之后，Time公司向薪酬管理行业进军。汤淼告诉一位在这个行业非常成功的朋友，他自己也打算进军这个领域，并向他请教。朋友告诉汤淼：之前为自己工作过的两位同仁十分不错，应该可以帮助他。但在那时，汤淼出现了一个基本失误：他们合适与否并没有得到其他人的检验。对于这些已经为自己的朋友工作10年的同仁，汤淼认为他们一定是非常优秀的。但实际上，汤淼应该对他们进行进一步的了解才对。
Time公司认真地拟订了一份描述他们事业开展的方式，界定其角色为日常经营者的合约。但是汤淼几乎马上就意识到，在他们眼中，汤淼们只有一种资本来源的用途。
公司85％的股份都是汤淼及其合伙人持有的，但他们最大的希望就是在工作开展过程中得到更多的资金。他们抱有薪酬管理行业的规模会随拥有的新用户资金越多而越大这一观点。而且，他们希望的只是持续在汤淼这里获得资金，以更快地开展业务，至于汤淼对业务经营方式的意见，特别是有关费用控制和利润增长等方面，他们并不愿意听取，最终事情陷入了僵持局面。公司总裁一直对汤淼说由于汤淼并没有做到自己希望他们做的事情，所以他打算辞职。在突破了汤淼的忍耐极限后，汤淼同意了。但他却感到不可思议。而实际上，汤淼确实没有必要解雇他，但是由于他威胁要辞职，所以汤淼就只好接受了。
后来由于他们想强迫汤淼把公司卖给他们，所以汤淼也度过了一段困难时期。他们提出说，汤淼一直都想要踢他们出局，而后从争论发展到进行仲裁。和这家小规模公司只有几百万美元的出售价格相比，仲裁费用高达几十万美元。这可真是一场噩梦，而这个噩梦竟持续了一年以上。最终，Time公司同意出售这家公司。
和不适当的人进行合作经营，正是这些痛苦经历发生的根本原因。汤淼从中得到的教训就是，必须对他们将要合作的人进行全面调查。只有对他们加入及合作的动机进行更加深入的了解，才有助于汤淼判断他们的目标，分析在以前困难时期时Time公司是如何处理的，以及注意到他们与他们过去的客户、供应商和其他合伙人是怎样的关系。换言之，汤淼必须确保他们与公司的目标一致。
虽说这些教训以及经历是汤淼所遇到的不足之处，但对于如何避免这些不足，汤淼也从中得到了的三点经验和教训。
首先，进行尽职调查时，对于将要和你共同合作经营的人，你必须要进行全面深刻的背景调查。除了对他们给你提供的资料进行核实外，更要分析其他可能会提供给你的客观评价信息，因为相较于面试时口若悬河所描述的资料，这些更加重要。
其次，若有购买打算结束经营的企业，计划自行经营的话，请务必确保获得最真实准确的的财务数据。
最后，对于你和你的合伙人在企业中的合作安排多加关注。如果你们建立了一家合伙企业，或是50—50制企业，那么即使你认为你的合伙人非常诚实，但只要管理者认为你不过问业务，或者尽管你持股85％，但企业的客户关系管理都由对方控制，就会带来麻烦。有些人希望可以担任领导者，并持有明确授权的股东协议书。如果你有合伙人，那你不可能会关注到所有问题，但早晚都要有人作出决策。如果公司还有两位势利相当的合伙人，那你早晚都会遇到麻烦。汤淼从事经营15年以来，经历过最糟糕的情形可能就是薪酬管理公司了。但那是汤淼自己犯下所犯的错误，所以他必须对此负责。
还有一些不足，虽然汤淼没有亲身遭遇，但那是其他企业家曾遇到过的。汤姆·普立史比(TomPresby)，与汤淼相识于Time，并和多家公司的CEO保持共同工作的密切关系。而这就使得对于企业领导者所犯的错误，他十分清楚。他认为，挣钱，并不是企业家所犯的第一个错误。对于大多数过低的预计都是可以实现并可超越的这一观点，他们应该非常理解。在他的眼中，推迟获得盈利的时间，才是这些企业家们犯下的最大错误。因为所有优秀的组织都是盈利的。
普立史经常会遇到一些连自己需要什么都不知道的企业家，由于对于经营的某一方面过于关注，导致他们无法注意到其他事务，然后这些事务就消亡了。所以，一名成功的企业领导者，必须要拓宽自己的思维。你需要建立的并不是一个仅关注CEO本身认为最重要的事务的组织，而是一个能关注所有重要方面的组织，因此对于普通员工的想法，你必须理解。
企业领导技能与非营利环境完美结合
随着业务的不断发展，成功的领导者就会发现，组织也正在随之发展。而他们之前所采用的方式方法，可能已不再适用于转变为成长型企业的公司。汤姆·普立史指出，只有认识到自己必须进步的领导者，才是最好的企业领导者。
普立史知道，最开始的时候，CEO们其实并不太关注财务，但是，现在由于《萨班斯一奥克斯利法案》(Sarbaned-Oxley)，对于影响财务报表准确性的各个方面，他们都给予了极大地关注。在其他公司，CEO虽非常具有企业家思维，但仍不够系统。而所有这些全都说明了，领导并不是静态的活动。身为领导者，思想必须转变，同时还要开发新技能、培养新兴趣。除此之外，为了可以持续建设组织、提高自己能力，他们可能还必须做一些和自身想法相左的事情。
比尔·盖茨在2006年的夏天宣布，他将一步步放开自己在微软的职务，转而更加积极地投身于主要关注全球贫困、饥饿、健康、教育，特别是美国教育体系的不平等问题的比尔与梅林达·盖茨基金会的事业上，而这一宣布也引发了一场不小的轰动。而后，当非常了解盖茨的沃伦·巴菲特宣布，他将给盖茨基金会捐献310亿美元（以1000万股美国伯克希尔哈撒韦公司(BerkshireHathaway)股票的形式）时，这一事件变得更加轰动，而基金会的资产也因此达600亿美元以上。
虽然大多数企业家们可能并没有像盖茨或者巴菲特一样的实力，但是近年来，无论是乔治·索罗斯，还是诺贝尔奖获得者穆罕默德·尤努斯(MohammedYunus)，他们越来越关注社会问题。所以，非营利组织的领导水平就变得格外重要，而这种独特的组织环境也带给领导者特定的挑战。
向自己及其委托人证明，他们不仅可以建立营利性的公司，更可以为社会作出不同的贡献，是这些领导者大多数的目标。在一些案例中可以发现，如同领导者追求营利的活动一样，非营利组织自身的动力非常强大，同时也为社会作出了巨大的贡献。所以为了达成目标，领导者必须将自己的企业领导技能行之有效地运用到非营利环境中。
基督会领导水平专家，宾夕法尼亚大学教授约翰·迪里欧说，他经常与一些渴望成为慈善家的企业领导者们进行讨论。他告诉那些领导者们，千万不可丢弃那些在企业环境里的领导技能，因为尽管组织体系和环境不同，但是领导的原则是相同的。
把企业管理技能完美地应用到非营利机构的典型，当属比尔·盖茨。迪里欧对盖茨的评价是，对那些清楚了解自己想要实现什么的人进行锻炼，对获得可衡量的结果保持关注。而另一个例子则是尼克松总统时期美国财政部的前任秘书，威廉·西蒙，他在PAXTV网络的发展中发挥了重要作用。“对于传播非色情非暴力节目的电视网络是否存在市场，他们进行了询问，”迪里欧说。“如同社会科学家一样，他们进行了一丝不苟的调研，并且从中发现，强烈认同健康电视节目的价值的观众还是存在的。他们在投入之前，完全没有丢弃分析市场需求的观点。”
根据迪里欧的说法，由于在非营利领域中没有账本底线，所以领导者必须获得可衡量的影响，而且在如政府部门这样的非营利领域中，事情的执行过程和实现的成果同等重要，强调了过程的重要性。这就是身为企业和非营利组织领导的差异所在。而对于这种差异，企业领导者必须在经营环境中加以理解。
企业领导原则的灌输，是近年来非营利组织的显着变革之一。迪里欧认为，企业领导原则在非营利组织的应用结果，体现在关注可衡量结果和高收益的慈善事业上。在非营利领域，达到成功的巅峰，才是他们所关注的。而他们也会向企业领导者寻求领导方面的建议。即使在非营利环境中经营，但最终，还是必须具备能够判断自己是否成功的原则。在你考虑经营环境的同时，你还得继续攀登，直到登上成功的山顶。
作为为史密森尼博物院提供融资的负责人，在搬进华盛顿特区之前，维吉尼亚·克拉克一直工作于宾夕法尼亚大学。她认为，非营利领域和学术界之间存在相似之处，但又有差异。她解释道：“在学术界，有负责研究的教师，有负责教课的教师，有负责为学生提供服务的教师，还有为他们提供支持的基层的职工。而在史密森尼，有负责研究的人员，有负责公众事务的职员，还有为他们提供支持的职员。因此，它们在某些程度上是相似的。”
但是，克拉克又说道：“在某些方面，学术机构又不同于像史密森尼这样的非营利组织。学术机构的现金流具有一定的可预测性，因为每年都会有一定数量的学生入学，然后支付学费，最后作为毕业生毕业。而像史密森尼这样的非营利组织的现金流却不可预测，因为公众随时都可能进来。即使博物馆通过一些有吸引力的展览来获取收入，但相较于学术机构，它们更加容易受到影响，如天气因素等。”
而这些相似性和不同性无一不是领导水平的重要暗示。“由于非营利组织的现金流具有不可预测性，因此领导者必须对长远的计划提出更高的要求，”克拉克解释道。“在学术界，你可以被短期的想法所吸引，但在非营利组织，你必须保持一定的原则性，并将长期目标牢记在心。”
根据克拉克的说法，相较于学术界，非营利组织的领导者更需要具有个性魅力和特征，则是另一种暗示。这是因为，非营利组织的领导者没有一张强大的安全网，或是组织中的基础设施并不完备。
史密森尼的领导也同样面临着独特的挑战。国会提供给他们一笔可观的资金，然而他们并不属于其中任何一个支持者的机构。打个比方，假使他们设立在芝加哥，那么将来可能会集合的资源则来自伊利诺伊州的国会代表，但是正因为他们设立在华盛顿的商业中心，所以他们是属于每个人的。面对这种状况，为了可以纯粹地从财务的角度上进行讨论，他们必须进行恰当地处理，力求为自己的需求作出最公正客观的财务解决方案。”
同时，为了能够得到和他们同一阵线的参议员和国会代表的支持，还要确保，对于这种情形，董事会及其主要捐赠人全部知情。因此，为了使它在感情上更具吸引力，他们不得不将自己定位为类似于“美国博物馆”这样的角色。
总而言之，克拉克说明了在非营利环境中，领导者面临的独特挑战：处理包括形成强大的财务实力、使其支持者拥护对应的情形、具备一定的情感吸引力等不确定性的领导水平。无论是在查塔努加(美国田纳西州东南部城市)，还是田纳西州，亦或是史密森尼的艺术博物馆，其他非营利组织也都应该遵照这种过程，遵守这些相同的步骤。因为这是非营利组织的通用规则。
