虽然也有可能会低估了主要部门的作用，但忽视支持部门仍是一个非常严重的问题。一位事业部总经理曾说过：“汤淼在其职业生涯中一直避免与人力资源部门的人打交道，但是现在他却必须直接管理他们。”一般情况下，可能由于人力资源部门曾经阻止过对心爱下属的提拔，或是忽视其作用等原因，才会导致这种态度的产生。然而，对于多个部门，诸如人力资源、财务、法律、审计、信用、保险、统计等的知识，即使事业部总经理对此知之甚少，但仍能够得到晋升，这不由使人们大为吃惊。
如果对于这一点，事业部总经理不能清楚认识到的话，那些支持性部门的作用就会常常被忽视，而这也会影响他的领导水平。作为公司承担业务的早期预警系统，无论是销售的突然变化，还是员工的士气问题，亦或是法律纠纷，优秀的支持性部门都能够最先发现。而且在问题爆发之前，工作人员就会很好地控制它、解决它。除此之外，支持部门由于服务于各个部门，也最了解其情况，所以成为了事业部总经理的耳目，帮助其全面掌握各个方面的最新动态，包括一些下属可能接触不到的，或是不愿意上报的。但是十分遗憾，大多数的事业部总经理都没能对支持部门进行有效利用，以此来促进公司业务的有效运营。
领导职务，高度透明
任何一个领导职务的工作都必须要有一定的透明度。每位新任经理的表现，都会受到一位上司的监督。而无论是上司还是员工，都更加严格地监督事业部总经理。因为，在很大程度上来说，事业部总经理如何经营业务决定了公司的业绩。
大家都对事业部总经理上任后会发生的最重要变化拭目以待。但似乎每个人又都有疑问：
他能成功吗？
他会改变原有的战略吗？
他能争取到必要的资源吗？
他会保持现有的团队吗？
他会在大权在握的情况下做出改变吗？
他会对自己曾经工作过的部门产生偏袒吗？
他会如何处理权利问题？
他会得到公司的关注吗？
由于在项目、计划和人员管理等方面，事业部总经理拥有极大的权限，所以人们十分关注其一言一行。然而，他们也会遇到五花八门的问题，此时就只能用这种权力来冒险和学习以获得答案。只是他们的一切都在大家的观察和评价之下，所以错误也就被常常夸大。
把事业部总经理与副总经理之间的透明度做个比较，是意义重大的。事业部副总经理的透明度仅在部门内部存在。虽然他的每一句话、每一个举动也都在下属的观察之中，但由于共同的业务目标和语言，互相之间也就更容易理解。当然，也有一些事业部副总经理和总经理受到同样的关注。但总体而言，受到更加强烈关注的还是事业部总经理。
电子商务，迎接挑战
预计美国经济增长最快的部分将会是电子商务，而2010年全球使用网络交易的人数已经过亿。不论是传统业务还是新兴业务，都在网络交易中欣欣向荣。因此，增加电子商务带给众多总经理不可避免的挑战。
虽说电子商务影响着各级领导者，但受到影响最大的当属事业部总经理的工作。他们不得不相应的调整工作理念、领导技能和时间管理能力，而且还得改变对业务本质的理解。下列则是一些他们共同面临的挑战：
毛利下降的事实，要求公司产品价格降低的幅度要低于成本下降(成本控制和加速资金周转)的幅度。
可能在一夜之间就变得过时的业务模式将导致公司从巨人变成矮子。
每家公司的业务都即将步入全球化。
如果基础结构不能快速、顺利地发展到某一程度，则会使公司陷入顾客流失，前景未卜的状况之中。
难以想象的攀升快速的成本以及必要的技术和技术人才投资，都可能随时被淘汰。
有助于公司从无数竞争对手当中脱颖而出的品牌变得史无前例的重要。
权力倾向于顾客。
即使是对人力资源部门或是各级领导者，人员计划都处在绝对的优先位置。
业务的差异性和公司的竞争优势可以通过智力资本加以创造，诸如内部网络、思想库、全球在线检查等，都能够吸引各式各样的人才来解决问题、利用机会。
学会提升自我
由于国家控股企业的部门过于繁多，不可能做到面面俱到的培训，因此必须通过各种方法，在日常工作中完成提升自我的目的，从而拥有更多的能力去领导企业。
以下是三种提升自我的方法。
自学
上司的帮助只是提升自我的辅助，主要还得靠自己。领导水平转型过程中的事业部总经理需要面对各种新的挑战，而其中最难的当属处理各方面复杂问题的方法。
但只要学习清楚其主要的工作职责、必须的知识以及各方面的联系，再化这些知识为工作的计划和行动，就可以使工作中的复杂性得到很好地解决。
例如，在市场份额下降，或是业务没有获得应有的市场份额时，事业部总经理就会在利用这个三角形考察相关影响因素后，发现合理的问题，而这些问题的答案则是他决策的重要依据。这种方法有助于防止为了获得市场份额而采用降价之类的单一行动的发生。
历练
只有各方面的配合，才能有助于事业部总经理学会对各个部门的工作进行评估和协调，以及如何发挥团队优势。所有事业部副总经理都拥有一定的经验和专业知识，能够顺利完成总经理下达的任务，并取得总经理充分的信任，是最理想的情况。但事实上，这种情况非常罕见。为此，身为事业部总经理的上司，必须考虑以下问题：
鼓励副总经理与所有的部门经理进行沟通，并学习如何提问、倾听和反馈。
帮助总经理同所有部门设定目标，并将其与公司的管理目标连接起来，以使支持部门能够尽早发现可能存在的问题。
建议总经理养成每次商务出差都带一名部门经理随行这样的习惯，这有助于他对每个部门的作用和实际情况进行更好地了解。
虽然不容易改变事业部总经理固有的思维模式，但他的上司若是在其上任之初就发出告诫，也许就会变得较为容易。因为人们更容易在新上任或是遇到新困难时接受建议，因此，为了明确一些问题，上司必须为事业部总经理安排一系列的会谈。
在最初的会谈中，如何平衡短期业绩和长期定位的关系是上司的重点所在。事业部总经理从原先的顾此失彼到学会统筹兼顾，是一项艰难的思维模式转变。通过对其在界定问题、分配时间和资源等方面进行帮助，事业部总经理平衡全局的思维能力能够被其上司所提高。
同时，事业部总经理的工作具有更高的透明度。虽然一些事业部总经理在其以前的岗位上已经比较成熟，自认为适应于这种抛头露面的场合，但其在面对各方面的关注时，本能反应就只是防御和固执。可以尝试以下方法使得他们更具开放性和灵活性：
在正式发表之前，事先与一位值得信赖的同事沟通自己的想法、决策和方案，以防止在公开场合被否决。
在对某些决策或答复毫无把握时，坚决回答“不知道”，并且承诺一定会在某个时间前给予答复。
在决策之前，充分听取所有人的意见，必要时也要寻求外部专家的建议。
在拥有一个想法或交易时，扪心自问，若是其明天出现在《华尔街日报》的头版上，自己作何感想。
反省
面对电子商务的挑战，为了能够有效地将其与现有业务结合起来，人们不断要求自己和其他人开拓眼界和学识。通过以下问题，你可以对自己的电子商务知识和相关能力更加了解：
我对电子商务真的理解吗？我愿意挑战控制业务部门的固有思维模式吗？
信息技术部门对电子商务真正了解吗？他们知道若是分离业务与电子商务，不仅不会帮助现有业务与电子商务结合，更会损害它吗？
对于重要的人才，我们可以做到以人为本吗？我们能够吸引并留住优秀的人才吗？
我们的行动迅速吗？
