还有沃尔玛和微软，他们都不将注意力主要放在内部能力上，而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且，它们扮演了这个“生态链”的网络核心角色，将商业网络视为一种有机的生态系统，而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。这些结构松散的网络由供应商、分销商、外包公司、相关产品的生产商或服务商、技术提供商以及许许多多的其他组织构成。这些网络影响着企业产品的制造和交付，同时后者也反过来影响前者。微软之所以有今天的地位，和它有2万多个直接合作伙伴有很大的关系。在全球化的市场中，要求企业能找准自己的位置，在链条中生存，这不是单个企业的存活法则，而是一个群体的存活法则。
管理学界最近有一句话很为企业界认可：“未来的竞争是价值链对价值链的竞争，是产业集群对产业集群的竞争，是联盟对联盟的竞争。”竞争的手段千千万，竞争力体现的方式和场合也五花八门，和强者结成牢固的战略联盟，以使自己有竞争力就是其中的一种。我们经常看到这样的例子：某个广告公司因为与中央电视台合作而日进斗金，由原来一家名不见经传的小公司，最后成为广告界的大鳄；某个配件厂商，比如说生产保险杠或者万向节的，因为和一汽结成了长期的战略伙伴关系而累计了亿万资产。在市场经济的环境中，企业如果要和另一家强势企业结成战略联盟，就必须努力成为对方价值链上重要的一环。
在蒙牛有一句话：一个企业和另一个企业的竞争，往往是一个企业的生态链和另一个企业的生态链的竞争。蒙牛把自己当做资源给社会去整合，把自己作为生态链中的一环贡献给社会，蒙牛打造了自己的生态链。蒙牛曾经发生过两次下毒事件，总理亲自批示从快查清，这倒并不是担心蒙牛这一个企业垮了，而是考虑到这件事情关乎200万牧民的利益；同时，全国几十万个网点也不会让蒙牛垮了，因为蒙牛是给他们带来最高利润的一个产品——这就是打造了一个生态链。
这里我们要格外关注一个词——“生态”，未来企业的竞争，不是一个企业跟一个企业的竞争，而是一个生态圈跟另一个生态圈的竞争。这是各行各业都面临的共同课题，单个企业的力量毕竟是有限的，找到互补企业联合形成更强的综合竞争力，这才是大趋势。
美国浙江总商会会长戴中方曾提出一个问题：全球化背景下，浙商该如何生存？他认为，要共享资源、寻求最佳的合作关系以实现共赢。他说：“所有企业都存在于产业链条中，如何处理好与上下游关系是存亡的关键。事实上，合作伙伴的多寡，也是衡量一个企业成功与否的依据。”
博鳌亚洲论坛秘书长龙永图说，不具备龙头优势的企业，应以积极的姿态，“找靠山、傍大款、入主流，避免被边际化”。这是龙永图先生为中小企业应对全球化浪潮提出的“锦囊妙计”。主动参与“被整合”，尽早成为跨国公司和国内大企业工业链中的一环，避免孤立无援。只有这样，企业才能伴随我国20年发展战略机遇期不断成长壮大。所以越来越多企业选择和知名的公司合作，从而得到知名公司的品牌支持及技术指导，成功发展的概率得到大大提高。
四、意在整体功能的最大化和最优化
整体思维要求在考虑解决某一问题时，不是把它当做一个孤立、分割的问题来处理，而是当做一个有机关联的系统来处理，通盘考虑，统筹安排，从而实现整体功能的最大化和最优化。
沈括在《梦溪笔谈》中记述了一个“一举而三役济”的故事。
公元1015年，北宋皇宫发生了一场罕见的大火。宋真宗命令宰相丁谓负责皇宫的修建工作。丁谓接受任务后，在废墟上走来走去。他为遇到的三件难办的事而感到苦恼：一是盖皇宫要很多泥土，可是京城中空地很少，取土要到郊外去挖，路很远，得花很多的劳力；二是修建皇宫还需要大批建筑材料，都需要从外地运来，而汴河在郊外，离皇宫很远，从码头运到皇宫还得找很多人搬运；三是清理废墟后，很多碎砖破瓦等垃圾运出京城同样很费事。当他路过临时搭的一个小木棚时，看见有个小姑娘在煮饭，趁饭还没煮熟，她又缝补起被火烧坏的衣服。丁谓想：“她倒真会利用时间呀！”忽然他灵机一动：办事情要达到高效率，就要时时处处统筹兼顾，巧妙安排好财力、物力、人力和时间。经过周密思考，他提出了一个科学的方案：先叫工人们在皇宫前的大街上挖深沟，挖出来的泥土作为施工用的土，这样就不必再到郊外去挖土了。过了一些时候，施工用土充足了，而大街上出现了宽阔的深沟。
“哗哗哗”，忽然一股汹涌的河水，从汴河河堤的缺口中奔流出来，涌向深沟之中，等汴河的水和深沟中的水一样齐时，一只只竹排、木筏及装运建筑材料的小船缓缓地撑到皇宫前。丁谓站在深沟前捋着胡子笑了。是的，没费多大力气，就一举解决了两道难题。
一年后，宏伟的宫殿和玲珑的亭台楼阁修建一新。这一天，汴河河堤的缺口堵住了，深沟里的水排回汴河之中。待深沟干涸时，一车车、一担担瓦砾灰土填到了深沟之中，一条平展宽坦的大路重又静静地躺在皇宫之前。
丁渭全面考虑了施工各个方面的内在联系，正确地处理了整体和部分的关系，寻求到最优目标。既节省了大量资金，又大大缩短了工期，是一举三得。以现在的眼光来看，丁谓智修皇宫，是运用了系统智慧，通盘考虑，统筹安排。
“一举而三役济”可以说是整体思维的早期运用和实践，是我们中华民族文化宝库中的经典之作，这虽然是很遥远的历史，但对于我们如何运用整体性思维，全面地，合理地，有效地考虑安排工作仍然有着重要的启迪作用。
坊间流传一个冷笑话，讲一位中国老板在美国吃饭的故事。他看到一条街上并排着两家餐厅，一家是装修精致浪漫，贵得出奇的法国餐厅，另一家是平民化的快餐店。老板进快餐店点了香草羊扒，但是服务生上错了，端来一盘牛排，但服务生很快就将错上的牛排端走了。老板很好奇，问服务生怎么处理，小伙子耸耸肩轻松地说，加点萝卜雕花什么的，送给旁边的法国餐厅。老板这才知道，两家定位截然不同的餐厅，原来共用一个厨房，食材原料都一样！
这个笑话暗含的商业模式是，多品牌餐饮和后台资源整体利用。这种模式对于西餐比较合适，中餐可能就不行。浙江“外婆家”餐饮有限公司的创始人祝明华却偏偏要做这样的尝试，而且效果还不错。目前“外婆家”公司旗下拥有“外婆家”、“指福门”和“速堡快餐厅”这三个不同定位的餐厅。“外婆家”是祝明华的主打餐饮品牌，定位在具有大众价格的连锁餐饮；“指福门”的定位略高于外婆家，装修也更显豪华；“速堡快餐厅”专门入驻高档写字楼。三家餐厅的不同定位适应了不同消费群体的需要。
“速堡快餐厅”时常和“指福门”与“外婆家”毗邻而居。由于写字楼里没有厨房，因此，“速堡”总是借用“外婆家”或者“指福门”的后台厨房进行配送，这样可以最大化地整体利用资源，大大缩短送餐的配送半径。
另外“速堡”和“外婆家”的定位可以互补。速堡的用餐高峰时间是中午，晚上下班后和周末则生意冷清，这却是“外婆家”用餐的高峰期。另外，写字楼的白领们在用餐上有着多种需求，平常去“速堡”餐厅午餐，但是来了朋友或者客户，午餐则需要一个环境好的餐厅，这时候“指福门”就成了他们首选。
“外婆家”公司通过将采购和生产环节协同，实现了资源的共享，降低了成本，从而实现了资源整体利用的最大化和最优化。
当前有一种经济现象引起人们的关注：在各大机场周边地区聚集了大批相关产业，有力地促进了区域经济的发展。对于这种特有的经济形态，人们称之为临空经济区（空港经济区）。
临空经济区，是指由于航空运输的辐射带动效应，促使航空港相邻地区及航空港走廊沿线地区出现生产、技术、资本、贸易、人口的聚集，从而形成的多功能经济区域，以提升区域的整体经济发展水平。
从国际上来看，早在1959年爱尔兰就成立了香农国际航空港自由贸易区，它包括紧靠香农国际机场的香农自由工业区和香农镇，利用国外资金和原料，发展加工出口工业，这是早期临空经济区的一种形式。随着经济的发展和航空业的进步，世界各地的大型现代化机场，如日本大阪的关西国际机场、荷兰阿姆斯特丹的史希斯浦尔机场、中国香港新机场，在建设机场时都同时推出临空经济区的建设计划，使机场与临空区互为有机组成部分，在整体规划上，呈现立体、多层、辐射的态势。最典型的是日本长崎县，依托长崎空港，在滨海区域规划兴建了一个临空经济区，包括一条商务办公街、航空关联产业开发区、自由贸易区、高级文化娱乐区、高级住宅区和高精尖端技术产业区。
从国内外实践看，临空经济区大多集中在空港周围6~20公里范围内，或在空港交通走廊沿线15分钟车程范围内，以空港为核心，大力发展临空产业，与空港形成相互关联、相关依存、相互促进的互动关系。
五、统观大势，占好位，布好局
布局本指下棋时从全局观点出发进行布子。棋局一开始，双方抢占要点，布置阵势，准备进入中盘厮杀，这一阶段叫布局。古人曰：“善弈者谋势，不善弈者谋子。”所谓“弈者”，就是下棋的人；所谓“势”就是指客观形势的变化、战略战术的运用、敌我力量的布局和事物发展的趋向。“善弈者谋势”，就是说，善于下棋的人，总是先要把握棋局发展的总体趋势，把能够左右胜败发展的“局”布好、“框架”搭好，控制能够影响棋局发展的关键“方位”、“站点”，把棋局的发展纳入自己预设的轨道，最终一举奠定胜局。“不善弈者谋子”，就是说，不善下棋者，只从局部着眼，计较于一子一时的得失，结果常常因小失大。布局的引申义就是对事物的整体规划和安排，对于领导者来说就是全局思考，也即整体思维，与之相反的是片面思考、表面思考。
毛主席构思谋略总是通观全局，力求造成宏大的场面和磅礡的气势。毛主席说：“指挥全局的人，最紧要的，是把自己的注意力摆在照顾战争的全局上面。主要是依据情况，照顾部队和兵团的组成问题，照顾两个战役之间的关系问题，照顾各个作战阶段之间的关系问题，照顾我方全部活动和敌方全部活动之间的关系问题，这些都是最吃力的地方，如果丢了这个去忙一些别的次要的问题，那就要吃亏了。”他要求各级指挥员都要树立全局观。他说：即使当个排长也应该有全局的图画，小的东西是要占大的东西的地位的，如同鼻子，你能把它安在背上吗？
毛主席的这种谋势布局的战略思想不仅在战争指挥中运用得巧妙至极，就是在建国后的经济发展中也能看到他全局在胸，统筹部署的智慧和谋略。
1956年，苏联方面经济建设中的弊端已经显现出来，此时毛主席更感到，对苏联的经验绝不能照搬。可是当时有一些人却十分崇拜苏联经验，毛主席则认为，苏联人走的弯路，我们不能再走。基于这一考虑，他对我国经济建设布局问题进行了更深入的思索。他看到我国西部地区虽然已有了一些工业企业，但总体上看，西部地区工业化的底子还很薄，与东部地区相比，差距还很大。他说：“我国全部轻工业和重工业，都有约百分之七十在沿海，只有百分之三十在内地。这是历史上形成的一种不合理的状况。沿海的工业基地必须充分利用，但为了平衡工业发展的布局，内地工业必须大力发展。在这两者的关系问题上，我们也没有犯大的错误，只是最近几年，对于沿海工业有些估计不足，对它的发展不那么十分注重了。这要改变一下。”在毛主席的决策下，我国重新调整了经济建设布局，在新的经济建设布局中，西部地区的发展被放在了十分重要的地位。毛主席还特别注意把国防科技工业摆在西部地区。一五和二五期间，我国的飞机、坦克、火炮、舰艇等重型武器生产基地都部署在西部地区。西安、重庆、成都、太原、兰州等西部大城市也很快走上了工业化的道路。我们今天所提出的“东部发展、西部开发、中部崛起和东北振兴四大区域经济格局”是毛主席经济战略布局的一种延续和深化。
企业竞争战略中的布局主要体现在产业、产地、销售区域的规划上。地域布局对企业竞争优势的获取起着重要的作用。合理的地域布局给企业带来的是巨大的运营成本的节约。根据原材料、供应商和顾客的地域分布性，对企业的生产制造基地、网络渠道和物流系统进行最优化配置，可以大大节省物流环节的成本。
一个成熟的地域布局，能够为企业带来竞争优势。以中粮集团为例，为了取得在色拉油市场的霸主地位，中粮为福临门品牌斥巨资20亿在沿海一线由北向南重点布防，建立五大生产基地，从天津渤海、山东黄海、张家港东海、广州南海到广西北海，充分显示了其精到的战略布局。沿海的这5家油脂工业公司，可实行一次性采购、沿途卸货，大大降低了原料成本。
2007年2月10日，海尔洗衣机重庆300万的生产基地正式投产，这样海尔洗衣机整体产能就达到1300万，其中高端产能达到500万，成为全球高端产能之最。
海尔洗衣机选址重庆作为300万的产能基地，是海尔全球布局中的重要一步。从地图上来看，重庆基地与另外三个比较重要的基地青岛、顺德及合肥形成了一个“金三角”战略布局，更形成了一个“拔弩射全球”的态势。其中青岛总部占领广大北方市场，顺德基地辐射广东、福建等东南市场，重庆基地则以重庆为中心，覆盖四川、云南、贵州等在内的整个西南地区。对国际市场而言，青岛、顺德两点一线，重庆如在弦之箭，直射欧美。从重庆南下，海尔还可迅速抵达印度和东盟十国。在国际市场上，海尔洗衣机还有十几个生产基地，无不与“金三角”遥相呼应，大有辐射全球，雄霸天下之势。从这个意义上说，海尔洗衣机的“金三角”不但是中国洗衣机的“金三角”，更是世界洗衣机的“金三角”。
“善战者，求之于势。”借力于国内“金三角”辐射全球的战略布局，海尔洗衣机奠定了其全球市场竞争优势，一举夺得全球第一。
