企业执行力的主要要求是要从重要事件中寻求信息的最新进展。首席执行官要了解这些信息的进展须从与顾客和员工保持紧密的联系开始，只有这样，企业和市场的最新情况才能够了如指掌。沃尔玛的创始人也是它的首席执行官山姆·沃尔顿常年保持了一个习惯，就是每天都会到卖场里转转，他这么做是为了能够第一时间了解自己的卖场发生了什么。此外，万豪酒店的首席执行官比尔·马里奥特，一年365天几乎大部分时间都在走访各家分店，只为观察各家门店的日常经营情况，尽早地发现优势或是不足。应该说，作为一名优秀的首席执行官，了解企业总体的运行情况是必要的，重视战略执行的第一步就是了解日常情况，并据此采取相应的战略付诸于行动。
3．员工是否报喜不报忧？
很多时候企业都是报喜不报忧，当有不好的事情发生时，他们习惯先为坏消息辩护，或是干脆就不把坏消息告诉首席执行官。这么做长此以往的结果，就是糟糕的情况没有得到及时地处理，一点点累积后最终到了危机的临界点，首席执行官所预先设定的业绩目标就很难实现，此时要再去挽救的话就已经为时已晚。作为首席执行官，要防止这一情况的发生，要让员工们了解报喜不报忧的危害所在。
4．董事会是否能履行授权？
首席执行官能否很好地发挥自己的能力，取决于董事会是否合理授权，以及履行授权的结果。董事会只要能为首席执行官的战略负起责任，并对企业管理层的管理效果以及企业的市场适应情况很是关心的话，首席执行官对于企业执行力的重视才能够真正落到实处。
5．企业里是否有一支工作高效且充满活力的团队？
首席执行官所管理的管理团队若是缺乏效率，且少有凝聚力的话，企业内部就很难有很强的执行力，因为内部的共识很难达成。首席执行官也无法创造出让人信服的企业业绩。
从企业战略执行的角度来考虑，首席执行官能否顺利完成转型，和他能够就提高执行力来调整自己的管理才能、工作理念等等有关。也就是说，首席执行官预先所设定的企业业绩和目标，能不能从提升执行力的角度来完成他的追求这是执行力所表现出来的关键。因此，首席执行官先要了解企业业务的基本情况，再就是要有一种天生对企业发展赢利方向的直觉。具备了这两个素质之后，他们就需要投入大量的精力去判断企业的走向是否准确，是否能够在短时间内发挥企业自身所具备的优势，而最终实现企业利益的最大化。
全球化背景下的生存考验
企业的生存离不开必要的商业环境，企业在社会的大环境中生存下来，其目的还是为了回报社会。所以在全球化发展背景的今天，所有企业都要参与到自己所面临的全球性问题当中去，例如环保问题、健康问题、安全问题等等。而企业的首席执行官，更应高了解企业的社会性特征，要积极倡导与企业的相关利益方一同参与到这些活动当中去，接受社会对企业提出的各项考验。
不少首席执行官在上任之后忽视了这方面的问题，他们缺乏相关经验和管理方面的常识，于是他们只是单纯关注企业的市场情况以及内部的管理队伍建设，却不知道企业自身与社会问题之间的联系，像是环保问题，又像是与其他国家社会发展的关系等等。这些首席执行官并非不自觉去关注这些问题，简单来说，他们并不怎么知道该用什么方式去应对这些社会问题，去面对这些同他们的企业有关的相关利益群体，所以他们在工作和管理当中常常自觉不自觉地就为自己隐去了这些问题。实际上，当企业处在一个更为广阔的社会环境中，一个全球化的背景下时，要追求生存，就必须实现经营和管理理念上的大转变，而这种转变首先是从首席执行官开始的，他们要经历一个自己曾经从未经历过的环境，并在这个环境当中逐渐实现自己的转型。
转变从工作理念开始
前面说过了转型为首席执行官要面临的五大挑战，事实上归根结底还是要从工作理念上实现根本的转变。单纯就岗位的区别来说，首席执行官就同普通的管理岗位有很大的不同，所以在工作理念上必须有所区别。
从短期目标到长期发展的转变
上文提到的五大挑战中有一点就是首席执行官要学会在短期目标和长期利益中取得平衡，再给企业规划定量的业绩指标。尽管很多时候大家会认为长期的计划显得更重要，但与此同时又无法接受短期内企业毫无变化。这种矛盾心理是不利于企业自身观念和经营方向的转变的，要知道一种企业文化的形成和改革需要有长时间的保证，包括业绩目标的实现都有一个必经的过程，而这一过程往往不可能在短时间内取得。因此，首席执行官比起其他管理者来说，应该付出更多的耐心去期待企业循序渐进的转型，而不是急功近利地要求短时间内取得成效，这本身就是个巨大的挑战，它不可能让首席执行官同其他员工一半在自己的职业生涯中快速实现自己的价值。它是缓慢的，但同时也是考验首席执行官远见的一个关键点。在首席执行官们常犯的错误当中有一个就是，他们常常会在实现充分实施和产生量化的结果之前就轻易地放弃一个周期很长的项目，比如质量改进的项目，这样做的结果就是让企业错失了一个极好的发展机会。
首席执行官常犯的错误还包括他们有时很难将自己的注意力只集中在几个主要项目上。对于事业部的经历和集团的高管来说，目标是一长串的，而一个接着一个的实现便是他们获得成就感的最终来源。但是首席执行官与他们不同，他所接触的项目数量不多，而且周期都比较长，于是要从中获得成就感总会显得比高管们难得多，仅有的几个项目就很难叫他轻易满足。就比如有首席执行官期望改变企业的一贯形象，这种项目没有几年的时间是无法达到的。那么从管理层到首席执行官就要适应这种目标实现周期的转变。从前是快速实现多个短期目标，换到首席执行官的岗位上就常常是要为了一个长远的目标而奋斗。因此首席执行官所面临的是一个看似悖论的问题，一方面长远目标的实现和成就感的满足需要一定的耐性，其次又要为实现这一目标中的一个个短期业绩而努力。要解决这个问题不是没有办法，无非就是要让首席执行官学会在处理不同问题上用不同的速度，张弛有道，绝对不能在工作上一刀切，或是用错方法。在长短期目标中寻求一个平衡的支点是身为一个合格的首席执行官必须掌握的第一项能力。
学会听取董事会的意见
听取董事会意见是首席执行官工作理念转变的又一关键。首席执行官大多数时候都掌控着企业的生杀大权，特别是在企业的业务局面上，要让他们悉心听取他人的建议有时候不得不说是巨大的挑战，他要实现一次自我角色定位的转变。通常情况下，管理层所获得的建议都来自于自己的同事、上司，而对于首席执行官来说，他们不但能吸收来自于员工、同事的意见，还要关注董事会的动向，更主要的是，董事会的建议和员工的想法有着很大的不同。董事会成员相比业界的同行来说显得不那么专业，他们可能会提出比较肤浅的建议，还常常缺乏实际的依据。有时候，董事会甚至会提出一些与首席执行官所提出的战略目标或是战略决策相悖的建议。不少首席执行官都会因此而低估来自董事会的建议，甚至是拒绝听取他们的建议。
事实上，董事会的建议是不是都一文不值呢？当然不是，首席执行官在掌控企业发展全局时，还要注意保持对董事会的开放姿态，悉心听取来自董事会成员所提出的各种意见和建议，虚心坚持学习的态度，这才是一个成熟的首席执行官的做法，多接纳他人的建议有利于首席执行官拿出适当的决策。即便是董事会成员所提的建议不够有见地，但也必须保证他们有这个权力，且他们所提出来的建议能够被重视。
善于发问
听取他人意见的前提是善于向他人发问，作为首席执行官，若是要得到各方的意见，首先就要学会如何向他人提出问题。纵观成功的首席执行官的经历，都免不了要向各种利益群体，包括企业内部的各种管理层和员工提出问题，再听取他们的意见和建议。
向他人提问，这种做法听起来与以往观念中的首席执行官凭直觉来做出判断的做法几乎是对立的。传统观念中，首席执行官作为一个企业业务管理层面最高的管理者，必然是手握大权，有着很强的自尊心，那又何必总是去向他人询问企业发展的问题呢？传统思维当中已经将首席执行官视为一个集权力于一生的人，现实当中确实有不少人是因为强悍的作风和精于权谋才最终爬上了首席执行官的岗位，但倘若在担任首席执行官期间，还不对权力加以节制的话，势必会成为他们向前发展的一大障碍。尽管首席执行官在企业业务发展的决策上拥有其他管理层所不具备的职务权力，但这种权力并非好无克制的。只有优秀的首席执行官懂得如此有效地凭借手上的职务权力，更好地运转整个企业，调动各种力量来为自己的企业服务。因为他们心里很清楚，被动地让人臣服绝不是最佳方案，用职务权力来压制自己的员工最终只会是适得其反，只有那些非职务的影响力才能充分调动员工内心的积极性和创造性，也只有这种力量可以持久。所以，学会向员工、管理层以及各方利益群体提问，是首席执行官提升自身非职务影响力的关键所在，真正有影响力的首席执行官都习惯于与各方利益群体去分享自己的远见，以期激发他们的兴趣，最终的目的是为了调动员工的工作积极性和创造性，推动企业健康发展。
首席执行官最机会的就是刚愎自用，蛮横无理，总将自己视为企业的首脑，从不向他人提问，也不愿意听取他人的反馈。时间一长，他就很难听到真诚的意见，也不会有人愿意向其提出有建设性的意见，也无人敢与其意见相左。当然现实当中的首席执行官绝大多数不可能如此嚣张跋扈，不可能如此极端，但也有不少人不习惯去充分理解和广泛听取自己身边的不同声音。他们或许有人喜欢在固定的时间向自己信赖的顾问发出咨询，但这么做远远不够，对于一个企业来说，仅仅听取一方之言是难以做到周全考虑的，有时候换个角度思考或许更有利于企业的发展。
警惕危机信号
新任的首席执行官会发现，自己上任的初期企业的业绩多会有所下滑，这是个很明显的危机信号，这一般来说并不是和首席执行官的转型成功与否并无太大关系，但是新任首席执行官如何应对这次危机，却可以反映出他在转型中的不少问题。很多时候这种反映不够明显，要细细去分辨才会看出他所遭遇的困境，概括起来以下四种行为和态度都能说明首席执行官已经遇上了难题。
忽略企业目标实现过程
