在厂商代表、专营小组的共同努力及厂商的大力支持下，厂商将控制市场的无形之手，直接延伸到了零售终端，最大限度地控制了经销商。
控制终端，构筑自己的堡垒
零售商是最古老的一类渠道成员，然而在竞争日益激烈的今天，却仍然扮演着非常活跃的角色。不论厂家采取何种渠道战略，零售商都是不可缺少的合作伙伴。
道理很简单：零售商与消费者的距离最近。
“终端不做，渠道必然会中断!”在整个营销系统中，零售点是最重要的一环，可以说，渠道的终端就在柜台，柜台决定厂商的生死。
一个显而易见的真理是：绝大多数消费者是在商店中购买商品的，如果厂商无法使消费者在零售点中看得到、买得到、乐意买、愿意再买，那么，厂商的产品就永远卖不出去。
（1）占据终端市场，产品才有可能被购买
尽管有的厂商对占据终端市场缺乏足够的认识，但市场终将证明也一直在证明，不占据终端市场，产品是打不开销路的，这是因为：
消费者的注意力是稀缺资源，谁能吸引他们的目光，谁就把握住了先机，这是21世纪“眼球经济”的新规则；
货架是一种稀缺资源，不是谁想上就能上的；
渠道竞争日趋白热化，柜台是最激烈的战场；
进知名度高的商场、争取更大的排面、更好的陈列是柜台竞争的主要目标；
明知进大商场费用贵得惊人，可拟入者仍趋之若鹜，原因如同股市一样，“高风险、高回报”。
（2）击倒竞争品牌
同行业竞争是最残酷的竞争，正所谓“同行是冤家”，刺刀不见红，怎显英雄本色？!
同类产品只有一个品牌是非常少见的，除了投入期以外，几乎没有。身处商品的汪洋大海之中，要求消费者保持品牌的忠诚度绝非易事。只有不断地在第一线给消费者施加强烈的感官刺激，方能从众多品牌中脱颖而出。
（3）有效的信息源
来自第一线的信息对厂商来讲是最有用的信息，终端功夫做足了，所掌握的信息会带来意想不到的收获。具体来说，第一线的信息主要有：
产品销售如何；
何为热销产品；
何为滞销产品；
有无管理盲区，如果有，是什么；
消费者的期望值是什么，等等。
（4）疏通渠道，做到货畅其流
终端是整个渠道的出水口，出水口堵塞，货物就会滞留在渠道中，库存增加，退货增加，价值也就实现不了。厂商和经销商若能齐心合力，把第一线功夫做足，渠道也就一通百通了。
（5）密切与经销商的关系
出水口不畅，可能还会恶化厂商与经销商的合作关系。如果货物长时间停留在渠道中，会增加经销商的经营成本，增大经营风险，使后者逐渐丧失对厂商的信任，甚至会做出有损厂商利益的举动来。
所以，做好终端，除了使货畅其流之外，还可增强经销商的忠诚度与信任度。
（6）控制终端市场，构筑进入壁垒
控制住了终端市场也就控制住了消费者与竞争品牌见面的机会，想一想，连见面的机会都不给他，还能从消费者那里得到什么？此招称为“釜底抽薪”!
将终端即零售商控制住，在咄咄逼人的竞争对手面前，这是建立竞争优势最基础的工作。
开辟新的营销渠道
当厂商是一家名不见经传的公司，或者当公司的竞争对手十分强大时，厂商可能会发现现有营销渠道很难为自己所用。
如果是一家业绩良好的公司，可能有一天会发现现有的渠道已不能胜任要求，对公司的增长形成障碍。
当上述情况出现时，公司可能不得不考虑开辟新的营销渠道，或许为了更好发展，应当抛弃旧路，另辟蹊径。
一种新的、有效的营销渠道的形成，往往会使产品销售发生革命性的变化。
随着电子计算机的普及，利用电子计算机购物已经变成了一种“时髦”。传统的商场式经营也因邮购的急速发展而显得招架乏力。一些书刊销售者走出获隘的书店销售形式，而采用邮购或登门推销方式，使生意打破了书店空间的局限，广大的顾客们生存的空间成了他们所依托的售书空间。
日本手表的成功销售得益于其独辟蹊径的营销渠道。瑞士的手表大多以名贵着称，在珠宝店销售的多。而日本表自认“低贱”，便离开名贵的珠宝店，走人大众百货店，结果大为畅销，等瑞士人从“高雅名贵”的自我陶醉中走出，日本人已夺去手表市场大半江山。
美国哈默博士是一个开拓新营销渠道的商界奇才。20世纪20年代哈默从前苏联经商回来，发现由他兄弟经营的一家画廊非常不景气。用常规的方法解决这个问题很困难，然而这难不倒哈默，他在一家大型百货商店里租了一个专柜，专门出售名画。在百货商店里卖画，人们闻所未闻。然而由于这里人流量大，他的生意居然好得不得了，每天都有许多人围在那里挑画，买画。
不要拘泥于现有的渠道，要放开眼界、思路，寻求和采用新的营销方式与渠道，敏锐地抓住每一个机会，销售必将大增。
世界在急速变化，新的技术、新的产品、新的需求猛烈冲击着现存的营销结构、方式与渠道，只有那些对变化敏感的经营者，才能适时调整自己以适应变化，也才可能始终保持营销渠道的畅通。
架好直销这趟车
直销方式好比在厂商与顾客之间的营销渠道中行驶直通车。许多厂商都将直销作为一种有力的营销方式。这种方式小厂商更应重视。它可以节省营销成本，直接贴近顾客，了解市场，宣传产品，建立信誉。厂商应学会驾好这一直通车。直销的方式有很多，这里介绍一些常见的方式。
（1）展示销售
展示销售就是在没有特定销售场所的情况下，临时租用饭店、百货公司、办公大楼或居民活动中心等场所的一角展示商品，并在现场进行销售活动。除了借助某一场所进行展示销售外，还可以召开新产品发布会，参加由社会机构组织的商品展销会，甚至组成车队，全市、全国游走销售。为了招徕顾客，也可运用海报、传单、赠品等方式，吸引顾客到场参观，以增加卖场的热闹气氛与成交机会。
（2）邮购
邮购是历史相当悠久的直销方式。首先，经由名单的搜集整理，筛选出符合条件的消费群，然后利用产品目录、传单等媒体，主动将信息传达给消费者，并经由视觉上与沟通信息上的刺激，激发起消费者的购买欲，进而产生购买行动，完成交易行为。
由于邮购以平面媒体为主要沟通管道，因此，商品必须能在印刷媒体上表现说服力与吸引力（良好的印刷效果当然是必备的条件），使顾客能一目了然，充分了解商品的特性，最好还能在媒体上提供新的生活资讯，以刺激消费者的需求与购买欲。为了促使消费者采取购买行动，提供适当的诱因也是相当有帮助的，如提供赠品、特价或限量供应等，使消费者觉得现在不买会遗憾。听起来邮购似乎蛮简单的，其实不然，它有相当多的专业技巧，从名单搜集整理、设计印刷、接受订货、商品配送、货款回收，到事后追踪检讨（包括售后服务的提供），形成一个相当独特的循环。
（3）电话营销
电话营销是利用电话来达到销售商品或服务的一种销售方式。它并非抓起电话漫无目的地随意拨，而是利用厂商档案库内已登录的目标消费群，对特定对象进行促销活动、市场调查、顾客服务等业务，它是一种重视对个别顾客服务的双向沟通渠道。
电话营销可分为两种类型：
①专门提供“接听”服务，透过电话专线接受顾客的订货、咨询或抱怨。这种沟通热线的电话费用是由企业负担。经由这种专线服务，不但可以与消费者建立起更亲密的关系，也可以产生某些销售效果。
②主动出击，以“外拨电话”的方式与消费者接触，藉由关心与诚恳的口气，循序渐进地促销商品，而不是强迫式的高压手法。美国一些大型公司，都设有专门的部门负责这项业务。
事实上，电话营销的成果可分为两种，有些是在电话中就可以直接成交，有些则是先在电话中确定面谈的机会与时间，以便前往洽谈。根据经验，有会晤的机会就表示成交机会大增。此外，替顾客节省时间，提供其他便捷的交易方式让客户选择，通常也能打动顾客的心，而达到销冉的口的。
（4）媒体营销
媒体营销指的是，通过电视、广播、报纸、杂志等大众媒体，将商品的销售信息传递出去，并诱使消费者利用上门或打电话等方式订购，以完成买卖双方的交易程序。媒体营销与在媒体上做广告不同，在媒体上做广告只是宣传产品的功能、形象，目的是让顾客知道产品，而销售则是由批发商或零售商进行。媒体营销的主要目的是告知顾客企业的电话、通讯地址，以便顾客电话订货或直接上门订货。
媒体营销的主要方式一般是在报纸、杂志上刊载有关产品订购勾信息，厂商的通信地址。也可以在电视、广播电台中包下时段，由丰持人或公司营销人员以现场推销的方式，鼓励听众或观众来电订购。
（5）聚会示范销售
所谓聚会示范销售，是利用社区或团体里的领袖（或直销人员自己）的名义出面邀请，举行家庭聚会或派对，借助轻松、愉快的现场气氛，很自然地推荐或示范某些产品，提供相关的产品知识情报，甚至达到销售的目的。这是一种较不具商业气息，也比较不会对被推销产生压力的销售方式，比较适合有隐秘性、复杂的、需要示范讲解的商品，如内衣、健康食品等。
（6）自动化销售
所谓自动化销售，是指利用自动销售机，投入特定的交易媒介（例如硬币或电脑记录卡等），而完成商品或劳务的销售。
自动化销售源于美国，却盛行于日本。根据1997年的资料显示，日本通过自贩机销售的金额，高居世界第一。所卖的商品以果汁、咖啡等饮料、香烟、车票为主，还有面纸、生理卫生用品、纸尿裤、饼干、电话卡、干电池、米、泡面、报纸、杂志、零食等日常用品，甚至连电脑软件、T恤衫、汉堡包、碎冰、神签、寿司、录音带、唱片、彩券、《圣经》、活鱼饵、旅行保险、宝石等产品也在销售之列，可说是包罗万象，几乎到了无所不卖、无所不有的地步。
从事自动化销售，首先要注意的是地点。地点的选择事关自贩机营运的好坏。据调查，自贩机的消费动机大多是出于临时性需求，或求一时的方便，因此，设置的地点以人潮往来频繁的地方为佳。
其次，相关人员应该定期巡回维修机器，机动补充货品，维持机台的正常运转，以防止缺货、机器故障等问题发生，维持整体的服务品质，并应留下顾客抱怨处理电话，以便机器吃钱或出故障时，让消费者有地方诉说，而维修人员也能立即加以处理。
走出建立营销渠道的九大误区
营销渠道是产品顺利分销的关键，也是诸多公司当家人颇为头疼的一道营销难题。渠道怎样建立，相信不一定每个人都能说出个子午寅卯来。
由于缺乏理论上的梳理，在实战中渠道建立失误则在所难免。建立营销渠道的误区主要有：
（1）自以为自建网络要比利用中间商好
很多公司的总裁不甘心公司销售利润被别人“瓜分”，企图通过自己的力量建立营销网络，执行分销职能，如广泛设立销售分公司、办事处或专卖点，绕过中间商，直接将产品销售给最终用户和消费者。
他们普遍认为：自建网络要比利用中间商好，比如说，好控制、好指挥、安全、灵活、省钱等。
这些看起来似乎蛮有道理，但真是那么回事吗？
好控制。由于信息的阻隔，下面玩点“猫腻”，总公司不一定完全知晓。
好指挥。以区域市场为基础建立的销售分支机构，只对总公司负责，彼此缺少协同，画地为牢，互成壁垒，极易形成一个个割据分裂的小诸侯。
安全。“亏总部，富个人”，应收账款回不来的，携货款出逃的，比比皆是。
灵活吗？不。摊子铺得太大，惰性积淀深重，一有风吹草动，就很难在短期内成形“拳头”快速出击。
省钱。人员开支、行政费用、广告费用、市场推广费用等浪费巨大。
虽说以上问题不一定是普遍现象，但如果公司管理跟不上，这些问题就一定会出现。
所以，抱着“肥水不流外人田”的念头不放的公司总裁们不妨思忖一下，哪种方式更为划算；反问一下自己，自己的“水”是不是真的很“肥”。
（2）自以为中间商数量越多越好
“推销产品的人多了，销售自然就上去了”，这是很多厂商的逻辑。如果厂商果真按照这种逻辑营造网络，将会发现面临如下难题：
市场狭小，僧多肉少，导致同室操戈；
渠道政策难以统一；
服务标准难以规范。
一般来说，日用消费品的分销才需要较多的经销商。
所以，“人海战术”并非灵丹妙药。当然，区域市场同一层级中间商数量过少也是不利的。
（3）自以为渠道越长越好
渠道长有长的好处，如日用消费品，其消费对象居住区域高度分散，产品购买频率又比较高，销售环节较多，长渠道比较适合。
但这并不意味着渠道越长越好，原因在于：
拉长战线，增大了管理难度；
延长了交付时间；
环节过多，加大了产品的损耗；
厂家难以有效掌握终端市场供求信息；
厂家利润被分流。
事实上，渠道越做越短是渠道管理的发展趋势。
（4）自以为网络覆盖面越广越好
常听某某人说，“我的销售网络覆盖面很广，连偏僻的乡村小店都有我的货。”言语之间显得颇为自豪。
面广是喜是忧，姑且不论，有几个问题倒是需要好好思量一下：
留厂商有没有足够的资源、足够的能力去关注每一个结点的运作？要知道，建设和维持网络运作的费用是相当高的。
是厂商自建网络，还是借助中间商的网络？其结果大不一样，后者的可靠性要远远逊于前者。
渠道管理水平是否跟得上？
单纯追求覆盖面，必有疏漏或薄弱环节，竞争者若集中优势兵力，大举入侵，是否有缝隙之处？
（5）自以为中间商实力越大越好
“大树底下好乘凉”，这是很多厂商的想法。但事实上，中间商实力越大，经销条件越苛刻，同厂商的议价能力就越强，厂商就越不容易掌握渠道决策权。
实力强大的中间商可能会同时经销竞争对手的同类产品，以此作为讨价还价的筹码；
实力强大的中间商不会投入很大精力去销售一个名不见经传的品牌；
厂商可能会失去对产品销售的控制权。
渠道控制力是渠道成员争夺的焦点，弱小企业若选择了大中间商，势必会失去渠道控制权。
（6）自以为选好经销商就高枕无忧了
很多厂商认为，只要经销商选择对了，产品就一定会热销，厂商不用再操心销售问题了，坐等收钱就行了。
这是一种很要命的错误!
中间商的选择，只是“万里长征”走完了第一步。
产品热销不是中间商个人所能支配的；
“有奶便是娘”是绝大多数中间商的行事准则，厂商要承担监控渠道运作、及时清理变节分子、保证渠道清洁的重要职责；
对于“偷懒”的家伙，厂商要经常督促，提高销货的积极性；
技术指导、售后服务是绝对必要的。
更要命的是，过多地依赖外力，久而久之，会使厂商自身的销售能力下降，丧失对市场变化的敏感性，沦落为“低能儿”，成为“被监护者”!
（7）自以为渠道合作只是权宜之计
“合作要比不合作好”，在这一点上倒是没有太大分歧。分歧主要在于：渠道合作是权宜之计，还是百年大计？
