不少本土优秀企业，已经将培训效果测评，与公司指定的“专题研究”结合了起来。其操作模式一般为，培训结束之后，公司将参训人员每3-4人编成一组，分别承担指定的课题研究项目，其成果作为培训效果评估材料，要在最终的报告会上做主题演讲。而演讲所用的PPT以及论文，最终会作为公司调整和完善自己的竞争战略及市场策略的参考素材。
在这种模式下，培训活动实际上是由两个环节组成的。一个是专职或外聘培训师对自己的营销人员进行培训，另一个是自己公司员工对自己公司员工的培训。通过这两个环节的结合，使培训的效果与公司所要解决的实际问题有效地融合在一起，为下一步重大问题上的决策提供比较理想的参考资料。
受训人员往往会来自不同的岗位，其知识结构、领悟层次和关注角度，都有较大的差异性和互补性）他们每个人都或多或少拥有自己独特的经验和对市场不同的看法。公司可以通过“分组式课题研究项目”板块，来达到集思广益、群策群力的目的，不但起到了“内部专项研讨会”的作用，而且还将成果“模块化”，以课件和附带论文的形式固化下来。
由于公司以一种课题研究项目成果的方式，来对培训效果进行评估，这在一定程度上“强迫”受训人员非常认真对待本次培训的每一个细节，并对培训期间课题研究全身心投入，拿出浑身解数来做好自己承担的课题。
此种方式可以为受训人员提供一个非常正规化、程序化和模块专题化的相互交流和学习的机会，为利用同事经验和知识丰富自己大脑提供了方便，在某种程度上也有利于将员工个人的经验和智慧，转化为公司所拥有的力。
情景仿真式视频，全面颠覆培训效果
企业内部视频培训资料由于更加形象直观，并有强烈的视听效果，逐渐颠覆传统的PPT和WORD形式，受到顶级品牌的青睐。从目前的操作模式来看，这种视频培训资料大多具有以下几个特征：
一、视频培训资料的各大模块都相对独立，基本上是以视频短片群的形式出现，每段视频的时长控制在10分钟之内，着重于解决实际问题，所提供的方式具有很强的可操作性，甚至能取得立竿见影效果。
二、每一个培训模块的开头，都会出现自己品牌的经典TVC。内容采取现场模拟方式，通过若干场景，对工作中常见的一些问题提供标准化的话术及相应的解决方案，其可操作性非常强。并会采用嵌入式Flash加旁白的方式来对复杂技术问题进行讲解。
三、各个模块都短小精干、独立成篇，观看每一个模块都花费不了太多的时间，这种结构性安排可以使受训人员的学习随时随地灵活进行，不至于因为培训而影响到了工作的开展。其内容是对实战中遇到的各种各样的问题进行汇总和总结，对其中比较典型的一些问题，经过有关会同策，的四、视频培训资料根据不同的问题点而独立推出，并最终形成系列化，归类刻成光盘发放给自己的员工或者上下游客户学习，或者放在公司内网上，供他们下载和在线学习。这种方式制作出来的培训资料，受训者学习，时，有的五、视频培训资料的一个升级版，就是集文字、图片、Flash、首频和视频于一体的“多媒体电子杂志”。在这种模式下，传统的课件、讲义可以与视听资料完美融合在一起，尽管制作起来要麻烦一些，但作为现代科的结，是是，都是的。
e-Learning，传统培训模式的终结者
此类在线培训系统，是企业网络商学院的最新表现形式。其实质是一个在线视频、课件和教义相结合的培训资料数据库。此类系统一般还会在数据库的基础上设置方便快捷的管理功能，譬如企业能够发布相应的学习计划、了解制定部门和学员的课程学习情况、根据条件查询有关部门及学员的学分情况，同时系统还可以拥有发布公告、个人学习计划管理、学习实施以及内部交流平台等功能。
对于通用性比较强的营销、品牌和管理等方面的内容，可以直接导入社会上具有丰富实战经验讲师的优秀课程，并可以不断更新和升级。而对于同公司业务联系非常紧密的个性化培训模块，则需要由专门负责培训工作的人员和部门开发，以最大限度为企业发展提供智力支持，推动竞争力的大幅提升。
在这种网络商学院的培训模式下，员工及经销商能够根据自己的实际情况制定个性化的学习计划，使得培训更有效率。这些人员可以根据自己时间安排、随心所欲进行学习，不用担心落课误课，培训过程也不会对自己的正常工作和生活造成太多影响。企业人力资源部门也可以通过相应记录对某个员工的学习过程进行评估和指导。
常性，企业以业性，业发展竞
争对手动态，以及技术性和产品性较强的内容开发成视频课程及相对应的讲义和课件，放在这一系统上，供自己的员工和经销商学习。
于业及销发展动和最动的，企业也要自己的e-Learning网络培训系统，还可以通过一定的机制鼓励自己员工对公司所面临的一些问题积极思考，写成实用性较强的内部论文，并通过内网与同事分享。个别培训模块的内容，公司还可以组织经验丰富的员工，量身进行定制。
萝卜战略，操作手册与具体业务的对应模式
在不少优秀企业那里，一旦有新的推广项目上马，就会推出对应的“操作手册”，对一些流程和细节进行规范，甚至会将其打造成细致入微、极具可操作性的工具书。此类手册大多具有如下几个方面的特征：
一、针对某一方面的具体问题而展开，每一个相对独立的操作手册都是一个比较完整的专题。对细节有着非常详细地说明，并附有大量的实际案例以供参考，其内容并非想当然的结果，而是建立在“边实践，边总结，边推广”模式的基础之上。
二、这样的操作手册一般都将理念、意义、流程和实例有效地融合在一，会推广程结相的等重要内容，给员工和经销商一个非常清晰的条理。
按不同的业务模块来开发不同的操作手册，每个手册都具有很强的针对性，可以避免所有内容放在一个文件里面带来的认知上的“合成谬误”。可以根据每一个受众的特点提供不同的模块组合方式。同时由于资料的分散性很强，其中某几部分泄露出去，也不会造成太大的影响，在某种程度上可以起到较好的保密效果。
三、培养注重经验总结的企业文化，在不断对以往经验进行梳理的基础上，进行滚动式业务模式操作手册开发，使这些操作手册在理论和实践方面的结合达到一种比较理想的状态。在条件允许的情况下，尽量图文并茂，附有流程图，采用通感、比喻和拟人等手法，使得内容具有很强可读性，为目标对象所喜闻乐见。
在模式上还可以细分为简略版和详尽版两个不同的版本，以供不同需求的人去快速浏览或者详细阅读，最大限度彰显推广材料设计的细致性。同时还可以考虑将专业知识和管理、营销工具融入到流程和专业技巧当中，为目标受众提供现成的标准版本话术。
针对每项推广计划，事先都周密地策划出应对形形色色挑战的具体解决方案，制定针对性非常强的个性化预案，将变革的风险降到最低，是很多企业成就百年品牌的重要原因。此类培训材料往往依靠自己的技术、市和销的人和可到的，
效果上可以达到理想状态，有利于受训人员在较短的时间内将培训成果转为的。
是最将，将销和技巧程，以最限地，的因经销商的更换而改变，使自己的专业技能不因人员的流动而流失。这同时还是将营销的的理。对的践经验进行提炼，又用来指导自己的营销实践，以便取得非凡的竞争力。
用精细化刷新经销商会议的效率和质量
经销商会议的名称出现变化，有的企业将其叫做“品牌峰会”、“品牌研讨会”和“创富论坛”，与经销商的心理需求更加吻合。尽量淡化厂家高高在上的等级形象，而且通过这些微调，传递出一种真正与经销商构建“平等双赢”、“战略伙伴”、“群策群力”和“共同进步”的新型合作关系的诚意。
经销商会议，在相当大程度上变成了企业面向经销商进行集中培训的一个平台。一般会涉及到产品知识、营销模式、品牌传播、内部管理、市场战略和行业趋势等方面内容。时代在飞速发展，企业竞争中涉及到的一些模式，每隔半年就会有明显的不同。相对于经销商而言，厂家在市场前沿动态的捕捉方面更为灵敏。厂家有责任向自己的经销商分享这些最新动态和成果，并将此类会议的“工具性”、“实用性”和“多效性”功能最。
在大会的正式议程当中穿插一些互动性的娱乐节目，并呼喊口号，一方面可以使经销商在听完一段严肃的内容之后适当放松一下，不至于随着时间过长而产生困倦的感觉，另一方面通过类似于拓展训练的一些活动，拉近销售人员和经销商之间的距离，增强他们之间的感情，增进彼此的了解，以便使他们在未来的商务活动中更为容易相互配合。
将晚宴环节打造成一场有深度、有特色的文化秀，展现的可以是中国传统文化，可以是区域特色文化，也可以是富有现代气息的热歌劲舞。在选题上可以与会议举办地对接，并且要具有更加浓郁的精雕细琢色彩。比如在张家界举办，可以突出土家族文化特色；在哈尔滨举办，可以搞一个二人转专场；在成都举办，可以重点强化川剧变脸元素；而在呼和浩特举办，则可以突出蒙古族歌舞艺术。
颠覆传统会议那种等级森严的长条桌模式，采用圆桌作为会议现场的道具。这既可以在很大程度上缓减现场的紧张气氛，体现一种更为平等、民主与合作的文化氛围，同时也方便经销商们“面对面”，在交流上更为便捷，使得大家能够平等相处、坦诚相见。
一个成功的活动，往往能够使其感染力和影响力长久的延续下去。在这个方面，企业可以通过提供的培训课件及讲义，经销商会议签名活动的条幅，经销商大会合影，以及剪辑并发放给大家的现场视频资料这4样道具来实现会议影响力的延伸。当然还可以提供与会人员通讯录和其他极具纪念和收藏意义的小礼品。
管理模式导入过程中的动态管理
管理实际上是一种非常古老的行为，应该与人类文明史一样悠久漫长。自从1911年美国工程师弗雷德里克·温斯洛·泰勒正式出版《科学管理原理》一书以来，人类社会就开始进入了“科学管理时代”。此后各种各样的管理理论层出不穷，如雨后春U般不断涌现出来。
时至今日，给经营界留下的印象是，如果一个企业的管理，不能做到“指标化”、“精细化”、“定量化”和“人性化”，就算不上真正的管理，就是粗放、落后及没有效率的。运筹学、KPI、EP、六西格玛、计算机系管理，为了克管理的，管理定是的。
然而，从最为原始和最为基本的功能看，管理实际上是要解决如何有人，来种定的实理了这一点，才算真正掌握了管理的内涵。在解决这一问题基础上派生出来的一管理理论工，实是的，是为精细的手段，都不能保证在任何情况下都能有效地推动目标的实现，其中还涉及到其与具体环境的“适配性”问题。抛开具体环境去抽象地谈论某个管理理论或工具的作用，没有多大实际意义，其水平也只能停留在“学究”阶段。
正因为没有领悟管理的本质，没有掌握管理模式和手段的“适配性”原则，许多企业虽然KPI、EP、六西格玛等先进管理手段一应倶全，其管理状况非但没有改善，反而愈加混乱和低效。落到最后只能怨天尤人，仿佛这么科学的东西都用了，居然还不管用，只能认命。
这里并没有丝毫贬低这些管理理论和工具的意思，它们都是人类管理智慧和实践的新结晶，对一大批企业进一步提筒管理和运M水平起到了巨大的推动作用，但它们毕竟有着自己的适用范围，离开这些范围，其效力就会大打折扣。
我们没有任何理由去贬低现存的各种管理方式，管理手段并没有先进和落后之分，而只有适合和不适合之别。检验某种管理方式是否适合自己的标准，是在现有条件下能否最为有效地配置人、财、物等资源达到既定，是其。
每一个老板和管理者都应当根据自己企业的现状和发展阶段选择合适的管理方式或者进行调整，切忌急于求成、简单模仿，吃冒进主义的大，理和实用的，现论何都用着的式，能是的。
如何避免公司成为培养竞争对手的黄埔军校
很多中小企业不愿意做培训，并将此视为成本，担心会为他人作嫁衣，更多强调员工个人的悟性，认为做企业，关键是选对人而非培训人。面对战场他们需要的是老兵，需要的是战将，需要的是悟性很高，并且自我成长迅速的“全能式”员工。
任何事情都有利有弊，这种理念对于仍处于创业期的公司来说，无疑是一种比较实用的权宜之计，能给企业节约大量成本，并实现规模上的快速扩张。但随着企业发展阶段的变化，就应该与时倶进，进行适当调整。应了那句古话，真可谓“世易时移，变法宜矣”。
企业用人不，不的，面的不会大。光靠“选对人”还是可以满足需求的。你招聘两三个潜质理想之人，相对来说比较好选，靠概率还是可以实现的。倘若你招聘数量很大，“选对人而不是培训人”的理念，弊端就会暴露无遗。
原因很简单，根本招不到那么大批量的人员。比如你招聘50人，真正能达到你要求的，可能也就三四个，远远满足不了企业发展的需要，存在着明显缺口。这就意味着你出于发展压力，必须退而求其次，招聘存在一些瑕疵的人员，通过培训来弥补其能力之不足。
从另一个角度来讲，通过选对人而不是培训人成长起来的员工，往往会能力超常，并具备“十项全能”的本事，公司业绩十有八九也会集中在他们几个人身上。虽然暂时看来企业运行高效、辉煌，成本远远低于注重人员培训的企业，但实际上给公司埋下了定时炸弹。
一旦这些牛人对公司心怀不满，就会跳槽甚至是单飞，会给企业带来巨大的杀伤力。他们在抽走公司大梁的同时，也增强了竞争对手实力。其结果是你的公司轻则元气大伤，重则坐地倒闭。这也是国内大量中小企业无法长大，生命周期较短的一个重要原因。
陷入“牛人”主导型格局之后，你再想将他们的经验和能力，复制到新人身上，已经变得不太可能。这些人会以各种各样的方式和借口，将你的努力化为无形。因为对方心里清楚，公司在主干业务上已经被他们“绑架”了，你不会因为此类“边角料”的事情开罪他们。
要避免此类问题出现，从公司创建之初，就应牢固树立三大理念。其一就是自始至终高度重视培训工作，上升到生存战略的高度，并通过具体模式创新来降低培训成本；其二就是尽最大可能避免少数员工掌握太多的东西，对公司业绩影响比重过高，适当实施流程和岗位分解，注重团队战斗力培养，杜绝个人英雄主义；其三就是从最初开始，就要想方设法将员工的经验和能力，变成公司真正的智力财富。
