事业部总经理之所以喜欢他们的工作是因为乐趣所在，并且还有丰厚的报酬。但对于集团副总这一职位，已经从直接经营一项业务中脱离出来了。甚至有时，他们还会因为缺少下属人员而从手下的业务部门或公司其他部门借调人员来帮助自己完成工作。然而，对于集团副总，它的要求是模糊的而间接的，其工作内容包括：重新调动资源以平衡业务发展，采用恰当的方式培养事业部总经理，为协同各业务单元且开发新业务而设计一项合理的业务组合。同时，还要求集团副总把自己当成该业务单元的负责人，对事业部总经理的工作、团队、组织文化进行评估，以保证其目标和业务要求相符合。担任集团副总也即意味着从充满乐趣的事业部总经理岗位转换到了枯燥无味的领导岗位。从一些集团副总的口中我们得知，在这个职务上他们进步困难，唯一的动力是成为首席执行官职务这一愿望。甚至会有的高管会认为，这根本就不算是工作。
集团副总案例
在杰克接管能源业务群组的时候，其业务遍及发电设备、输电设备、石油储存以及运输设备。而公司的每个业务部门都经营一个产品系列以及一个小的零部件和售后服务部门。自城为行业领导者的业务群组多年来整体业务不断下滑，这导致了士气低落，前途渺茫。这时的杰克必须要面对行业规则调整、销售流程改革、美国市场需求不足、产品质量等问题，他决定了直面困难。他明白自己不可能从下属高管那里获得任何可靠的见解，因为各业务部门都忙于各自的业务，并不能和团队一样做到协调一致。而且各业务部门所提出的战略规划并不能触及问题的根本，最近新推出的一个本来很有希望的产品也以失败告终。杰克通过对下级的评估报告得知，他们都在“原地踏步”，全无进步可言。因为当时的公司在市场上占据统治地位，每个人轻而易举就能达到业务目标。
杰克刚开始就坚信选拔合适的事业部总经理才是成功的关键。在对各业务部门的管理团队进行仔细的评估之后，他很快就决定调整领导者的队伍，任命一批新的事业部总经理并对两个部门负责人的岗位职责进行了重新定义，其中两位领导者凭借着出色的工作表现被授予了更大的职责。在上述决策中，杰克表现出了对事业部总经理职责的洞察力——他在管理一个小的业务群组所培养的能力。在选拔出满意的事业部总经理后，杰克就放手让其大展拳脚了。授权对方在他确定的战略框架内，可以自主决策。当然，杰克还花费了大量的时间训练辅导他们在与集团公司对业务领导人的要求相吻合的条件下，努力工作。
杰克为了解决重大的业务问题，拜访了群组全球的客户以及潜在的客户，并在此基础上对市场总体状况进行分析和评估。因为曾今接受过专门的训练，所以杰克对多元业务组合模型非常熟悉，很快就挖掘出了公司从未重视过的全球性机会。并且，鲍勃还根据获得的信息做出了开发全球市场的战略决策，完全符合公司的初衷和发展方向。但这一次，杰克并没有为各业务部门制定具体的战略，只为他们提供一个总体的方向和框架，授权各业务部门在这个框架内制定各自具体的战略策划。
此外，杰克还发现了潜在的市场机会，并竭尽全力地去占领该市场。但因为这需要一项公司所没有的专门技术，于是杰克开启了一系列的兼并收购活动，并以此实现了自己的目的。
分析：
杰克是一位优秀的集团副总，他的故事或许会给我们很多启发。在很多方面，杰克都向我们展现出了集团副总的优良素质，例如领导技能、时间管理能力和工作理念等对他成功实现领导水平转型极为重要。
我们可以看出，杰克很巧妙地重新组合了业务投资，新创了有效的产品业务组合策略。他重组了公司业务，更加强调服务业务。杰克深刻地明白，服务市场潜力是产品市场的五倍，而提供更多的服务既可以使顾客的成本得以降低，又可以使自己的收入得以增加。公司的内部人员因为最了解公司的产品，可以向顾客提供更低成本且覆盖全部产品的服务。
在杰克的努力下，把业务群组从一个士气涣散、业绩下滑的群组变成了公司新的增长领军人。业务群组在杰克的带领下，销售业绩在四年内翻了一番，利润也增长了一倍，并且开辟出了新的增长渠道。此外，群组内部还人才辈出，就连新提拔的事业部总经理都成功实现了领导水平的转型。杰克向公司各个层级输入了很多新血，使得各部门的工作业绩得到提升，进而达到公司更高的标准。
集团副总是什么样的
在一些大公司里，集团副总仅仅被当成一个联系人，负责协助首席执行官，减轻首席执行官的工作负担。这看似很有用，但实际上误解了集团副总的职能。在那些明白集团副总职能的公司里，通常都有一个清晰的集团战略。而这一战略往往是全球化战略。在这一战略里，有：待开发的新市场、未被重视的细分市场、可能增长的需求等。这些公司常常会要求其集团副总负责推动全公司关键的创新，同时还要求他们与政府部门、华尔街、行业和关键客户等建立外部联系。在职能被拓宽后，他们不仅需要负责对事业部总经理的监督，还要承担首席执行官的部分工作，从而考察他们是否具备成为未来首席执行官的能力。他们如果能胜任这项工作的话，也就意味着他们领导多个业务单元和多元化业务部门的能力得到了提升。
这些对集团副总的历练，对成为未来的首席执行官来说十分重要。集团副总层对任何公司来说都起着枢纽的作用，而一旦集团副总并没有准备好领导水平转型，或者得不到足够的支持，这将会导致公司的领导梯队发展的障碍。这就会导致，集团副总从事着事业部总经理的工作，而事业部总经理却在做着部门总监的工作等等……毋庸置疑，这将引发一系列的连锁效应，也即是各级领导只能将会出现完全的紊乱。
与初任经理相似，集团副总的领导水平转型也要求放弃自己喜欢且做的很成功的工作。他们必须放弃曾经亲力亲为、在短期内就能取得成就的工作。甚至在某些情况下，集团副总还必须自己亲手发展起来的一些事业，或因为市场形势的转变而不得不进行部门间的战略整合，减少对自己工作过的业务部门的投入，甚至结束该部门。
Q1：集团副总为了最大限度为公司做出贡献，应该对时间作何分配？
答：研究发现，最成功的集团副总把一半甚至更多的时间花在教练辅导和培养人人才上。在他们看来，与事业部总经理的对话是一种学习，他们所作的是提出正确的问题而非给出正确的答案。当然，他们的职责范围不限于事业部总经理，还可以对事业部副总经理进行教练辅导。所以，他们需要尽可能多地了解各部门的总体能力和管理者们的潜力水平。其实，作为未来事业部总经理和集团支持性部门领导的候选人的事业部副总经理，如果没有足够的潜力的话，就可能会被替代。所以，聪明的高管也会同时关注各部门总监的潜力，这也正是成功的集团副总能够推动公司继任计划流程的原因所在。
另外，集团副总应该至少把四分之一的时间花在战略及其相关工作上，包括开发组合战略，评价业务战略、潜在的合作伙伴、出席高层次的客户会议等方面。
集团副总必须把一到两成的时间花在集团公司层面的工作上：协助首席执行官完成全公司的管理工作，并处理公司层面的问题，代表公司拜见重要的外部利益相关团体领导者，与同事探讨资源的重新配置等问题。
而剩余的时间应该用于公司与外部其他公司以及行业之间的关系相关工作上。
Q2：关于识别一位事业部总经理是否集团副总的合格候选人，有什么技巧？
答：在选拔方面，集团副总和首席执行官都面临着很多相似的挑战，其中包括：业绩突出、战略能力出色、人才培养方式有效、对客户满意充满激情和敏锐的商业头脑。其中，通过支持公司重点倡导的项目、共享资源、践行公司的价值观、为公司层面工作安排专门的时间才是真正微妙的指标，这展现了对公司成功的渴望。仅仅想着管理好公司却忽略了公司的利益，这是十分不可取的。
而另外一项关键指标则是拓宽思路和学习范围。我们可以通过这些问题来获得答案，他能否提出让事业部总经理尊敬的宏达的发展思路？又能否发现业务中亟需修缮的短板？是否有兴趣且真正地向其他事业部学习？在业务组合战略上，要求集团副总跳出原有业务局限的怪圈去思考和学习。
第三项指标是同僚之间相互的影响力，这就要求集团副总候选人必须能够使同僚们确信某个新项目值得投资。同时，还必须和事业部总经理树立起信誉和信任。并且，他们必须对于员工还必须有思想上的领导能力。
有一项重要但总被忽略的要求，那就是与首席执行官一起管理整个公司。当首席执行官召集包括集团副总们在内的直接下属讨论问题时，需要集团副总走出思维局限，从公司全局利益出发思考问题并做出决策。关于如何让直接下属像他一样从公司全局出发思考问题，答案其实并不复杂。在公司高管团队群策群力的时候，首席执行官必须要全面理解公司的真实状况，这样集团副总们在其带领下也就能了然于胸，并立即各就各位，做出行动的准备。世界变得越来越小，世界由于商业化也存在着很多复杂的问题，这使得首席执行官摸不着头绪。因此，就要求整个管理团队必须发挥各自所长来解决公司正在面对的各种疑难杂症。
对于集团副总来说，关注长期结果而非短期利益显然比对于事业部总经理的要求更高。实际上，新任集团副总难以适应的其中一个原因就是工作缺乏短期的激励机制。对他们而言，每天工作结束后，并不能真正感受到工作的成就使他们感到很沮丧，而如今的大多数成功都来自于长期的坚持。因此，高管成熟的标志之一正是享受延迟满足，否则，他们将深陷亲力亲为的具体工作中难以自拔。
集团副总为其后成为首席执行官奠定了基础。虽然这种情况在很常见，但在很多公司里却并没有在选拔集团副总时认真地把他们看作是未来首席执行官的后备人选。在此期间，集团副总为继任首席执行官必须要做三项重要的准备：与首席执行官一起管理公司，学会享受延迟满足，从管理具体业务中脱身出来。第三项中的这种分离对于首席执行官来说是必需的，因此要求集团副总必须掌握对多项业务的评价能力，从而最大化公司的资本利益。虽然并不是每个公司都有集团副总岗位，但这个阶段都是有必要重视的，尤其是从事业部总经理到首席执行官的巨大转化对于大多数人来说是很困难的。因此，集团副总的选拔过程中，应该考虑他们是否具备成为首席执行官的上述能力。
集团副总职位的设置可以带来许多好处：减轻首席执行官的工作负担，可以让其有时间教练辅导事业部总经理，并能够集中更多精力来实现公司业务组合的优化。即使这样很具有挑战性，但却能为公司带来很直接效益。其中，最重要的挑战正是对首席执行官和事业部总经理的岗位职责作出详尽的描述。为了获得集团副总带来的好处，两者都必须在工作方面一定程度上放弃自己的部分兴趣。并且，必须在矛盾冲突激化之前对集团部门之间的关系进行重新定义。很多集团副总希望自己的财务、人力资源和法务部门的存在，但这也带来了集团对事业部财务、人力资源等类似部门的管理问题，暂不赘述。
同时，还必须要注意：支持集团副总的工作人员必须拥有良好的商业头脑和情商，并且在建立和保持一段复杂的关系系统中做出突出的贡献。因为集团副总需要他们的支持，一旦他们缺席将会造成集团副总把事业部总经理支持人员的精力耗尽。
对于集团副总而言，重视他人的成功和自己业务的成功是绝对必须的，其工作的有效性在很大程度上由其属下及其业务取得成就所决定。因此，对于那些拥有巨大野心，将业绩作为导向的集团副总而言，这是一中全新的工作概念。他们在之前的工作中已经学会了授权和指导下属，但此外，还必须考虑一组业务部门及其与整个公司之间的关系。这一点，可以用一位满腹牢骚的话来形容：“我认为自己无所事事，远离了具体业务，但那也正是我所喜欢且擅长的事情。现在，我对于工作的兴趣已经不复存在了。”
成功的标准相比以前已经改变了，判断事业部总经理的战略管理能力和授权能力，以及瑞东项目进度成为了一种新的标准。下面我们将用三个问题来帮助你理解集团副总工作理念的有效转变。
Q3：集团副总能否作出正确的决策以区分不同业务可能产生的不同后果？
集团副总的工作目标早已不再是亲自发展具体业务，变成了创造合理的投资组合。合理配置资源对于首席执行官而言是一项关键能力，而他们需要学会重视这项能力的培养。这也就表示他们需要权衡利弊：是在一项业务上投资发展，还是在现有成熟的业务中实现利益最大化并衍生出其他业务？这也就意味着，想要实现增长就必须要根绝各个国家和客户群分析考虑并做出合理的投资决策。当然，对于华尔街对公司发展的评估也必须十分重视。众所周知，与投资单项业务相比，这一项工作更加复杂且无经验可循。这不但是一种战略判断的能力，还是一项具体的战略规划。
Q4：集团副总能否在与其直接下属共事期间，将其培养成为名副其实的事业部总经理呢？
对于很多集团副总而言，这个角色绝对是勉为其难的，因为这项工作的主要内容就是支持和培养事业部总经理开展工作，而不涉及任何具体业务。这有可能会出现集团副总越俎代庖，过多敢于事业部总经理的职责，凡事亲力亲为，并非授权给事业部总经理自己做出决策。不可否认，这个问题与集团副总的工作理念不无关系。在先前从事的工作中，他们被要求重视与直接下属建立密切的联系与互动，而现在又被要求退居幕后，扮演苏格拉底式的教练型领导，这显然是很困难的。
Q5，集团副总是否能够将公司整体战略放到部门战略前面？
