企业所使用的资源可归结为人、财、物、信息、时间等基本要素，这些要素可以分为人的要素和物的要素。物的要素是企业生存和发展不可或缺的；而人的要素是企业充满活力的源泉，也是企业生存和发展的决定性要素。如何使人力资源成为企业真正的活水源头，是人力资源管理学科所关注的内容。
一、人力资源的概念与特点 磼
（一）人力资源的概念
在自然界中影响财富创造的因素按其性质来分，可分为物力和人力。物力包括矿藏、土地、水源、动植物、物资、时间、空间等，它们都是自然界提供的，也可称为自然物；人力是指人的劳动能力，人力资源的使用过程就是劳动者的劳动能力的使用过程。
资源是人类赖以生存的物质基础，是指资财或财富的来源。资财是某种可备利用、提供资助或满足需要的东西。经济学上常把为了创造财富而投入生产过程中的一切要素称为资源。世界上的资源可分为人力资源、自然资源、资本资源和信息资源等。其中，人力资源是生产活动中最活跃、最重要的资源。
人力资源（Human Resource）的概念是由管理大师彼得·德鲁克于1954年在其著作枟管理实践枠中首次提出并正式加以明确界定的。所谓人力资源是指在一定范围内能够为社会创造物质财富和精神财富、具有体力劳动和脑力劳动能力的人口的总和。
对人力资源的概念，需要从以下几个方面来把握：
1.人力资源在一定程度上是一个时空的概念
定义中的“一定范围”既可以指一个国家或地区，也可以指企业、学校、医院或其他组织。因此，从宏观角度来看，人力资源是指一个国家或地区所有具有一定劳动能力的人口的总和；从微观角度来看，人力资源是企业等组织雇用的具有劳动能力的全部员工的总和。
2.人力资源是指劳动者的能力
即人类所具有的运用物质资源进行物质财富或精神财富生产的能力，它包括体能和智能两个基本方面。体能即对劳动负荷的承载力和劳动过后迅速消除疲劳的能力，以及对工作或事物的心理承载力和平衡能力。它表现为人的身体素质，如力量、速度、耐力、反应力等；还表现为人的心理素质，如克服心理障碍、寻求心理平衡的能力等。智能包含智力、知识和技能三方面，智力是指人类具备的认识事物、运用知识解决问题的能力，包括观察力、理解力、思维判断力等；知识是指人类具备的从事社会生产和社会生活实践活动的经验和理论；技能是指人们在智力、知识的支配和指导下，运用生产资料生产物质财富和精神财富的能力。
3.人力资源表现为具有劳动能力的人口的总和
此处所讲的劳动能力不仅包括体力劳动能力，还包括脑力劳动能力，这是人类所独有的。因此，在现实生活中，人力资源表现为具有劳动能力的人口的总和。
（二）人力资源的构成
人力资源是一个基本的概念，其构成主要是人力资源数量和人力资源质量。
1.人力资源数量
人力资源数量指的是一个国家或地区具有劳动能力并从事社会劳动的人口，以及劳动适龄人口之外具有劳动能力的人口。可分为八种类型。
（1）处于劳动年龄之内、正在从事社会劳动的人口，它是人力资源的主要构成部分，称为“适龄就业人口”。
（2）尚未达到劳动年龄，已经从事社会劳动的人口，即“未成年就业人口”。
（3）已经超过劳动年龄，继续从事社会劳动的人口，即“老年劳动者”或“老年就业人口”。以上三部分构成就业人口的总体，以往被称之为“劳动力人口”。
（4）处于劳动年龄之内，具有劳动能力并要求参加社会劳动的人口，这部分可称为“待业人口”，它与前三部分一起构成经济活动人口，即现实人力资源。
（5）处于劳动年龄之内，正在从事学习的人口，即“求学人口”。
（6）处于劳动年龄之内，正在从事家务劳动的人口。
（7）处于劳动年龄之内，正在军队服役的人口。
（8）处于劳动年龄之内的其他人口。
前四部分是现实的社会劳动力供给，是直接的、已经开发的现实人力资源部分；后四部分并未构成现实的社会劳动力供给，它们是间接的、尚未开发的、处于潜在形态的人力资源。人力资源的构成。
2.人力资源的质量
人力资源的质量是指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平及劳动者的劳动态度。
（1）身体素质
身体素质是指个体的体质、体力和精力的总和。体质即基本健康状况，很大程度上取决于遗传因素。体力和精力决定了个人能进行多少体力和脑力活动而不疲倦，它们主要来自后天的获得，是身体锻炼的成果。良好的身体素质是其他一切因素发展与事业成功的生理基础。
（2）智力
智力也称为一般能力，是指人在活动过程中对事物观察、表象、记忆、想象和思维的综合运动功能，表现为观察力、记忆力、判断力、想象力、表达能力、思维能力等方面的综合能力。
（3）知识
知识是指通过教育、自学和日常积累得到的对各种事实的了解，是个体所具有的可直接应用于完成某项工作任务的信息体系。
（4）技能
技能是技术水平与操作经验，指个体依据个人偏好和能力水平综合形成的处理事务、数据、人际关系的技能。
（5）劳动者的劳动态度
态度是人们在自身道德观和价值观基础上对事物的评价和行为倾向。态度表现于对外界事物的内在感受（道德观和价值观）、情感（即“喜欢 -厌恶”、“爱- 恨”等）和意向（谋虑、企图等）三方面的构成要素。目前衡量劳动态度指标可以有以下几个方面：劳动者对工作的满意程度、劳动者工作努力程度、劳动者在工作中与他人的协作程度、劳动者对工作的负责程度等。
人力资源开发中的数量与质量是相互统一的。数量是基础，质量是关键和核心。人口过多会造成许多社会问题，人力资源管理创新能力的重点应放在质量上。低质量的劳动大军不但不能成为社会发展的动力，而且会造成社会的负担。不解决人力资源的质量问题，社会是难以发展的。
（三）人力资源的特点
1.能动性
能动性是人力资源的首要特征，是人力资源与其他一切资源最根本的区别所在。自然、物质及财力等资源在其被开发过程中完全处于被动的地位，而人力资源的开发与利用，是通过拥有者自身的活动来完成的，具有能动性。这种能动性主要表现在三个方面：一是人的自我强化，即人通过学习能够提高自身的素质和能力；二是选择职业，人力资源通过市场来调节，选择职业是人力资源主动与其他资源结合的过程；三是积极劳动，这是人力资源能动性的主要方面，也是人力资源发挥潜能的决定性因素。人具有思想、感情，具有主观能动性，能够有目的、有意识地认识和改造客观世界。在改造客观世界的过程中，人能有意识地对其所采取的行为、手段及结果进行分析、判断和预测。由于人具有社会意识和在社会生产过程中所处的主体地位，使得人具有能动作用。因此，衡量人力资源开发程度如何，就看开发者对人力资源能动性发挥得如何。
2.时效性
人力资源以人为载体，存在于人的生命之中，表现为人的体力和脑力，其开发和利用都受到人的生命周期的制约。人的生命周期一般可以分为成长期、成熟期和老年期。作为人力资源，人能够从事劳动、创造财富的自然时间又被限定在生命周期中的一段时间，即青壮年时期。从个体的角度看，人力资源如果不能得到及时与适当的利用，其所拥有的劳动能力就会随着时间的流逝而逐渐降低甚至消失。因此，从社会的角度看，必须对人力资源进行及时有效的开发和利用，否则就会造成浪费。
3.增值性
人力资源与自然资源相比具有明显的增值性，这种增值性主要表现在两个方面：
（1）人力资源在开发使用过程中，可以源源不断地创造财富，成为价值的源泉；自然资源只会因不断地消耗而“贬值”。
（2）人力资源作为经济资源，其本身具有资本的属性，一旦形成就能为投资者带来利益，在一定时期内，人力资源的这种收益与其开发提高的程度相关。
4.再生性
人力资源的再生性，主要基于人口的再生产和劳动力的再生产，通过人口总体内个体的不断更替使“劳动力耗费→劳动力生产 →劳动力再次耗费→ 劳动力再次生产”的过程得以实现。当然，人力资源的再生性不同于一般生物资源的再生性，除了遵守一般生物学规律外，它还受人类意识的支配和人类活动的影响。
5.可变性
和自然资源不同，人力资源在使用过程中发挥作用的程度是变化的，会随着劳动力的心理状态、精神风貌、外在环境的变化而变化，因而具有可变性。
6.社会性
自然资源不会因为所处的时代、社会不同而有所变化，比如，森林、矿产、石油等，这些因素不会因时间、国度、社会制度的不同而有所变化。但人力资源则不同，人所具有的体力和脑力明显受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。社会政治、经济条件不同，必然导致人力资源质量不同。
（四）人口资源、人力资源、劳动力资源、人力资本、人才资源的关系
为了准确地理解人力资源的实质、内涵和重要性，有必要阐明人口资源、人力资源、劳动力资源、人力资本和人才资源的相互关系。从人口资源、人力资源、劳动力资源、人力资本到人才资源，呈现逐渐收缩的金字塔现象。高层次人才资源的数量取决于整个劳动力资源的总量。
1.人口资源
人口资源是指一定时间和空间范围内具有生命的人的总称，不仅包括具有现实或潜在劳动能力的人，而且包括不具有或已经丧失劳动能力的人，主要表现为人的数量概念。
2.人力资源
人力资源是指能够为社会创造物质和精神财富的劳动人口的总和。人力资源表现为人力资源数量和质量的统一，是潜在人力和现实人力的统一。
3.劳动力资源
劳动力资源是指“劳动年龄”范围之内的人口总称，是人口资源中拥有劳动能力，并且进入法定年龄的那部分人口总和。劳动力资源强调劳动者的数量。
4.人力资本
人力资本是通过对人的教育、培训和卫生保健等方面的投资使之形成生产力，从而增加经济效益，它凝结于劳动者身上，体现为知识、智慧、技能与健康等方面。
5.人才资源
人才资源是指一个国家或地区具有较强的研究能力、创造能力和管理能力的人的总称。也就是说，人才资源是劳动力资源中杰出、优秀的那部分，强调人力的质量概念。如中高级的技术人才、管理人才等。
二、人力资源开发与管理 磼
（一）人力资源开发的含义
关于人力资源开发（human resource development，HRD）的定义，国内外有各种解释。
莱奥纳德和纳德勒（Leonard&；；amp；Nadler，1986）认为：人力资源开发是“在某一特定时期内，为了提高雇员行为绩效和促进个体成长，企业雇主所提供的有组织的学习活动”。这一定义强调了工作中学习的显著性特点是它与工作的相关性。
杰里· W ·吉雷（Jerry W 。Gilley，1989）认为：人力资源开发是为了促进员工成长，改善生活、工作绩效以及实现组织发展战略而在组织内部进行的一种有组织的学习活动。
余凯成（1997）提出：人力资源开发是对职工实施培训并提供发展机会，指导他们明确自己的长处、短处与今后的发展方向和道路。
萧鸣政（2004）把人力资源开发定义为：开发者通过学习、教育、培训、管理等有效方式，为实现一定的经济目标和发展战略，对既定的人力资源进行利用、塑造、改造与发展的活动。开发者既可以是政府、机关、学校、团体、协会等，也可以是企业家、管理人员、个人和被开发者自己等。
综上所述，开发的本义指通过垦殖、开采等方法来利用荒地或自然资源，开发的对象是自然物；开发的引申义是指用启发、诱导的方法来增加人的知识，提高人的智力，激发人的活力，使人施展其才能。因此我们把人力资源开发的定义综合表述为把人的智慧、知识、经验、技能、创造性、积极性当作一种资源加以发掘、培养、发展和利用的一系列活动，是一个复杂的系统工程。人力资源开发的对象是人的聪明才智；开发的手段是教育培训、激发鼓励、科学管理；开发的目的是提高人的才能和积极性。它有两层含义：一是对人力资源的充分发掘和合理利用，二是对人力资源的培养与发展。
（二）人力资源管理的含义
彼得·德鲁克在1954年第一次提出人力资源概念。1958年社会学家怀特·巴克将人力资源管理（human resource management，简称 HRM）视为企业的一种普通的管理职能，从而第一次提出了人力资源管理的概念。其后，国内外众多学者对人力资源管理概念进行了诸多的阐释和界定。
所谓人力资源管理是指依据组织和个人发展需要，对组织中的人力资源进行规划、配置、评估、激励，发挥其能动性，实现人尽其才、才尽其用的科学管理的机制、流程、技术和方法的总称。
现代人力资源管理是与传统人事管理相比较而言的，与人事管理相比，其特点主要表现为：
（1）体现了“人本管理”的思想。人力资源管理把人看做是一种“资源”，而且是最重要的、最宝贵的“第一资源”，强调以人为中心，对人的心理、意识进行动态的开发和调节，注重的是产出和开发。传统人事管理则把人看做是一种“工具”，以事为中心，强调控制与管理人，注重的是投入、使用和控制。
（2）体现了“系统性”的观点。人力资源管理将企业内部的人力资源系统地加以规划，制定适当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以便最大限度地发挥人力资源的效用。而传统人事管理则使选拔、培训、任用等各项工作自成体系，互不干涉，使人力资源难以有效利用。
（3）人力资源管理部门具有决策的职能。现代人力资源管理将人力资源管理部门看做是具有战略性的决策部门，是企业的生产效益部门，是使企业获得竞争优势的部门。传统人事管理则把人事管理部门视为非生产、非效益部门，属于执行层部门。
（4）强调人与环境的协调发展。现代人力资源管理重视人与事、人与环境的协调。传统人事管理则忽视人与环境之间的协调和配合。
（三）人力资源开发与管理的概念
人力资源开发与管理，指运用现代化的科学的方法，对人力进行合理的配置、培训、组织与控制，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，从而实现组织的目标。换句话说，人力资源开发与管理就是围绕人这一要素，为他们创造各种能充分施展其才能的条件，提供各种机会，使每个人都能在一种和谐的环境中尽其所能。
小资料1-1
索尼公司用人的黄金法则：爱你就给你自由发展的空间
早在1946年索尼公司的前身———东京通信工业公司成立时所写的枟成立宗旨枠中，就有“我们要建设技术人员积极工作的自由豁达的理想工场”。而要实现这样的理想，在索尼公司具体的体现就是实行以“毛遂自荐”内部招聘的方式保证人才有自由发展的空间。索尼公司现有9000多名科学技术专家和工程师，为了促进人才的进一步发展，他们推行一种独特的公司内部人才流动制度。公司每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，允许并鼓励员工按照自己的兴趣、爱好、特长“毛遂自荐”，自我申报各种研究课题和开发项目。实行内部招聘制度之后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源管理部门也可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
此外，索尼公司原则上每隔两年便让员工置换一次工作，允许他们在公司的各部门、各科研院所之间合理自由流动，为他们能够最大限度地发挥个人的聪明才智、施展才能提供机会。
鼓励挑战，宽容失败，是索尼公司的用人特色，索尼的座右铭就是：“去挑战吧！”当一个人有着想干某件事的强烈愿望时，大家都会理解并帮助他。对说出“我想干这个”的人来说，索尼公司给他们提供最能充分发挥能力的场所，鼓励员工不断挑战新事物。同时，把挑战作为企业理念的索尼公司，绝对没有因为一次两次的失败就不用某个人。索尼公司深知，挑战是新事物战胜旧事物的过程，必然带有挫折，而失败是成功之母，所以某个人不会因为失败而遭到周围人的责备。因此，在索尼公司，尝试各种各样的工作，对于积极向上、勇敢开拓自己生活、喜欢挑战自己能力极限的人来说，恐怕再没有哪家企业像索尼公司这样有吸引力了。
“想做这样的事”的明确信念和索尼公司“重个人，轻组织”的企业文化相一致，两者恰到好处地融合在一起。在这样的环境中，索尼员工个人特别乐于承担那些具有挑战性的工作，个个积极进取，人人奋勇争先，整个企业始终充满了生机和活力，几十年来的辉煌历程表明，索尼公司所取得的巨大成功，源泉正是索尼人。
（四）人力资源开发与管理的特点
人力资源开发与管理作为一门学科，与其他学科相比，具有以下几个明显的特点：
1.综合性
人力资源管理涉及人的各方面的需要，做好对人的管理工作就要掌握经济学、行为科学、心理学等相关内容，才能满足人各个方面的需要。
2.实践性
指的是人力资源管理随着实践的发展而发展，它的理论也不断地得到发展和完善，同时它必须与社会实践相结合，才能发挥效用。
3.发展性
指人力资源管理在实践中不断深化、不断完善的过程。从其产生来说经历了三大阶段，从雇佣管理阶段，到科学管理阶段，再到现代人力资源开发与管理阶段。
4.民族性
指人力资源管理打上了深深的民族烙印，目前世界上最具民族特色的两大人力资源管理模式一是日式管理（即终身雇佣制），二是美式管理（自由雇佣制）。
5.社会性
指人力资源管理要与各国的社会实际情况相一致，如经济发展情况，社会历史条件情况。
小资料1-2
人力资源管理的两大模式：日式模式与美式模式
一、日本的人力资源管理模式
日本传统人力资源管理模式的特点主要有三个：
（一）具有浓厚的日本文化色彩。日本的文化主要来源于神道、佛学和儒学，其中，儒学对日本文化有着非常深远的影响，日本企业文化的核心是尊重人、相信人，承认员工对企业的贡献。日本企业信奉“和为贵”以及忠诚的伦理观，重视经营理念对人力资源的强化作用。日本企业常用“社训”、“社歌”、“社徽”等形式来表现经营理念，如日立公司的经营理念。
（二）终身雇佣制是在日本社会传统的变化环境中，在特定的历史条件下形成的。
（三）年功序列制。根据年功序列制，员工的年龄越大，工龄越长，熟练程度越高，工资也越多。在干部提拔使用和晋升制度中都规定有必需的资历条件。工作能力和绩效的差别会导致员工在提薪速度上出现较大的差异。年功序列制是终身雇佣制的真正支柱。
日本人力资源管理的新特点，是逐渐引入能力主义的管理方式：
（一）以终身雇佣制为基础，采用多种形式的雇佣方式。
（二）奉行业绩主义，推行职务能力工资制。日本企业的年功序列制正在向能力主义转变，其核心是职能资格制度，实行“基本工资加期间业绩工资”。
（三）员工教育和培训注重适应企业的发展和国际化趋势，随着信息产业的迅速发展，积极培训适应信息化要求的高级管理人员和技术人员。日本企业着重培养“经济型”、“未来型”和“国际型”人才，以迎接未来更加激烈的国际竞争。积极开展自动化系统的天空开发和自动化技术教育成为许多企业目前员工教育和培训的热门课题。
二、美国的人力资源管理模式
美国人力资源管理模式的特点主要有：
（一）人力资源的市场化配置。作为一个典型的信奉自由主义的国家，美国的劳动力市场非常发达，企业组织具有很强的开放性，市场机制在人力资源配置中发挥着基础作用。市场化机制给予凭个人能力实现职业流动或工作转换的员工充分的尊重和肯定。
（二）人力资源管理的高度专业化和制度化。美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排。
（三）奉行能力主义的人员使用方式。美国企业重视个人能力，不论资排辈，对外具有亲和性和非歧视性。
（四）激励方式以物质激励为主。员工的报酬是刚性的工资，制定工资政策时，主要考虑工作的内涵及该工作对公司经营效率所作出的贡献。缺点为：在经济不景气时，只能解雇员工、消除剩余的生产能力，导致员工对企业缺乏信任，形成对抗性的劳资关系。
（五）员工工资水平的市场化，决定美国企业通常以市场机制确定员工的工资水平，普遍实行“岗位等级工资制”。
（六）“专才型”培训制度。美国企业实行的是“专业化人才”培训制度。
三、现代人力资源管理与传统人事管理的区别 磼
1.管理观念
传统的人事管理视人为被支配的活的劳动工具，是企业的成本负担，其管理以降低成本支出为宗旨，重在对成本的节约，不注重投入。现代人力资源管理视人为经济资源，是能动的第一资源，因此，以人为本成为现代人力资源管理的指导思想和理念。
2.管理重心
传统的人事管理视事为重心，人被降格为“执行指令的机器”，管理活动局限于给人找位置，为事而配人。人只能服从岗位，人被“砖”化、“螺丝钉”化。现代人力资源管理以人为核心，从人性出发，以人为本，其管理着眼于对人力资源的开发利用，开发成为现代人力资源管理的重心。
3.管理模式
传统的人事管理模式有两个突出特点：
（1）管理者与被管理者身份界限分明，员工被动地接受管理，无主动参与管理的责任；
（2）为低层次的事务型管理。
现代人力资源管理模式的特点是：
（1）员工积极参与企业管理，管理者与被管理者双向沟通，互通信息，互动机会较多，互动途径更开放；
（2）现代人力资源管理是高层次的战略型管理模式，它不局限于琐碎、具体的繁杂管理事务中。其首要的聚焦点是整个企业人力资源开发管理战略，立足于企业战略高度，在分析企业内外环境的基础上，适应企业发展之需要，全面、系统地规划企业人力资源的需求、配置、使用与开发。在关乎全局与未来的战略指导下，脚踏实地地开展人力资源开发与管理工作，为企业战略目标的实现提供强有力的保障。
4.管理内容
传统的人事管理内容相对简单，主要功能是招聘、选用，为事择人，人事相宜之后，就是动态调配、薪资福利、安全保障等一系列管理和督导。当人被作为有效资源、人力资源开发成为管理重心以及人力资源管理战略地位被确认之时，人力资源管理的内容就丰富化、扩大化了，除担当传统的职责外，还担负工作分析、工作设计、工作流程规划、人力资源需求与供给预测、人力资源规划制定、工作关系协调、人力资本投资、职业生涯开发、组织创新再造等多项管理任务。
5.管理地位
在以往的传统企业管理中，人事管理不被重视，是企业管理工作的次要部分。人事管理者处于执行层，只为领导者提供某些建议，不参与决策。在进入知识经济时代后，人力资源对企业发展的决定性作用得以突显，人力资源管理上升到企业战略管理的高度。具体表现为以下两个方面：①人力资源管理部门由执行层进入到决策层，由单一的职能部门，转变为战略决策与职能相结合的部门；② 人力资源管理成为企业战略计划不可分割的有机构成部分。用IB M原董事会主席和执行总裁艾科斯的话说：“在 IB M，人力资源管理由于两个原因成为公司战略计划不可分割的组成部分：首先，员工是我们事业不断取得成功的关键所在，因此在公司的经营决策中体现这一信念和原则至关重要；其次，人力资源方面的事务被看成是公司经营活动的主要组成部分，我们处理这些事务的成效将给公司带来广泛而深远的影响。”
6.管理手段
传统的人事管理手段是简单化、感性化、低级的刚性管理，其本质是硬控制，以规章制度、惩罚等手段管、卡、压，强迫员工遵守与服从，强制性色彩颇浓，具有不可抗拒性。这种刚性管理没有建立在尊重人性、个性和顺应人的心理行为规律的基础之上。在把以人为本作为现代企业管理指导思想与理念的今天，柔性管理作为管理科学的一个新领域，引起了人们的高度重视，它是20世纪90年代以来的一个全新的管理概念。所谓柔性管理，是指在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种内在的说服力，从而把组织意志变为人们的行动。值得注意的是，现代企业对员工实施柔性管理，并非完全否定刚性管理的存在。在实施柔性管理的同时，有必要辅之以刚性管理，二者相辅相成，全面协调，才能推进企业人力资源管理达到一个新水平。
对现代人力资源管理与传统人事管理的区别进行了总结归纳。
四、人力资源管理的内容和职能 磼
（一）人力资源管理的内容
人力资源管理是在人力资源战略的指导下，以人力资源规划为起点，工作分析为基础，运用科学的方法，对组织所需要的人力资源进行招聘、培训开发，对员工的绩效、薪酬、流动、职业生涯以及劳动关系等进行管理，实现人力资源的优化配置，最终实现组织目标和员工价值的过程。人力资源管理的基本内容如下：
1.人力资源规划
根据企业的发展战略和经营计划，评估企业的人力资源现状及发展趋势，收集和分析人力资源供给和需求方面的信息和资料，利用科学的方法预测人力资源供给和需求的发展趋势，制定人力资源招聘、调配、培训及发展计划等必要的政策和措施，以使人力资源的供求得到平衡，保证企业目标的实现。
2.工作分析
为了实现企业的战略目标，人力资源管理部门要根据企业结构制定各职位说明书与员工素质要求，并结合企业、员工及工作的要求，为员工设计激励性的工作。工作分析是收集、分析和整理关于工作信息的一个系统性程序。工作分析的信息被用来规划和协调几乎所有的人力资源管理活动，如决定员工的挑选标准、制定培训方案、确定绩效评估标准等。
3.员工招聘与测评
根据人力资源规划或供需计划而开展的招聘、选拔、录用与配置等工作是人力资源管理的重要活动之一。招聘的目标在于迅速、合法、有效地找到企业需要的合适求职者。在这一过程中，需要采用科学的方法和手段对所需要的人员进行评估和选择。
4.培训与开发
培训与开发是提高员工业务水平的基本方式。它主要是根据不同员工的技术水平和素质差异，采用不同的训练方式和训练内容，根据他们所要完成的任务进行相关知识、技术、能力和工作态度等方面的培训，进一步开发员工的潜能，帮助他们胜任现任工作和将来职务。培训与开发的主要目的在于通过提高员工的专业技能和素质水平从而提高企业的绩效。
5.绩效管理
绩效管理的核心是绩效考核，企业通过绩效考核工作衡量其员工的工作成果，并把这些评价反馈给员工，其目的在于激励员工继续恰当的行为，改正不恰当的行为。绩效考核结果可以为管理部门的相关决策提供依据，如晋升、降级、解职和加薪等。
6.薪酬管理
科学合理的工资报酬福利体系关系到企业中员工队伍的稳定与发展。人力资源管理部门要从员工的知识、技能、资历、职级、岗位及实际表现和工作业绩等方面，来为员工制定相应的、具有吸引力的工资报酬福利标准和制度。员工福利是企业保障的一部分，是工资报酬的补充和延续。员工福利的范围包括医疗保险、失业保险、带薪休假、文体活动、良好的工作条件等。
7.员工激励
激励是激发人的行为并使之朝向组织特定目标的过程。如何利用激励手段充分调动人的积极性，最大限度地挖掘人的潜力，是人力资源开发与管理所追求的目标。在现实中，影响人的行为表现的因素多种多样，而最重要的是人的能力和心理因素。能力是做好工作的基本前提，但一个有能力却没有工作积极性的人很难有良好的行为表现，所以，以调动人的积极性为主的激励又成为人力资源开发与管理的基本途径和重要手段。
8.劳动关系管理
劳动关系是劳动者与用人组织在劳动过程和经济活动中发生的关系。一个组织的员工关系是否健康融洽，直接关系到人力资源管理与开发活动能否有效展开，直接关系到人力资源能否正常发挥作用。
9.人力资源管理的信息化
随着知识经济的到来，特别是受到以因特网技术为代表的信息技术的发展的不断冲击，人力资源管理的信息化是一个必然趋势。人力资源管理的信息化包括内部信息化和外部信息化。人力资源管理的内部信息化主要通过选择、建立人力资源管理信息系统或在企业内部塑造企业沟通文化，使员工在情感、理想和价值观方面与企业保持高度统一，激发其对企业的归属感，从而达到更好地管理人力资源，推动企业不断发展的目的。人力资源外部信息化主要涉及企业所处的劳动力市场环境以及以因特网为基础的信息技术运用环境。
（二）人力资源管理的职能
1.获取
获取主要包括人力资源规划、工作分析、招聘与录用。为了实现组织的战略目标，人力资源管理部门要根据组织结构和工作分析制定职位说明书与员工素质要求，制定与组织目标相适应的人力资源需求与供给计划，并根据人力资源的供需计划而开展招募、考核、录用与配置等工作。显然，只有首先获取了所需的人力资源才能对之进行管理。
2.整合
整合是使员工之间和睦相处、协调共事，取得群体认同的过程，是员工与组织之间个人认知与组织概念、个人行为与组织规范的同化过程，是人力资源管理的人际协调职能与组织同化职能。个人的发展势必会引发个人与个人、个人与组织之间的冲突，产生一系列的问题，现代人力资源管理强调个人在组织中的发展，其主要内容有：组织同化，即个人价值观趋同于组织理念、个人行为服从于组织规范，使员工对组织认同并产生归属感；群体中人际关系的和谐，组织中人与组织的沟通；矛盾冲突的调解与化解。
3.激励
激励是指因员工对组织所作出的贡献而给予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励与凝聚职能，也是人力资源管理的核心职能。其主要内容为：根据对员工工作绩效考评的结果，公平地向员工提供合理的、与他们各自的贡献相称的经济性报酬和非经济性报酬。这项职能的根本目的在于激发员工工作热情，增强员工的满意感，提高其劳动积极性和劳动生产率，进而增加员工个人和组织的绩效。
4.调控
调控是对员工实施合理、公平的动态管理的过程，是人力资源管理中的控制与调整职能。它包括：科学、合理的员工绩效考评与素质评估；以考评与评估结果为依据，对员工进行动态管理，如晋升、调动、惩罚、离退、解雇等。
5.培训与开发
培训与开发是人力资源管理的重要职能。广义的人力资源开发包括人力资源数量与质量的开发。人力资源的数量开发，从宏观上看主要方法有人口政策的调整、人口的迁移等；而对于组织而言，其人力资源数量的开发方法有招聘、保持等。
以上五项基本职能是相辅相成、彼此互动的，它们共同构成完整的人力资源管理功能体系。
