为了适应组织目标的调整变化和达成的要求，对应内部里实际和外部环境的变化，通过对原有组织架构的内容进行分析，找出不适应目标达成要求的内容，对原有的组织结构进行调整，对员工角色进行再分配，从而克服阻力并掌握消除办法进行系统而全面的归纳，用更有效地达成组织目标的组织结构取代已有组织结构的过程，提升组织执行力和运行效率。
一、组织改造的原因
组织不能一成不变，其内部实际和外部环境发生了改变，也就必须对应改变，但它不会自动完成这种改变，所以这就有了组织改造。所谓组织改造，也就是为适应组织目标的调整变化和达成的要求，对应内部实际和外部环境的变化，通过对原有组织架构的内容进行分析，找出不适应目标达成要求的内容，对原有的组织结构进行调整，对员工角色进行再分配，用更有效地达成组织目标的组织结构取代已有组织结构的过程。其目的直接是提升组织执行力和运行效率。可以说组织改造也就是组织架构，因为二者都有组织结构和角色分派的问题，以及组织运行规则制度的确立和修改的问题。组织运行规则制度的修改实际上就是以新的规则制度取代旧的规则制度的过程。这种改造一般发生于以下四种情况。
（1）所构建的组织不适应组织的目标。这或是组织架构者的偏好，选择了与组织目标不相适应的结构形式，或是因为组织架构时没有把握住组织结构形式与组织目标的内在联系，选择了不当的组织结构形式。在这两种情况下，如果不进行组织改造，就不能保证组织目标的实现和组织运行的效率。
（2）组织目标本身发生了变化，从而使原来与组织目标相适应的组织结构变得不相适应了，甚至已经直接制约和妨碍新的组织目标的达成。
（3）通过培训、人才引进和正常的新老员工更替，使组织成员的整体素质有了明显的提升，进而使原有的组织结构形式不再与之相适应了。
（4）组织领导人或核心集团的人员素质和自信心发生了变化，他们认定已有的组织结构形式与他们的管理理念和思路有矛盾冲突了。
一般而言，组织改造比组织新建的困难要大，因为组织改造总会有一定的阻力，如何克服抵制组织改造的阻力，是组织改造需要解决的首要问题。
二、组织改造的阻力及消除办法
基纳德对组织改造的阻力根源，以及克服阻力的办法作过系统而全面的归纳。通过整理概括，其根源有四点：
（1）情况不明。当人们没有足够的知识信息时，就会对变革的缘由和影响感到茫然而不确定。这种不确定性，会导致人的压迫感，产生抵制情绪。黑灯瞎火时，人们会选择待在家里，而不是冒险闯向两眼抹黑、什么也看清的地方。并且当人们对看不见的情况不确知时，还会试图对这种情况进行猜测，因而往往把想象加到他并不确知的现实中去当做事实。
（2）求安的需求。尽管现状不令人充分满意，人们也宁愿保持这种现状。这种求安心理不免会使他们抵制变革。变革越多越大，人们越是会感到安于现状的诱惑力的存在和强大。
（3）既得利益的维护。任何变革都会打破现有利益的格局。各类主管会因为变革而失去地位和权力，即使普通的工人也会因为变革而使原有的技能过时，而不得不再学习新技能。
（4）非正式组织的存在。任何正式组织中都存在有各种形式的非正式组织，包括娱乐、体育、闲话……把众人聚集到一起结成的稳定的社会联系。若变革要打破这些已有的种种社会联系，就会激起相当多的人的抵制。因为由这些非正式组织结成的社会关系对任何个人而言，也都是一种有用的资源。
消除阻力的办法有五点：
（1）加强沟通。所有其利益被变革影响的人，对变革的原因、性质、日程安排，以及变革可能给自己带来的影响等等，都想有一个全面系统的了解。当沟通渠道公开而畅通，并通过深入的沟通满足了人们的这一需求时，就会建立起上下之间的相互信任，来自情况不明的阻力和抵制就会逐渐消除。
（2）强化参与。即让其利益受变革影响的人直接参与到变革方案的设计和实施的决策贯彻过程中来。他们有机会参与进来，它们的意志就可以得到充分表达，这会使它们由被动的维护现状以求安而转向积极的谋求自身利益和价值的实现，而成为变革的拥护者和推动者。因为变革不仅仅是改变利益分配的格局，更重要是它会创造出众多的机会，这就会使任何积极向上的人都可能从中获得其既得利益的补偿并有余。
（3）给予同情。即认同属下抵制变革的合理性并采取措施，包括再培训、逐渐实施变革等以使众人有适应的时间，以及退休保障和适当的利益补偿。这会使众人减少受剥夺感，从而降低其阻力。
（4）操纵非正式组织。即对非正式组织的领头人给予安抚，包括给予一定的地位和权力，强化他们在变革过程中的作用，让他们再去影响所属非正式组织的成员。
（5）高压强制。任何一个变革，总会触及一部分人的利益，而这部分人中总会有一些人对变革所能给予的补偿不满意，甚至狮子大开口，使组织无法填满其欲求，因而阻碍变革的实施。对这类无故生事的人，不能过于迁就，必须予以惩处。但这是不得已而为之的，其副作用很大，尤其是罚不责众。因此，在实施前必须对这部分人进行分化，找出其中的中坚骨干给予严惩，否则可能会招来更大的抵制。
三、组织改造的过程
至于如何实施组织改造，这一问题很多管理学家也都作过探索。可以说这种探索最全面、最系统的要算格利莱尔的“六阶段”模式。其内容整理概括如下：
第一阶段：组织的最高领导人感受到压力和危机的存在，并呼吁变革。几乎所有成功的组织变革都是起始于危机和压力。这种危机和压力或者来自外部环境。比如销售额下降，或是新的强大的竞争对手的形成，或者来自内部事件；再比如一次集体辞职、群体事件，或是经营费用增加造成的承受问题。这些压力和危机使组织最高领导者不得不诉诸于组织变革来消除。
第二阶段：引入外部智囊力量，以调整组织的管理思路和方法。因为旁观者清，所以从外部引进智囊力量对有效地达成变革目标是必不可少的措施。并且对于所引进的外部智囊力量还得给予充分的尊重，使之通过分析论证的意见测温得到尊重和采纳。只有这样，才能准确地对组织的管理思路和方法重新定位，以消除压力和危机。
第三阶段：诊断问题的根源。在这个阶段，决策的公开化和民主化必须强化，即让全体员工，至少让愿意参与进来的员工都参与讨论。只有这样才能保证诊断无误，并使主管和下属在问题及其解决的思路上达成共识，以降低实施变革的阻力。
第四阶段：确定变革方案。有了所引进的外部智囊力量的具体帮助，这就大大增加了创造性地解决问题的可能性。因为外部智囊的引进，可以有效地突破原有组织管理的思维定式和行为习惯，创新地思考问题和解决问题。
第五阶段：试点运行。试验性的探索、变革，尤其是较大的变革，在全面实施之前，进行一些小规模的试点运行，或者小幅度的渐次实施变革，是非常必要的。只有这样才能及时发现变革方向、方式的不当，及时纠正失误，以减少变革过程的反复和少走弯路。
第六阶段：变革全面实施。当试点运行的探索取得预期的结果之后，就可加大变革的步伐，全面实施变革方案。但是，没有哪一次变革是一劳永逸的，所以组织变革到此也仅仅算是完成了一个轮回。
