在中国企业发展的进程中，管理者更应该从博弈论中学习到发挥更大作用的方法与技巧。当然，由于职业化管理的条件不成熟。因此。企业家主导经营管理的管理模式还将一直持续相当的时间。
（第三节）老板与经理的博弈
老板与职业经理人之间是一种博弈关系，那么如何博弈？也就是说，如何建立一个良好的老板与经理人之间的合作机制。
在博弈的基础上建立良好的声誉是首要的，这就代表着一种有效的信任机制的建立。通过建立这种机制，不但可以用对未来惩罚的恐惧约束自我的机会主义行为，还可以用重复博弈，提高退出成本的办法约束别人的行为。这有两方面的意义，对于企业来说，在一个信息迅速流动、重复博弈的市场经济体制下，无法做到长期欺骗：对于经理人而言，声誉的好坏将决定其身价的高低。其次，要建立合理的股权激励。第三，我国还处于经理人阶段，经理人还存在道德风险问题。对于这个问题的解决，要采用大股东入注的方式，加大监督力度；另一方面，要采取缓慢进入，经过较长时期的磨合再签订合约的方式。
在研究出资人与经理人合作机制时，理论上比较偏重于关注如何保护出资人的利益。但如果从我国的现实来看，那么就存在着经理人利益得不到保证的情况。对于一个市场经济发展初期的国家来说，相对于老板，经理人是弱势群体。由于这个群体还没有形成统一的社会机制，所以其集团利益是无法保证的。
由于市场机制是一种均衡机制，所以只有双方的利益达到均衡点，才能实现交易。因此，在一个经理人处于弱势的市场环境中，合作机制的取向应当偏重于经理人。
从以上的结论可以看出，老板与经理人博弈问题的核心，实际上是一种经济利益的规范，即老板与经理人的权责分担和利益分配的规范。
在这样一个规范下，合约的规则问题是所面临的第一个核心问题。由于交易容易产生纠纷，所以交易的双方要事先签订合约。合约是交易的法律基础。但是合同是对将来可能发生的事情的规定。它无法防止意外。因此在老板与经理人的交易中既要有合约，又不能完全依赖合约。交易的双方要有合作精神。但是在现实中，由于合同的不完善与合作精神的缺乏，经理人往往会吃亏。
比如说某个大型私营企业，由于老板对总经理产生了不信任感，而合约中将总经理的业绩与收益挂钩，于是老板采取明升暗降的办法想使总经理达不到业绩而无法拿到报酬。总经理一怒之下愤然辞职并带走了企业的一百多位员工。另一个企业登广告以年薪50万元聘请销售部经理，但3个月适用期一满，就立即辞退了他。由这两个案例看出，经理人在签订合约时，不仅要规定合约的结果，还要规定执行的过程。只有通过合约建立一个公平、合理的机制，最终才会达到所要的目的。
企业核心资源的垄断性与替代性是第二个核心问题。企业发展的关键是企业的核心资源，谁掌握了它，谁就把握了企业发展的命脉。经理人的普遍想法是努力做大自己的一块，使自己所掌握的部门成为企业的核心资源。这样就具有了与老板谈判的能力，从而获得企业决策权。所以营销经理成为总经理以后，往往会加大对营销部门的投入。而研发部门的经理上台后，也会加大对研发部门的投入。老板要想消除经理人对企业核心资源的垄断，就必须寻找一个替代品。比如说在每个关键部门安插几个副手，以便降低经理人的讨价还价的能力。
短期与长期的问题是第三个核心问题。对于一个注重长期行为的企业来说，股权的激励往往是不重要的，更重要的往往是以人际关系为代表的非正式制度规则对个人所带来的意义。例如，日本的企业不鼓励流动，经理人的退出成本很高，一个总经理如果离开原来的企业，他是不可能立刻就在其他企业做到总经理的。
经理人与工人的工资比例也很低。起关键作用的是，退休金十分高。这就以长期收益补偿制约了短期行为。而与此相反的是，在一个注重短期行为的企业中，更多正式的合约，更少非正式的规则。所以美国的企业中，经理人的频繁跳槽不但不会降低他们的身价，反而会被视为具有丰富经验的表现。
从以上两种企业的对比来看，短期博弈的关键是合约，而长期博弈的关键是非合约的非正式制度规则。
（第四节）考核与被考核的博弈
在职场中，绩效考核是人力资源工作的一项重要组成部分，历来受到人力资源工作者的重视。往往人力资源工作者希望员工及用人部门能够提供客观公正的原始资料，但在实际工作中，由于绩效考核运作模式往往直接影响到员工的个人收入，员工倾向于有意高估自己的工作绩效，以追求个人利益最大化；而用人主管人员为了避免挫伤员工积极性，而采取尽可能在本部门内部解决问题方式，客观上纵容了员工的行为。由于人力资源部门所收到的原始资料缺乏应有的价值，因而在考核管理中，人力资源部门应有的权力制衡作用受到削减，对企业及员工个人发展产生不利影响。
为了避免员工有意高估问题产生，许多企业采取单纯的上对下评估方式，但这种做法使员工完全失去了考核权力，往往降低工作积极性及满意度，进而影响到企业的长期发展；另一方面，由于主管的权力过大，加上部门主管不可能都具有较高的人力资源管理水平，尤其在部门主管管理水平偏低的情况下，有可能限制了一部分员工的发展，从而增加了公司员工，特别是重要员工的流失率。
在博弈论领域，一个着名的例子叫“智猪博弈”，很形象地说明了在团队中“搭便车”的原理。
在一个团队中，可以看到类似的现象：有的人能力突出而且工作积极努力；相反，有的人工作消极不尽心尽力，或者因能力差即使尽力了也未能把工作效率提高。这在无形中便建立起了“智猪博弈”的模型：一方面，大猪在为团队的总体绩效也包括自己的个体利益来回奔波拼命工作，另一方面，小猪守株待兔坐享其成。长此以往，大猪的积极性必定会慢慢消退，逐渐被同化成“小猪”。届时，团队业务处于瘫痪状态，受害的不仅是其单个营销团队，而且也会伤及整个公司的总体利益了。
那么，如何使用好绩效考核这把钥匙，恰当地避免考核误区，既能做到按绩分配，又能做到奖罚分明？从“智猪博弈”中可以得到以下几种改善方案。
方案一：减量。仅投原来的一半分量的食物，就会出现小猪大猪都不去踩踏板的结果。因为小猪去踩，大猪将会把食物吃完；同样，大猪去踩，小猪也将会把食物吃完。谁去踩踏板，就意味着替对方贡献食物，所以谁也不会有踩踏板的动力。其效果就相当于对整个营销团队不采取任何考核措施，因此，团队成员也不会有工作的动力了。
方案二：增量。投比原来多一倍的食物，就会出现小猪、大猪谁想吃，谁就会去踩踏板的结果。因为无论哪一方去踩，对方都不会把食物吃完。小猪和大猪相当于生活在物质相对丰富的高福利社会里，所以竞争意识不会很强。就像在营销团队建设中，每个人无论工作努力与否都有很好的报酬，大家都没有竞争意识了。而且这个规则的成本相当高，因此也不会有一个好效果。
方案三：移位。如果投食口移到踏板附近，那么就会出现小猪和大猪都拼命地抢着踩踏板的结果。等待者不得食，而多劳者多得。每次踩踏板的收获刚好消费完。相对来说，这是一个最佳方案，成本不高，但得到最大的收获。
当然，这种考核方法也存在它的缺陷性。但没有哪一种考核方法能真正让人人都觉得公平。
另外，“囚徒困境”也可以用来分析考核与被考核的关系。
在这个博弈中，两个博弈方对对方的可能决策收益完全知晓并各自独立作出策略选择。每个博弈方选择自己的策略时，虽然无法知道另一方的实际选择，但他却不能忽视另一方的选择对自己决策收益的影响，因此他会根据对方两种可能的选择分别考虑自己的最佳策略。
博弈双方在决策时都以自己最大利益为目标，结果是无法实现最大利益或较大利益的，甚至导致对各方都最不利的结局。可以看出。由于一方的决策结果都将受到另一方选择的影响，所以在“囚徒困境”中不存在占优策略均衡，即该博弈的具有稳定性的解是两博弈方共同选择坦白策略。
在绩效考核运作中，实际是对员工考核时期内工作内容及绩效的衡量与测度，即博弈方为参与考核的决策方；博弈对象为员工的工作绩效；博弈方收益为考核结果的实施效果，如薪酬调整、培训调整等。
由于考核与被考核都希望自己的决策收益最大化，因此双方最终选择合作决策。对于每个企业来说，这将有利于员工、主管及公司的发展。
但是从长期角度看，只能是双方中有一方离职后博弈才结束，因此理论上考核为有限次重复博弈。但实际工作中，由于考核次数较多，员工平均从业时间较长，而且离职的不可完全预知性，因此可将考核近似看做无限次重复博弈。
随着考核博弈的不断重复及在一起工作时间的加长，主管与员工双方都有一定程度的了解。在实际工作中，由于主管在考核结果中通常占有较高的比重，所以主管个人倾向往往对考核结果有较强的影响力。而且考核为无限次重复博弈，因此员工为了追求效用最大化有可能根据主管的个性倾向调整自己的对策。因此，从长期角度分析，要求人力资源部作出相应判断与调整，如采用强制分布法、个人倾向测试等加以修正。
总而言之，要在公司内部形成合理的工作及权力分工。一方面可以通过降低主管的绩效考核压力，使部门主管有更多精力投入到部门日常管理及专业发展：另一方面通过员工能对自己的工作绩效考核拥有一定的权力，来调动其工作积极性，协调劳资关系，从而激发员工的工作积极性。这样，将极大程度上推动公司人力资源管理状况。
考核与被考核存在着一种博弈关系，无论对于哪一方来说，建立一个合理的考核制度是非常重要的，这都有利于双方达到利益最大化。
（第五节）职场竞争需博弈
在这个竞争激烈的职场中，不进则退是一个亘古不变的道理。
然而。经过有关研究部门却发现，有70％以上的职业人随着职业经验的积累，反而会出现职业方向迷失的状况。而他们的职业困惑主要是他们对自己的优劣势仅有初步的感性认识，缺乏科学地认知自己的职业定位，更谈不上理性把握职业生涯的发展规律。
毕业于某大学英语专业的罗强，在国内某高校涉外部门工作，他希望能在教育交流领域创出一番自己的事业。因此，在正常的工作以外，罗强在业余的时间又自学了市场营销和电子商务等课程，并主动承担起了部门网站编辑和国际交流活动策划等工作，成功组织了各项活动，网站质量也受到上司的好评。几年后，因为部门管理的混乱，而且自己也感觉如此干下去毫无前途可言，于是跳到一家国际教育发展投资公司做市场调研员，开始时每天都要有外跑业务。罗强只用了一年多的时间就成为公司的业绩标兵，升职做了主管。后来罗强被安排到市场部，担任市场部经理助理，在这个阶段，他开始全面接触市场工作，工作激情和绩效非常高。在助理的位子上，罗强充分发挥出自己的特长，特别在市场策划方面显示出了过人的能力。
就这样日复一日，年复一年，转眼间三年的时间就过去了，下一阶段的发展问题摆在了罗强的面前：他感觉自己对目前从事的媒体、公关和广告管理三大部分都蛮有兴趣，可是不知道以后应该朝哪个方向持续发展，而且哪个方向他都感觉自己不具有足够的竞争力。一些朋友劝他知足者常乐，他不甘心；也有一些朋友鼓励他再进修，他有些犹豫。这次，他真的感到自己迷失了未来发展的方向。
或许钓过螃蟹的人知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的。其实，这正是运用博弈的理论。为什么呢？这就是因为只要有一只想往上爬，其他螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果是把它拉下来。到了最后，就没有一只螃蟹可以爬得出去了。
罗强所处的环境就有一些这样的人，他们不喜欢看到别人的成就与杰出表现，更怕别人超越自己，因而天天想尽办法破坏与打压他人。如果一个组织受制于这种人，久而久之，工作单位里只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”。
“青蛙效应”是十九世纪末美国康奈尔大学做的一次着名试验。他们将一只青蛙放在煮沸的大锅里，青蛙触电般地立即窜了出去，并安然落地。后来，人们又把它放在一个装满凉水的大锅里，任其自由游动，再用小火慢慢加热，青蛙虽然可以感觉到外界温度的变化，却因惰性而没有立即往外跳，等后来感到热度难忍时已经来不及跳了。这就是有名的“煮蛙效应”或“温水青蛙效应”。这个过程也可以解释为博弈的过程。这个故事告诉人们，企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。
职场中，罗强吸取了“青蛙”的教训，以不懈的努力和敢于面对困难的毅力。找到了与自己匹配度较高的工作，可谓是他奋斗的结晶。但是人在职场，往往安于现状，不思进取。罗强过去的成功和现在面临的职业选择，值得每个人去深思。
在市场经济体制下，组织发展和变革的顺利进行离不开一个强有力的组织文化环境。作为在这个环境下成长的职场人员，应理性选择职业，做到高瞻远瞩，善于将自己的理想与组织目标保持一致，既不能做温水中的青蛙，也不甘心当篓子里的螃蟹，而应勇敢地面对现实，追求职业增值，像老鹰一样去搏击长空。这就像博弈一样，需要不间断地博弈才会成为最后的胜利者。
（第六节）办公室中的“智猪博弈”
在经济学上，前面提及的“智猪博弈”是一个经典的案例。
“智猪博弈”这一经典案例早已扩展到生活中的各个方面，不论是在战争中还是商业竞争中，特别是在现今的职场中，经常会有类似情况存在。在职场办公室里的人际冲突中，有一些人会成为不劳而获的“小猪”，而又另一些人充当了费力不讨好的“大猪”。
做“大猪”，好辛苦
张力可以说是所谓“智猪博弈”中的“大猪”。每当张力下班回家后，做的第一件事就是打电话，他每次打电话都是向周围的好朋友大吐苦水：“我要疯掉了！把所有的工作让我一个人来做，难道把我当成机器人了？”
