因此汤淼反对马里克的观点，对于做自己喜欢的工作就能做得好这一观点，并没有证据可以证明。反而实践证明了：只有在事业中投入足够的激情才能够做到最好。如果单凭爱好和一时的热情，就只能关注具体事务。而一旦一个人厌烦了他的工作，他就会找各式借口逃避和拒绝，最终就只能照章行事了。但这对企业的成功没有一点帮助。
这一点，在2004年德国领导水平学院的调查中得到证明，其间共有大约350名来自各行各业的管理者们（包括男女）接受了关于什么能够激发自己做到最好，以及什么会阻碍自己成功的调查。
如果管理者向员工们挥舞着“必须履行义务”的鞭子的话，那他不会得到员工的尊敬，因为员工们不是任由驱使的骡驴，而是企业的合伙人和共同决策者，这一点在当今尤为如此。所以，汤淼认为，营造一个员工们愿意在其中工作和生活的企业环境，才是领导的任务。
幸福感研究将人们行为的完全融合状态，即因为完全投身于工作而忘记时间和空间的这种状态，称作“Flow”。在此状态下，人们能够不费力气并且相当出色地完成工作，同时也会得到深层次的内心满足和满意。但“Flow”状态的前提是工作与人们的能力相吻合。而作为一名好的领导者，就应该使员工们置于这样的状态。
幸福感和企业的成功是紧密相连的。当员工们感到幸福时，才会更有效率、更投入，同时也对自己是企业的一员更有感触。而当他们觉得自己并不完全是为了挣薪水而工作，自己所从事的工作比他们本身要更加伟大时，他们工作的Flow感就会更加强烈。因此，领导者必须要具有将员工的情感需求置于公司市价和利润之上的远见，而不是只想到挤压员工，督促他们工作。
要想在工作时体验到Flow的感觉，必须要有一系列的前提准备：员工们需要既有一定挑战度但又可以达到，同时也具有意义的清晰目标，还需要得到对于其工作的反馈，并保证能够集中精力于工作。除此之外，员工们还要自己制定和执行目标。在此就只对马里克的“工作快乐相斥论”的驳论谈论这么多。
原则2：整体贡献
对于自身工作的理解，有效的领导者并不会从自己的职位出发，而是整合自己的工作与知识、能力和经验，并取其合力为整个企业做贡献。对他而言，只有当排名、地位、优待等因素有助于业绩的取得业绩时，才是重要的。而这个原则被马里克视为企业行为、整体思维、等级持平和动力持续的前提。
相对于企业和整体的情况，专业人士通常只知道自己的工作及其现实情况。这即使不是最根本的原因，也是导致专家行为在此意义上被误读，产生沟通问题的原因之一。而专家作为现代企业当中最重要的资源之一，必须了解同事及自己在整个企业中的作用，并融合到整体中来。
一个有效的领导者应该像交响乐指挥师指挥独唱者们和谐地合唱一样，使自己的专家们变成整体中的一员，并互相协调。不管是产品还是顾客，利润还是企业，明确而强大的目标导向都会不断地增强其思维和行为。
对于领导者而言，贡献导向相当重要。他们必须时常问自己，在整个企业当中，自己的贡献是什么，并且也要常常问员工：“你们对企业做了什么贡献？”同时，由于企业越变越复杂，领导者必须和员工们一起定义贡献的概念，并使他们牢记这个抽象的整体。
被企业需要的动力会受到为了某个整体贡献力量的影响，而这种动力则不依赖于任何刺激或领导的行事方式，因此，马里克认为，最强大且唯一真正的动力源泉就是贡献导向。
原则3：核心工作，集中精力
由于在管理中，分心和分散精力的危险表现最为突出，所以管理非常重要的原则就是集中精力于最重要的事物上。同时开展十项工程，但事实上没有一件事的时间是充足的，这种做法就是典型的“行事派”。若依据“没有压力就没有动力”的说法，匆忙和行动主义都是重要且无法取代的。
有效的领导会在一小部分精选出来的重点上集中有限的精力，在少数几个目标上集中能量。马里克说，由于世界的网络化、互动化和全球化，要想达到结果必须要集中。而集中则要求具有自我纪律和懂得优先，这正是一个清晰的组织结构所必要的。然而，在矩形的组织结构中，集中精力于核心工作，那是相当困难甚至是根本不可能的。
之所以强调这一点，是因为它虽然十分重要但却被很多企业所忽视。因为，可以集中力量完成只有少数几个相互联系的清晰目标，且它们还会在最底层的微小工序中体现出来，才是“目标管理”的意义所在，所以当目标太多、太杂时，“目标管理”也毫无作用。因此，领导者下一年的工作计划最好不要超过半页纸。
相较于手工工作，脑力劳动的生产率非常低。虽然脑力劳动者需要长时间不间断地工作，但实际上，不断被打扰，似乎已经成为了管理者们的一个工作特征。时间是有价资源，但很多人却没有充分地利用它，甚至经常浪费它。“外科医生可以在手术时对着一个刚打开的胸腔接听电话吗？”马里克问。存在在时间运用上的问题，这说明了对于自己和自己的时间，大多数领导者都不能好好地管理。即使他们可能在一个小时内处理大量事物，但是时间利用效率却不高。一个大问题通常都是始于领导者本身。
原则4：发挥长处
虽然相较于一切从零开始，人们对于运用已有的东西更加得心应手，但是大部分领导者，尤其是人事专家，却不思考如何发挥自己的长处，反而和他们的员工们致力于怎样克服短处。
例如人才的挑选和培训、岗位的设立和职位的分配、业绩的评价和潜力的分析等一切和人有关的事物，都适用于发挥长处这一原则。很多人事制度都会因始终瞄准人的长处而成为多余，这使得人事工作更加精简，成本也更低更有效。但如果不注意这个原则，则会产生苦心经营的人力资源管理毁于一旦的灾难性后果。
领导者了解员工的长处是发挥人长处的前提。然而相比于优势，人的感知力总是先发觉到别人的不足和缺陷。即使一个人再无能也总有过人之处，反之亦然，再优秀的人也会有缺点。
有效的领导者应该知道员工们会什么，以及如何安排一个人才会使其发挥出最大的能力。而至于员工们不会什么，由于在这些方面并不会有建树，所以领导者并不需要关心。
同样，对于人的短处，管理者只关心如何让它不妨碍长处的发挥。做自己刚好会的事情自然就能够做得最好，所以只要将员工们摆在正确的位置上、并委以合适的工作，不需要领导者在后面使劲督促，他们也会表现出最高水平。
量才适用，使人们有机会展示自己的能力并为企业做出贡献才是管理的任务。至于其他的做法，不仅不道德也不符合经济原则。所以对于试图改变人的个性的做法，马里克强烈反对。值得补充的是：领导者必须要有既能增进业务又能促进员工的发展的双方相互促进的想法。
原则5：互相信任
最终起决定性作用的并不是平时说得最多的如动力、领导风格、企业文化之类的东西，而是互相信任。所以有些领导者的做法即使全然不同于教科书上的说法，却也能够创造很好的企业氛围和经济效益，而有些人尽管做得都对，但就是不成功。领导者若是能够取得周围人对他的信任并保持住，则会处于一个活泼有朝气的领导局面。从而环境会掩盖他的错误，使所有员工都不会马上怀疑其能力和权威。
要想获得员工们的信任呢，可以参照以下几个简单可行的规律。
第一，员工的错误就是老板的错误。即使对内一样要批评甚至做出处理，但在对外发言或向上汇报时，老板的正直都要靠得住。
第二，老板的错误其自己承担。对于自己的错误，所有领导者都要有承担的勇气。
第三，员工的成功属于他们自己。但遗憾的是，很多领导者都喜欢用下属的想法和成绩装点自己，而这正是信任的杀手。
第四，老板的成功属于整体，或至少属于几个老板。
要想建立信任，就必须懂得如何倾听和严肃对待员工。这也包括真正的领导者是要完成工作而不是角色扮演。
这里说到了最中心的问题——人性的真实性。
而这也正是该研究的起点和终点。性格的整体性是信任大厦的另一根支柱，它与真实性息息相关，会让员工们感到可信、稳固和可预测。必须要警告的是，切勿在建立信任这件事上耍手段。因为毒化信任导致的损失是难以补偿的，所以优秀的领导者必定会马上杜绝这种想法的。
信任并不盲目，而是公平的。信任某人，意味着不仅信任他，同时也清楚自己的信任是否被玷污。而且所有员工都应该知道，如果玷污信任，则不可避免地会产生一定的结果。
原则6：凡事往好处想
领导者最重要的任务并不是解决问题，而是发现和利用机会。凡事往好处想这一原则则有利于让领导者看见机遇。此观点正好与保罗对成功领导者的看法不谋而合。他认为，成功的领导者必须要在翻车之前及时发现问题并将车扳回正轨，而非在车子翻了之后再指挥如何把车拉出山沟。领导者应该和其他人共同创造新的东西并预测到它们的成功。
这只是要领导者放弃不可能的事情，而集中精力于可能的事情上，而非念经治病或忽视问题。高效率的人懂得如何建设性地思考，面对困难，他客观看待，也不会被其所吓倒，反而在思考：这其中会有怎样的机遇？他不会等待别人来解救自己，只会努力克服失望和自身的失败，然后鼓起勇气继续前行。而他成功的经验则是继续前行的力量。
无论情况多么坏，凡事往好处想的原则也会使人做到最好。逆境并不是做得不够、甚至不能做的借口。凡事往好处想的能力也不是与生俱来的，通过后天学习，所有人都能够学会。思想的训练大有用处，它不仅可以对人们的情感和态度，更会对人们对于局势的理解以及行事方式产生影响。而且这种思想训练多种多样，每个人都可以找到最适合他的。
