乐意与指导对象进行推心置腹的交谈，直到对方解决心结。指导对象心情不佳时，会使他们重拾信心；
关怀指导对象；
给指导对象提供一个“舒适空间”，让指导对象在哪里可以不加修饰地倾诉自己的想法和感觉。
汤淼本人可能也无法列出一个更好的答案。然后，他们给自己心中的理想教练布置了一个任务，就是：提出问题，并且帮助指导对象找到答案。
到了这个阶段，汤淼开始感到自己几乎是多余的。然而与此同时一种喜悦从心底生发。他们对教练开朗的态度会大大降低汤淼的工作难度。在这样的前提下他们就会倾向于认可指导这个工具可以发挥的重要作用——通过应用指导这个工具来帮助团队中的工作人员实现自身发展。他们已经以一种完美的方式说明了这个观点，现在他们所需要的只有工具和技巧了。
选择最佳的指导时机
对于管理新人而言，指导本应是最大程度挖掘下属潜力的工具。可是如今的指导对管理者而言是一个发展工具，其中缘由不言而喻，因为这样可以更好的鼓励人们为自身发展负责。
但是这也并不意味着传统意义上的培训(即传授知识或者技能)变得一无是处。二者之间是相辅相成的，前者可以让后者更加有的放矢。甚至在特定时间，某个培训课程可以成为指导方案的一部分。但是怎样区别应该指导员工，而什么情况下又该进行培训的情况呢？
在指导过程中，只有指导对象才能：
明确需求；
明确这个需求在当下会对他们造成影响；
确定为实施某个解决方案负责。
另外一些时候，迫切需要实现进一步发展的员工相对来说会比较愿意接受指导，也就存在抵触心理。下表列举了最佳的指导时机。
成为教练式式领导的训练
成为教练式领导并不容易。除了要辨别是培训还是指导、抓准指导时机之外，还要对工作的具体环节作出具体的应对，同时对自己进行不断训练，努力让自己成为合格的教练式领导。
GROW模型
当代社会使用的模型或技巧纷繁复杂，五花八门。毫无疑问的，GROW模型是最好的一种。该模型由乔·慧特莫尔最先引入。
它涵盖了前面所提到的关于金融服务顾问的所有方面。而且，这个模型的目的也简单地告诉指导对象应该怎么做，或者努力的方向，而是帮助他们找到终极解决方案，从而解决自己的问题，或者弥补自己唉知识或技能方面的缺陷。
GROW含义：
目标(Goal)；
现状(Reality)；
选择(Options)；
行动意志力(will)。
按照设想，人们从“目标”出发，然后顺风顺水地进展到“行动意志力”。但是在实际操作当中，人们不难发现教练在面对具体情景时，需要在前3个环节中循环往复，而非一气呵成。
1．确定指导对象的目标
教练和指导对象需要进行切实讨论来制定明确实际的目标，并且就这些目标达成一致。
这个目标不是针对指导对象本身所规划制定的长远目标，而仅仅是在进行第一阶段讨论时就可以实现的目标。举例说明，指导对象似乎当下还不清楚自己的长远目标是什么。但是他们却知道自己在哪些方面还存在知识或技能上的不足。因此，教练可以针对这种情况提出问题：“你希望通过这个讨论达到怎样的目的？”或者“你希望通过今天的讨论获得什么？”为了实现最终目标，教练需要与指导对象会面，单纯去依赖第一阶段的讨论是很不足的。
2．核实现状
作为教练，你的目标就是帮助对方根据自己和他人的看法进一步了解自己的现状。例如，指导对象可以提出类似下述问题：“现在是什么情况？”或者“你在哪方面力所能及？哪方面感到吃力？”或者“有其他人发现了这一点并且给予你一些反馈了吗？”
如果指导对象对目前的状况也进行了一定了解，那么就可以告诉指导对象自己的看法，从而对方对现状有一个更加清醒的认识。
3．审视所有备选方案
在“选择”这个环节，帮助自己的指导对象挖掘出他们所有的备选方案(或者可以实现的备选方案)是教练的目标，从而成功地应对目前的局面。
在这个过程中，教练一定不可以过分干预指导对象，也不能将自己心目中所设想的最佳方案强加给指导对象，也就是教练一定要控制自己的干涉欲望。一个经验丰富的教练曾经对汤淼这么说过：“你要做的是引导对方产生某个观点，而不是自己本身受某个观点的决定性影响。”通过有效的提问就可以解决。提问可从而帮助指导对象缩小自己的可选范围，并且最终找到最好的那一个。例如，教练可以这样提问：“你可以怎样改变现状？”或者“除此之外还有没有别的办法？”在本章的末尾，汤淼们为大家列举了一些问题。
4．培养指导对象的行动意志力
这一部分的教练为了调动指导对象的积极性，培养他呢变得行动意志力以便进一步采取行动。教练应该帮助指导对象做到以下几点：
选择最佳方案；
采取行动；
明确行动方案，这个行动方案需要包含下列步骤，还要规定每个步骤的完成时间；
明确克服可能出现的困难的途径。
这时候的教练可以提出这样的问题：“你接下来该怎样？”“这个环节应该什么时候进行？”“其中可能会出现什么问题？”“你如何确保所有的问题都不会对你实现最终目标产生影响？”“你需要什么帮助？”
这种类型的指导会成为有效的工具，能够帮助指导对象。但是，为了卓越的成效，以下几点条件必不可少：
教练必须发自内心，诚心诚意地帮助对方；
教练必须坚定信念，相信对方孺子可教，而非无药可救；
指导对象必须自己想要参加这个训导项目。
使用GROW模型会遇到哪些瓶颈
教练在使用类似模型时，可能会面临着以下挑战，那就是，怎样避免自己直接指手画脚，发号施令。一名合格的教练，可以做的只有提问、总结及聆听。除非对方在“选择”或“行动意志力”的环节主动征求你的意见，否则，避免主动提出意见。
对于很多管理者来说，要克制干涉欲望并不容易，因为在他们的日常工作中，发号施令已成习惯，这和指导过程对于他们的要求恰好完全相反。但是，一旦克服了这个困难，在整个指导过程中进行引导而非指导性，那么你们就会获得惊喜，指导对象能够自觉地承担起任务，凶为他们知道教练仅仅是催化剂，最后任何事情都落实到他们头上，不能依靠别人。
在开始指导前，教练要问自己这样的问题，从而确定自己的状态是否适合担当。这两个问题如下：
你们是真心想要帮助这个指导对象实现自我发展吗？
为什么呢？
练习方法
熟悉不同环节面对的行为和挑战后，还需要大量实际练习，才能成为真正的教练式领导。
下属因为某个问题而叫苦不迭，或者带着某个问题来向你求助的时候，你可以做的是提出以下4个问题来进行引导。
目标：目前你的目标是什么？
现状：目前面临着阻碍意味着你很难实现这个目标？
选择：你可以选择做些什么？哪种方案才是最佳的？
行动意志力：现在你具体如何落实？
从下属向你求助的问题入手，一旦管理者完全掌握以上4个环节，认为自己完全熟知了这4个环节，并能够运用自如的时候，完全可以下属向自己寻求帮助的时候正确的对这个模型加以应用。一举出击从而帮助下属解决他们可能还没有意识到的问题。
当管理者认为自己已经很好地将其运用到下属提出的问题时，就可主动去帮助那些在部分领域存在知识上或技能上的问题，但自己尚无意识的尘缘。
值得一提的是教练很有可能在上文提到第一、二、三环节之问反复来回。确认这样的话，以下几点建议相当重要：
一定要无比专心，教练的目标是确认指导对象在确定最终解决方案的过程中，绝对自主；同时负责具方案的体实施；
一定要保证在4个环节中的每个阶段分别得出明确的结论：
目标：你想要实现的目标有哪些？
现状：现状如何呢？
选择：备选方案有哪些？哪个方案才是最合适的？
行动意志力：当前需要做些什么？具体的行动时间是否已经确定？
最重要的是，教练必定坚持得对指导对象提出的问题有解决方案有所信心，而且指导对象可以能够通过自己的努力独立地解决方案。不管自己可以提出多好的方案，也不要将其强加在自己的指导对象。让员工安心地为一个行动方案付出所有努力，总比让他在实施自己的领导所提出的方案中暗地里叫苦要更好。
