而又迅速陷入困境的企业，都是由于企业未能根据市场环境的变化和企业发展的新情况，充分发挥自己已有的优势，相应调整企业的经营管理方式，虽然他们都意识到克隆成功者的成功模式、成功方法，能使自己快速成功，实践也证实了这一点，确实，克隆让他们快速成功，近而成为被别人模仿的标榜，而后面临的却是被人超越，自己陷入困境。他们的失败，直接的表现就是一味的模仿扩张，不能保证技术产品的不断更新，使企业间的差异越来越小，由于企业的产品技术不能及时更新，停滞不前，往往会给企业带来灭顶之灾。
克隆成功，带给我们的不仅是企业的发展壮大，同时也为企业注入了“血液”——资金。企业要想立长足，永发展，那就需要不断的从模仿中学习，从学习中创新，寻求与同行业的差异化，只有如此，才会有利企业的健康发展。那么如何寻求企业间的差异化呢？
从以往历史来看，一项创新技术的问世，会得到众多人的窥视，那些未获得潜在的超常规利润的企业便会纷纷渴望分享其利，从而形成克隆高潮。克隆所以可行，并能取得成效，是因为任何技术，包括复杂的技术，通过认真的学习，都可以获得。克隆者可以通过反求工程，去克隆创新者的产品，也可以通过合法手段，购买创新者的专利技术或专有技术来仿效。克隆同创新相比，不仅为企业省钱，省时，减少风险，而且还加速了成功的脚步。因此，可以说世界上没有一种产品是不被别人克隆的；同时，也没有一个企业（包括研究开发实力极其雄厚的企业）不是在克隆别人的基础上而创新的。
至于克隆者之所以能够分享创新者的利益，还在于任何一种新产品上市，其生产规模总是有限的，短期内不可能满足所有用户的需求，这就为克隆者提供了市场机会。甚至好的克隆者还可能后来居上，能比创新者占领更大的市场份额。譬如，电视机和录像机虽然是美国企业首创的，而日本的索尼和松下公司则通过克隆，掌握了这些创新产品的技术，并对原有产品进行改善，使性能和成本更优于原有创新者的产品，近而，索尼与松下公司竞成为世界上规模最大、质量最优的电视机和录像机的供应商。事实证实了：日本是一个由模仿而发展起来的国家，它具有较强的消化、吸收能力。日本的企业通过自主技术与外来技术的巧妙结合，能在克隆的基础上再改进，从而在克隆和创新之间架起了一座桥梁。因此，日本人敢于自豪地讲：一号机克隆（引进），二号机国产化，三号机出口。
对创新的成果加以克隆，而后，再与自身的优势综合、融入，在克隆产品获得大面积扩散的同时，其他行业产品效仿而生之际，再对技术不断提升，产品不断更新，只有永保鲜活，方能显其独特，立长足。
其实，技术创新并不难，只要我们学会克隆，成功的克隆到创新技术，那么我们就可以在产品销售中不断地更新自己的产品，以适应消费者的需求。
克隆创新的技术原理通常没有重大变化，主要是基于市场需求的扩展和技术上的改进。例如，由火柴盒、包装箱发展起来的集装箱、在黑白电视基础上发展起来的彩色电视机、由收音机发展起来的组合音响，等等。像索尼公司每年上市近千种新产品，其中大部分是产品功能的某些微小变化，或者不同功能的组合，再如品种繁多的“随身听”等。在我们首次因克隆成功后，决不能一成不变的持续原有经营策略，我们要注视渐进或改进式的创新，正是这类创新，不断地吸引大量的顾客，差异于正在效仿我们的那些企业。
