公司员工申诉系统的3个功能：允许员工对绩效考评的结果提出异议；给考评者一定约束和压力，使他们慎重从事，在考评中更加重视信息的采集和证据；减少矛盾和冲突，将不利的影响压低到最低限度。
5.如何保证绩效管理系统的有效运行（如何使考核参与者有效地投入考核工作）（1）考评参与者的培训与动员
（1）内容有：业绩效管理的内容和要求，绩效管理的目的、意义，考评者的职责和任务；绩效管理的基本理论和基本方法，成功企业绩效管理的案例从事贸易剖析；绩效考评指标和标准的设计原理以及具体应用中应注意的问题和要点；绩效管理的程序、步骤以及贯彻实施的要点；绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止；如何建立有效的绩效管理运行体系，如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲击，如何组织有效的绩效面谈等。
（2）贯彻绩效管理制度的策略：获得高层领导的全面支持；赢得一般员工理解和认同，寻求中间各层管理人员的全心投入。
（2）绩效管理的面谈（如何开展绩效面谈）（1）面谈的准备工作：拟定面谈计划；收集各种与绩效相关的信息资料。
（2）提高绩效面谈的有效性
绩效面谈的4种类型：
a.计划面谈。在绩效管理期初，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈；b.指导面谈。即在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段上的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工种程序、方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。
c.考评面谈。在绩效管理末期，主管与下属就本期的绩效计划的贯彻情况以及其工作表现和工作业绩等方面所进行的全面的回顾、总结和评估的面谈。
d.总结面谈。在本期绩效管理活动完成之后，将考评结果以及有关信息反馈到员工本人，以及为下一期绩效管理活动创造条件的面谈。
有效的绩效反馈的5个基本要求：针对性；真实性；及时性；主动性；能动性。
（3）绩效改进方法：
（1）分析工作绩效差距的3种方法：绩效目标比较法；水平比较法；横向比较法。
（2）查明产生差距的原因：影响和制约工作绩效的因素：企业外部环境：
资源市场客户对手机遇挑战；企业内部因素：资源组织文化人力资源制度；心理条件：个性态度兴趣动机价值观认识论；个人体力条件；性别年龄智力能力经验阅力。
行为导向型主观考评方法：排列法、选择排列法、成对比较法和强迫分布法。
排列法是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法，是上级主管根据员工工作的整体表现，简单易行，但有一定的局限性，不能用于比较不同部门的员工，个人取得的业绩相近时很难进行排列，也不能使员工得到关于自己优点或缺点的反馈。
选择排列法也称交替排列法，是较为有效的一种排列方法。
强制分布法，也称强迫分配法、硬性分布法。可避免考评者过分严厉或过分宽容的情况发生，克服平均主义。如员工能力分布呈偏态，就不适合。
行为导向型客观考评方法：关键事件法、行为锚定等级评价法、行为观察法、加权选择量表法。
关键事件法也称重要事件法。对事不对人。为考评者提供了客观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内整体表现；以事实为根据，保存了动态的关键事件记录，可以全面了解下属是如何消除不良绩效，如何改进和提高绩效的。缺点是对关键事件的观察和记录费时费力，能作定性分析，不能作定量分析，不能具体区分工作行为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。
行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法或行为定位等级法。具体工作为以下5个步骤：
进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员做明确简洁的描述；建立绩效评价的等级，一般为5~9级，将关键事件归并为若干绩效指标，并给出确切定义；由另一组管理人员对关键事件做出重新分析，将它们归入最合适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考评指标体系；审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组将绩效指标中包含的重要事件由优到差，从高到低进行排列；建立行为锚定法的考评体系。
费用高，精确度更高，绩效考评标准更加明确；提供了更多必要信息；具有良好的连贯性和较高的信度；明确提高考评的连贯性和可行性；考评的维度清晰，各绩效要素的相对独立性，有利于综合评价判断。
行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察表评价法。本方法不是道德确定工作行为处在何种水平上，而是确认员工某种行为出现的概率，它要求评定者根据某一工作行为履行频率或次数的多少来对被评定者打分。
加权选择量表法。用一系列的形容性或描述性的语句，说明员工的各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列在量表中，作为考评者评定的依据。设计方法：通过工作岗位调查和分析，采集涉及本岗位人有效或无效行为表现的资料，并用简洁的语言作出描述；对每一个行为项目进行多等级（9~13）评判，合并同类项目，去掉缺乏一致性和代表性的事项；求出各个保留项目评六十分的加权平均数，将其作为该项目条块结合分值。打分容易，核算简单，但适用范围较小。
结果导向评价方法：目标管理法、直接指标法、绩效和成绩记录法。
目标管理法的基本步骤是：战略目标设定；组织规划目标；实施控制。
此方法直接监控员工的工作，结果易于观测，很少出现评价失误，也适合对员工提出建议，进行反馈和辅导。全员参与，员工积极性大大为提高，增加责任心和事业心。
绩效标准法和目标管理法基本接受，但更直接的工作绩效衡量的指标，通常适用于非管理岗位员工。衡量所采用的指标要具体、合理、明确，要有时间、空间、数量、质量的约束限制，在规定完成目标的先后顺序，保证目标与组织目标的一致性。局限性是需要占用较多的人力、物力和财力，需要较大的管理成本。
直接指标法：工作数量衡量指标、工作质量衡量指标。
成绩记录法适用于科研教学工作人员。
如何减少绩效考核的误差，提高准确性：
提高绩效考评的准确性，注意排除以下方面的误差：考评标准的客观性和准确性，考评者不能坚持原则，观察不全面，记忆力不好；行政程序不合理、不完善；政治性考虑；信息不对称，资料数据不准确以及其他因素影响等。
绩效考评的公正性：应建立两个保障系统（员工绩效评审系统；员工申诉系统）；考评结果的反馈（确定有理、有利、有节的面谈）；考评表格的再检验（考评指标相关性检验；考评标准准确性检验；考评表格的简易程度检验）。
考评方法的再审核（在成本、适用性和实用性三个方面符合企业的标准要求）。
以工作岗位和岗位实际调查为基础，以客观准确的数据资料和各种原始亡灵为前提，明确绩效管理的重要意义和作用，制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系。
从企业的客观环境和生产经营条件出发，根据企业的生产类型和特点，充分考虑本企业员工的人员素质状况与特征，选择的考评工具和方法，更加强调绩效管理的灵活性和综合性，一切从实际出发，有的放矢，不断总结成功的经验，充分考虑汲取失败的教训，从而有效地避免各种考评误差和偏颇的出现。
绩效考评的侧重点应放在绩效行为和产出结果上，尽可能建立以行为和成果为导向的考评体系。
为避免个人偏见等错误，可采用360的考评。
企业单位必须重视对考试人员的培训。
应当重视绩效考评过程中各个环节的管理。
在绩效考评的总结阶段应该做哪些工作：
对企业绩效管理系统的全面把握。
对各个单位主管应当履行的重要职责：召开月度或季度管理总结会；召开月度绩效管理总结会。
绩效诊断的6个主要内容：对企业绩效管理制度的诊断；对企业管理体系的诊断；对绩效考评指标和标准体系的诊断；对考评者全面全过程的诊断；对被考评者全面全过程的诊断；对企业组织的诊断。
考核工作中可能会出现哪些误差？
分布误差：苛严误差、集中趋势和中间倾向；晕轮误差；个人偏见；优先和近期效应；自我中心效应、对比效益、相似偏差；后继效应；评价标准对考评结果的影响。
