——由两极思维到中和思维
“两极思维”是一种片面化、极端化的，违反辩证法的形而上学的思维模式，这种思维模式主张一点论，采用一分法，总是以“非此即彼”的思维模式来评断事物。最突出的特点是，一说什么东西好就全是优点，一说什么东西不好就全是问题。“中和思维”是相对于偏执两端的“两极思维”而言的。不偏为中，和谐为和，不是绝对强调矛盾双方势不两立的对立、而是注重对立中的统一、相反中的相成。
加拿大多伦多大学罗特曼管理学院院长罗杰·马丁说：“过去6年间，我先后采访过50多位成功的领导者，时间最长的交谈长达8小时。最终我发现，他们大都具有一个非同寻常的特征：他们愿意而且能够同时接纳两种相互冲突的观点。在碰到意见冲突时，他们既不慌张，也不是简单地进行非此即彼的取舍，而是另辟蹊径，提出一个新思路：既包含了原先两种观点的内容，又比原先两种观点胜出一筹。”这就是对“中和思维”的描述。中和思维的一个重要的特征就是能够拥有相互矛盾和相互对立的思想和观点，并能够站在更高的层次上，超越矛盾双方，从更高的目标、原则和方向上把二者统一起来，融为一体。
一、摈弃“非此即彼”的极端思维
两极思维的表现方式及逻辑形式是“不是……就是……”“非此即彼”，抛开物质世界存在的空间和运动形式，站在两极来考虑分析问题。两极思维在认识上的一个典型特征就是从一个极端跳到另一个极端。比如看形势，不是把情况看得太悲观，认为一片黑暗，没有光明，就是过于乐观，认为前景一片光明，胜利触手可及。
抗日战争时期的“亡国论”和“速胜论”就是最典型的例子。抗战爆发前，国民党营垒内就一直有人说：“中国武器不如人，战必败。”抗战开始后，又出现“再战必亡”的论调。身任国民党副总裁的亲日派汪精卫是他们中突出的代表。速胜论的观点也有相当市场。国民党中有一部分人幻想依靠外援来迅速取胜。淞沪会战时有人提出：只要打三个月，国际局势一定会发生变化，战争就可解决。台儿庄一战取胜后，《大公报》又鼓吹徐州战役是“准决战”。国民政府对台儿庄大战的过度宣传及过于乐观的导向，使许多人都认为日军的力量已经消耗殆尽，抗战的艰苦性和长期性的思想准备趋向淡化，骄躁轻敌情绪也因此产生，“速胜论”思想到处滋长蔓延。
抗日战争的发展前途究竟如何？一时成了人们关注的问题。1938年5月，毛主席写的《论持久战》初步总结了全国抗战的经验，批驳了当时盛行的“亡国论”和“速胜论”的错误观点，系统阐明了抗日持久战方针，论述了人民战争和人民战争的战略战术。
在中国企业管理的改革问题上，也曾出现过两种极端化的倾向：一是守旧、封闭、排外，管理仍按过去的常规；二是全盘西化，从管理思想到制度、手段，全套照搬西方的东西，尤其是美国的管理。在实践中，这两种倾向都失败了。守旧、封闭的后果不说自明。全盘西化，不顾中国文化传统的环境与西方文化有明显的差异，而将西方管理全盘照搬，结果事与愿违，没有收到什么效果，尤其是那些涉及人的管理照搬过来后，与中国企业所处的文化环境的冲突更厉害。结果，有的流于形式；有的被中国文化环境改造；有的在实施中阻力重重，矛盾激化，走向了人们预期的反面。
与我们形成对比的是日本的企业管理，他们在企业管理的改革上所奉行的“和魂洋才”的理念就是体现中和思想的范例。当日本式管理大获成功以后，美国学者威廉·大内认为：美国不能照搬日本管理。因此，他根据美国的文化环境，提出了学习日本管理经验的全新理论——Z理论。这是美国学者运用中和思维解决美国管理问题的一个突出例子。这两个例子提示我们，在管理改革上决不可走极端，决不可简单抄袭。“走自己的路”，这才是正确的选择。
带有极端化的两极思维，大多固守一隅而放弃全面、客观、公正的视角，习惯性地从一个角度、一个方面、一个层次看问题，又下意识地遮蔽了其他角度、方面和层次，狭隘是其主要特征。
现在谁强调精神层面的东西谁就容易被说成“左”，这很可怕。物质至上的拜金主义早已在蚕食和吞噬我们民族的灵魂和骨髓了。一位领导同志说：“我们党成立之初，没有任何资本，更没钱‘发奖金’，但有先进的思想，就能从无到有，从小到大，由弱变强”；“如果GDP能解决一切问题，那还要我们共产党干什么？”中国政治，太容易从一个极端走向另一个极端。改革开放前，完全不讲物质当然不对，但这些年来完全不讲精神就正确了吗？
这种极端化的现象已经泛化开来，各个方面都有所表现。因为有消极腐败现象，就把国家说得一无是处；因为有为富不仁，就对所有富人怨、恨、怒；批评社会存在一些矛盾，就被斥为“抹黑中国”；强调一下阶段性国情，又被讥为“高级五毛”；看到国企亟待改进，就干脆主张全面私有化；指出国企问题不少，就是对公有制的“攻击”；小悦悦事件发生了，就断言世风日下已至道德末日；“最美”出现了，又认定道德滑坡根本不存在。这样的极端思维，在我们身边并不鲜见。不管是哪个极端，都不利于我们正确认识当今社会存在的问题，真实判断我们所处的方位，客观评价国家社会的进步，更无益于形成社会合力、促成问题解决。
由于这些“非此即彼”的两极式思维模式在社会中的广泛流行，于是在一些领导者头脑中几乎沉淀为一种思维定势，这种思维定势在实际工作中主要表现为种种片面性：一是“一刀切”的工作方法，即在贯彻执行中央的方针政策和上级的指示时，不看具体条件如何，用行政命令的办法，搞一个标准，一个模式，这是在处理普遍性、共性与特殊性、个性关系上表现出来的片面性。二是“顾一头”的工作方法，在工作中往往是顾此失彼，即在分析和解决矛盾时，只注意矛盾的一个方面，而忽视了与它对立统一的另一方面。碰了壁之后，转而又强调原先被忽视的那一方面，结果把这一方面又忘记了，犯了从一个极端跳到另一个极端的片面性错误。因此，使领导干部掌握“‘非此即彼’和‘亦此亦彼’相统一”的辩证思维方法，确立全面性看问题的思维准则，非常必要。
恩格斯说：“辩证法不知道什么绝对分明和固定不变的界限，不知道什么无条件的普遍有效的‘非此即彼’，它使固定的形而上学的差异互相过渡，除了‘非此即彼’，又在适当的地方承认‘亦此亦彼’，并且使对立互为中介；辩证法是唯一的、最高度地适合于自然观的这一发展阶段的思维方法。”我们必须摒弃“非此即彼”的思维定势，要辩证地看待国内外形势，认识周围的事物，评价古今的人物，像恩格斯教导我们的那样：按照事物的本来面目来认识世界。
二、摆脱“左右为难”的困境
在逻辑学上有“两难选择”的命题。所谓两难选择就是左右为难，这样做不是，那样做也不是。在工作和生活中，特别是在事业发展过程中，我们总难避免这种左右为难的状况，而两难问题又是所有问题中最难解决的。因为无论选择哪一种，都有利有弊，都将进退维谷！这时候，我们怎么办呢？中和性思维告诉我们：“当两条路摆在面前时，要学会选择第三条路。”“非此即彼”的选择不是最好的选择，对第三条路的选择，可能是最好的选择。
有一个公司招聘职员，试题是这样的：一个狂风暴雨的晚上，你开车经过一个车站，发现有三个人正苦苦地等待公交车的到来：第一个是看上去濒临死亡的老妇，第二个是曾经挽救过你生命的医生，第三个是你的梦中情人。你开的是两个座的汽车，只能容得下一人，你选择谁？每个人的回答都有他的理由：选择老妇，因为应该挽救她的生命；选择医生，现在是你报答他的好机会；选择梦中情人，是因为不能错过这个机会。
在这个故事中，无论是选择其中哪一个人，虽然都有道理，但也都有遗憾。问题不是不可以解决，只要摆脱非此即彼的思维定势，综合各方面的情况，统筹考虑，就一定能找到解决问题的办法。故事最后在二百多个候选人中，有一位应聘者脱颖而出，他的答案是：“我把车钥匙交给医生，让他赶紧把老妇送往医院；而我则留下来，陪着心爱的人一起等候公交车的到来。”
故事虽说是虚构的，但两难窘境对于人来说就是一个摆脱不了的历史宿命，从古至今没有谁能完全躲开，而也正是在如何对待和处理两难问题上，才更加能凸显一个人智慧的高低。
宋太祖赵匡胤还没当皇帝时，是后周的大将军，他掌握着军权，权倾朝野，连皇上也要让他三分，更不用说上上下下的臣子了，大家都不敢得罪他。一天，大将军想喝酒，就跑去找主管皇家酒的曹彬，要曹彬给他弄点好酒喝！这时曹彬就为难了：给他喝吧，违反规矩，皇家酒只能给皇家人喝的，这不是欺主吗？不给他吧，定然要得罪他，日后不但自己脑袋搬家，还会株连家人！这时曹彬是怎么做的呢？
曹彬先是拒绝了赵匡胤，然后用自己的钱买了最好的酒送到赵家，自己掏钱给大将军买酒喝！
后来，赵匡胤当上了皇帝，就对他的朝臣们说：周世宗属下，只有曹彬一个人不欺主。言下之意，甚至连他自己都欺主，黄袍加身抢了皇帝的位！但是，哪个人不喜欢这样的臣子呢？所以，赵匡胤日后把曹彬当作心腹，委以重任！
聪明的曹彬，在面临一个两难的境地时，他既没有卖主求荣地迎合赵匡胤，也没有刻板地秉公上报，以求名利，而是采取了第三条路，这样既不叛主，又不得罪强权，既保全了清誉，又保全了性命，还为他日后的发展奠定了基础。这难道不是全胜之策吗？
矛盾有两极，两极之间有一个过渡，这个过渡要比两极的内容丰富得多。这实际上也是一个运筹学的问题，就是对于很复杂的矛盾统筹考虑，把各个要素都用上，综合解决，而不是单打一地解决问题。所以我们在工作或事业中，遇到问题的时候，要学会以“两全其美”的方式去处理。而两全其美，往往需要思考是否可以选择最理想的第三条路。
三、鱼与熊掌不是绝对不可兼得
“鱼，我所欲也，熊掌，亦我所欲也；二者不可得兼，舍鱼而取熊掌者也。”孟子用人们生活中熟知的具体事物打了一个比方：鱼是我想得到的，熊掌也是我想得到的，在两者不能同时得到的情况下，我宁愿舍弃鱼而要熊掌。不论在工作或生活当中，我们不可避免地都要面对这种艰难的选择，这是对人胆识的考验。但是不是所有的问题都只能是肯定一方就必得否定另一方，接受一种就必得抛弃另一种呢？事实上并不是所有的问题都是绝对对立的，非此即彼无法中和解决的。比如在管理实践中有的问题，需要作出是非曲直的判断，亮明观点，做出肯定与否的选择；比如善恶、真伪、美丑、真理与谬误，等等，这类问题，不属于中和思维的对象。这也是中和思维在管理实践中的局限性。对这种局限性，必须有充分的认识。否则，盲目运用中和思维处理所有管理实践中的问题，就极有可能出现不应有的折衷、调和倾向。
然而，在管理实践中经常会遇到这种情况，对立双方的认识往往都不是正确的，或者说都不是完全正确的。在这种情况下就不应片面地强调对立双方中的任何一方，更不应肯定一方而否定另一方，而应该持“中”，站在一种新的高度，从一个新的视角来寻求一种双方都能认同和接受的理想解决方案。正是从这个意义上，我们说“鱼和熊掌可以兼得”。
2004年11月份，安先生父亲查出得了胃癌。2005年3月，安父进行了手术，手术相对成功，手术后两年安父身体一直较好。而安先生自2005年3月份以来，一直在上海忙于发展，除了从经济上进行表示，解决经济问题之外，也没有回家探望，忽视了老人精神和心理上的需求。农历2007年春节到来时，安先生也想探望一趟父亲和照顾父亲的母亲。安先生老家在中国西部的乡镇，规矩很多，回一次家，要带点礼品到本族亲戚和各种表亲家里去，坐坐转转，这样在舆论上就说得过去。否则的话，将面临巨大的口诛笔伐，基本就是讲，你这个人在外面混了几天，挣钱不挣钱就不说了，连人情世故都不懂了，都六亲不认了？因此一般情况下，安先生回家一次，这些拜访的费用占总费用的30~40%，到哪家能空手去呢？
这也罢，关键问题是，安父和安之大舅关系决裂。理由是前些年安之大舅病时，安父安母从头到尾，一直伺候帮助，直到恢复。此后两人因琐事发生口角，互不讲话。到安父得癌症及开刀、化疗之后，安之大舅一次也没有来看过，也不问。而两家人的居住距离，不到一公里远。
因此，在即将决定回老家探亲之前，安先生收到两个电话。一是安父的电话，说，儿回家探我，不能看望你大舅，否则父子断绝；另一是安母电话，说，儿回家探亲，若不去看望你大舅，则母与儿断绝。作为安母，认为上辈人之间的问题不应影响下辈人，儿子应当去看望舅父。安父认为，你大舅都不认你父亲，你还认你大舅做什么？
面对父母截然相反的态度，安先生不知如何是好，于是去请教他的朋友。朋友出的主意是：如果你要回老家探望父亲，无论是否探望大舅，都要得罪一个人；搞平衡打太极，瞒着安父去探望，也瞒不了多久，因为距离太近，最终还是两边不落好。因此，处理这个问题的最佳选择就是不回去，而拿钱安排父母到自己这里住几天，让老人出来转转，散散心，这样既满足了探望和家人相见之目的，又从根本上回避了父亲母亲对自己压力的核心点。
作为儒家思想组成部分的“中和”思想包蕴两层含义：兼容两端以取其中，异质相济而成新质；以礼节和，将异质因素纳入儒学体系。大凡优秀的领导者都不会受矛盾的限制，都能利用这些矛盾并转化矛盾，在各种矛盾中游刃有余。他们不但能同时做到兼顾两个极端，还可以区分黑白，他们的做法并非采用“平衡”的理论，更不是简单的折中和妥协。他们既能做到不断的变革，又能保持发展的稳定性；既照顾短期的利益，又兼顾了长期的利益；既做到机制上的灵活，又不缺乏制度的原则性。正如斯科特所说：“第一流的人才是那些尽管同时在心里坚持两个相反的理想，却仍然能够运作某项工作的人。”这实际上也就是统筹兼顾的思想方法。所以现在我们要学的本领很多，最基本的是要学会统筹兼顾，学会这个本领，就能解决在常人看来是难以解决的事情，甚至“鱼和熊掌不可兼得”的问题我们也能把它统筹起来。
