如果B没有把A打死，概率就会是1/31那么，当轮到A打时，A一定会打死B而不打C。因为次强的对手被除掉了。
显然，C在第二轮的形势要比第一轮的形势更有利！因此，对于C来说，最好的选择就是：既不打A，也不打B，而是故意放空枪！这样C就可以改变在决斗中的地位，他在三个人决斗中就不会是第一个开枪，而变成在其他二人决斗中率先开枪的局面，他没有付出任何代价，利用了借刀杀人法除掉了一个比自己强大的对手。而且除掉最强对手A的概率比除掉次强对手B的概率还要大。
而对B和A来说，由于C在第一轮放空枪，使得他们处在了危险万分的境地，两者必有一死！
在商场竞争中。依据此策略，本来势力强大的西方集团不做强者A，而扮弱者C，诱惑别国对其有错误分析，从而做到“后发制人”！
人们经常说的：“欲擒故纵”；“不战而屈人之兵”；“以逸待劳”等也正是这种道理！其实，这都是一场思维的博弈。
在商场竞争中，有一个“报业博弈”，就是运用了其中的妙处：1994年，传媒大亨鲁珀特·默多克试验性地在Staten岛把旗下的《纽约邮报》的零售价降到了25美分。没过多久，竞争对手《每日新闻》作出了反应，它并没有降低价格，而是把价格从40美分提高到50美分。这件事在他人看起来有些离谱，外界媒体《纽约时报》发表评论说：“看起来《每曰新闻》是在刺激《纽约邮报》继续在全纽约降价。”
早先两份报纸都是40美分的价格，但默多克却认为要想减少运营负担，报纸的零售价应该涨到50美分更合适，于是率先采取了行动。而《每日新闻》则借机停留在40美分的价格上而没有涨价，结果《纽约邮报》失去了一些订户，并且还带来一些广告收入的问题，默多克当时认为这种情况不会持续多久，但是《每曰新闻》
却一直处于按兵不动的状态，默多克颇为恼火，认为需要显示一下力量，告诉《每日新闻》：如果有必要，他有能力发动一场报复性的价格战。当然，如果真的发动一场价格战，那么对自己也会造成一定的损失，形成两败俱伤的局面。所以，他的目标是让《每日新闻》感到威胁的可信性，又不投入真正战斗的费用，于是他设计了一种让《每日新闻》提价的战术，进行了一次试探性的力量显示：就是在Staten岛上把价格降到了25美分，显然，《纽约邮报》的销量就会立竿见影地上升，当然，《每曰新闻》也认识到其用意。
默多克的《时代》和康拉德，布莱克的《每曰电讯》鉴于在此之前发生在伦敦的前车之鉴——从45美分降到了30美分，迫使《每日电讯》也降价，对于《每日电讯》来说，利润大幅下降是必然的结果，和这次Staten岛的行动，出于对后果的考虑，《每日新闻》放弃了投机心理，采取了明智的策略，也将报价提高了10美分，它既不敢也不愿激怒默多克，但对它来说，涨价也并不吃亏。从博弈双方的情况来看，这正是优势策略下双方所得的结果。
在商业竞争中，并不是所有的人都能找到自己的最优策略。
有些是因为对现有知识、对信息的认识、掌握和运用不够，有些则是在实践中遇到了新的问题。但无论如何，当许多相互联系的因素存在并且很难从各种判断中选择正确的决策时，博弈论能有效地提供帮助，并且具有彻底改变人们对商业认知的潜在能力。
还有一则关于打印机的博弈。1989年时，美国市场中有三种类型的桌面打印机，其中的点阵式打印机占领了低档市场，点阵式细分市场的统治者是爱普生公司。激光和喷墨细分市场的领导者是惠普公司。
爱普生公司在通过对市场现状的分析，决定将产品线向上延伸。因此，在1989年8月时，推出一款激光打印机产品，并非常有竞争优势。它是一种模仿惠普的产品。对于这种发生在自己领地中的鲁莽行为，一周后惠普推出了新产品作为回应，定价也低得多。对于爱普生公司来说，这是意料中的事，并且开始了第三回合的攻击：再次降低价格，并且成功地占领了激光打印机细分市场份额的5％。
在激光打印机细分市场激烈的价格竞争中，也有其他的市场追随者，比如日本东芝公司不得不降低了其产品的价格，因此，该细分市场普遍的利润降低，包括爱普生公司在内。但令各个公司想不到的是激光打印机的价格竞争同样打击了喷墨打印机的销售。因此，惠普公司开始改进喷墨打印机，以调整喷墨和激光打印机之间已经变小的价格差距。
爱普生公司从中发现：同等价格的喷墨打印机逐渐挤占了点阵打印机的销售市场，点阵打印机也只有跟着降价。但是，此时可降价的空间已经非常小，爱普生公司的核心业务也因此受到了双重挤压。这种“费力不讨好”的结果让爱普生公司有如“哑巴吃黄连，有苦说不出”，失算的原因除了技术因素，忽视了几类打印机细分市场间的联系，对连续的动态博弈结果预料不足，明显地暴露出对“商场如战场”的竞争观念理解的片面性。
博弈论起始于对赌博问题的研究，后来不断扩展到其他领域。
特别在进入20世纪90年代时，处于劣势的一部分中、小企业意外地发现：运用博弈思维，有时也会出现“以小博大”的机会，特别是当竞争中某一方的命运要依赖于另一方时，通过系统的博弈论方法会为其提供策略。
比如说在2001年，国内某企业H集团在审视自己的经营业务时。认为国内的“解酒产品”市场不仅有较大的潜力而且还没有领导品牌，而自己既有产品，又有队伍和经验，还有充足的资金，应该有所作为。因此，采取了快速的推广策略，即优质优价和大规模宣传的方式，在央视等强势媒体投入重金做宣传，并在全国范围内不遗余力地开展招商、终端建设、维护等等，忙得不亦乐乎。
与此同时，对于一个名不见经传的小对手K公司来说，经过仔细分析H集团的思路，又权衡了自己的实力和双方的目标、利益与弱点，想出了一个“借梯登楼”的策略——在重点地区实施拦截。即在某些区域（一般以地、市级为单位）派出推广人员使产品较为密集地覆盖了该区域的终端：零售价较H集团的产品低一半左右（优质中价）；在该区域同时投入一定的宣传并且形成了相对的优势。
对于H集团来说，虽然K公司顺手牵羊的做法令其如鲠在喉，但是也只能够眼睁睁地看着而无法还手。因为H集团采取的是大宣传、高价位的策略，它的方案已在全国范围内轰轰烈烈地全面铺开实施，一时不能轻易改变。况且大投入、高产出的设想也使降价成为难以考虑的事，否则损失巨大。这样，H集团巨大的宣传在K公司的经营区域内便成为培育市场的工具，而K公司的地面部队加上有竞争力的价格和区域性宣传，可能将会摄取该区域市场的大部分份额，K公司这个策略的一击可以说正攻在H集团软肋上，上演了一幕生动的“以小博大”式的商业话剧。
竞争中，K公司把握住了博弈中利益分配的“度”，即：既要搭便车占H集团的便宜，又要在其能忍受的范围内，不过分激怒它。避免出现两败俱伤的局面，所选的几个重点区域既是自己力所能及的，又是符合目标利益的。因此，在大部分地区H集团受益，K公司在某个区域受益，形成了一个微妙的“纳什均衡”的现象。
从以上各个企业的竞争中说明，对于商业竞争的主体——企业来说，拥有博弈思维这一点更为关键。中国这个崇尚智谋的国度自古以来就不乏博弈思维，从《孙子兵法》的理论到孙膑着名的实践“田忌赛马”和“围魏救赵”，都是家喻户晓的经典之作；四大名着之一《三国演义》以及兵书《三十六计》也都可以说是博弈论的通俗案例解说教材。近来众多的企业管理人员都在研习“孙子”、“三国”，就是想从中汲取智谋的营养以用于商业竞争。
因此，在商业竞争中，用好思维的博弈也不失为一种良策。
（第五节）优劣势与均衡的博弈
“囚徒困境”是博弈案例中的一个非常经典的案例，结果是两个罪犯选择了招供。在商场竞争能力中，如果身处类似“囚徒困境”这样的同时行动的博弈（跟棋牌之类的交替行动博弈不同）中，面对选择无法取舍，就会考虑最佳策略是什么？决定胜负的因素又是什么？通常双方选择的策略是有迹可循的，并形成一种“定式”——均衡。
比如说美国的两大杂志《时代》和《新闻周刊》的竞争就是这样的一个博弈过程。
《时代》和《新闻周刊》在每个星期都会暗自较劲，对于作为周刊的《时代》来说，做出最引入注目的封面故事是非常重要的。
因为一个富有戏剧性或者饶有趣味的封面，可以吸引站在报摊前的潜在买主的目光。所以说，《时代》的编辑们每个星期都会举行闭门会议，选择下一个封面故事。
显然，他们这么做的时候，《新闻周刊》的编辑们也在关起门宋开会，选择下一个封面故事。换句话说，《新闻周刊》的编辑们也知道《时代》的编辑们正在做同样的事情，而《时代》的编辑们也知道《新闻周刊》的编辑们知道这一点……这两家新闻杂志投入了一场策略博弈中。由于《时代》与《新闻周刊》的行动是同时进行的，而双方也不得不在毫不知晓对手决定的情况下采取行动。如果要等到彼此发现对方做什么时，再想做或改变什么就太迟了。当然，这个星期的输家很可能在下个星期竭力反扑，但是等到那时。或许已经出现了一个完全不同的新的故事模式，即又开始了一场完全不同的博弈。
同时进行的博弈与相继（一先一后）行动的博弈所要用到的策略思维和行动是完全不一样的。这种博弈相当于下棋那样的一人一步的相继行动，每个参与者都必须向前展望，估计对手的意图，然后倒后推理，从而决定自己应该怎么走才会在这一轮中占据优势。这是一条线性的推理链：“假如我这么做，他就会那么做——若是他那样的话，我会这么反击”，依此类推。换句话说，你怎么走取决于对手的上一步行动。
同时行动的博弈中，任何一个参与者都不会在自己行动之前得知另一个参与者的整个计划。在这种博弈中，互动推理不是通过观察对方的策略进行，而是必须通过看穿对手的策略才能展开。
要想做到这一点，单单假设自己处于对手的位置会怎么做是远远不够的。即便你那样做了，你只会发现，你的对手也在做同样的事情，即他也在假设自己处于你的位置会怎么做。因此，每一个人同时担任两个角色，一个是自己，一个是对手，从而找出双方的最佳行动方式。它与一条线性的推理链不同，这是一个循环——“假如我认为他认为我认为……”，怎样破解这个循环是其诀窍。
有一则这样的着名寓言：两个人都在喝水，都喝了半杯水，一位说：“我已经喝了半杯。”另一位说：“我还有半杯水没有喝。”他们好像说的是一回事，然而聪明人都可以听出他们说的又不是一回事。就像有些人说：“我的钱已经用了一半。”而另一些人说：“我的钱还有一半没有用。”
同时行动的优势策略
对于每个竞争对手来说，应该怎样才能看穿所有那些错综复杂而又看不见的策略呢？首先，你不要把其他参与者的未知行动看作像天气那样，具有与个人无关的不确定性。上班之前，你可能收听天气预报，知道今天是否下雨，你会利用这个信息去决定要不要带一把雨伞去上班。你带不带伞，丝毫不能影响到天上不下雨。也就是说，对于两家周刊来说，为封面故事而作决定的概率则完全是另外一回事。区别在于，《时代》的编辑对《新闻周刊》有一个非常中肯的了解——另一个杂志的编辑与天气不同，他们是策略的博弈参与者，就跟《时代》的编辑自己一样。就算是同一个编辑也不会真的观察到另一个杂志的决定，但是他可以通过另一个杂志的视角思考这个问题，猜测对方现在在做什么。
在相继行动（即有先有后）的博弈中，确定最佳策略就是向前展望，倒后推理。事情不会是那么简单的。不过，关于同时行动必不可少的思维方式的思考可以总结为指导行动的三个简单法则。
反过来说，这些法则又基于两个简单概念，即优势策略与均衡。
比如说一名足球前锋，假设与队友形成了二打一的局面，当他面对着对方的后卫，他可以选择带球突破，也可以选择传球给队友，一般来说，传球给别人的成功率更大，因此，传球就是优势策略。在某些时候它胜于其他策略，并且无论什么时候都不会比其他策略差。一般而言，假如一个球员有某一做法，无论其他球员怎么做，这个做法都会高出一筹，那么这个球员就有一个优势策略。如果一个球员拥有这样一个策略，他的决策将变得非常简单；他就会选择这个优势策略，不必担心其他对手怎样行事。
所以说，在商场中，寻找一个优势策略是是首要任务。
对于《时代》与《新闻周刊》来说，假设本周有两个大新闻：
一个是国会就预算问题吵得不可开交：另一个是发布了一种据说对艾滋病有特效的新药。当两家周刊的编辑们选择封面故事时，会首先考虑的是哪一条新闻能更加吸引报摊前的买主（订户则无论采用哪一条新闻封面故事都会买这本杂志）。在报摊前的买主当中，假设30％的人对预算问题感兴趣，70％的人对艾滋病新药感兴趣。每个人都只会掏钱买那本封面故事是自己感兴趣的新闻的杂志：如果两本杂志用了同一条新闻做封面，那么感兴趣的买主就会平分两部分，一部分买《时代》，而另一部分买《新闻周刊》。
