1、激励是管理人员的第一课
激励是管理人刺激员工积极性的一种"激素"，因为重视人、依靠人的关键的一条，就是激励人。有人经过调查证实，人在没有得到激励的情况下，其积极性只能发挥60％或70％左右，而在得到激励的情况下，其积极性可发挥到90％以上，甚至到100％。可见，激励对挖掘人的积极性和潜力，具有很大的作用和意义。作为一个管理人，必须要重视激励，善于激励，学会激励的艺术、技巧和方法。就当今现代公司管理看，能否具有激起别人激情的能力，已成为衡量管理人的标准之一。
有人说：在管理人统御的课程中，最值得我们花些时间、精力去学习的主题只有一个，它的名字叫做："激励"。
也有人说："激励"是一种仍未被大量开发的一项潜能。大多数的管理人终其一生只运用了约不到百分之十的激励才华。因此，学习如何正确善用激励的潜能，才是已身为和正准备成为管理人的人们不得不三思、正视的重要课题。
一位成功的管理人，毫无例外地也是一位最优秀的激励者。
优秀的激励者最重要特征之一，就是他相当熟谙"要先激励别人前先激励自己"的道理，他懂得随时鞭策、砥砺自己，控制自己的情绪，而为人表率。因此，你若不懂得如何激励自己，你就很难成为一位成功的激励者。建议你在学会如何激励自己的工作团队之前，一定先要完成"了解激励自己的因素是什么?"这个习题。因为它可以帮助你很快找到激励他人的因素，让你从中悟得激励的意义，并获得各种有效的激励要领。
值得一提的是，人人都有不同的激励因素，而且，它们也会随着时空变迁而不断改变，这点不得不加以注意。
请记住威廉·柯汉的一句话："管理人必须走在所有部属的前面。"
走在部属的前面，是成功激励者身上最常表现的一种基本行为。
是的，一位好的管理人非得以身作则不可。做好并做对每件事情，这样才能身先士卒，引爆"激励"部属们的干劲，率领他们更有效率地工作，进而受到部属爱戴和崇拜。
永远走在部属的前头，上行下效，自然就上下同心，气氛俱起，大家一直实现目标，"激励"就变得不是什么困难的事了。
永远记住：光是拥有管理人和管理人的头衔、权力，并不能使你自动成为一位领袖人物。你必须相信"激励"的魔力和魅力，学习更多、更有效的激励才能，并加以实践，才能成为一位真正的管理人。
一位好的管理人，每天都得不厌其烦地反复做"激励"这件事。
史都·雷文在其著作《新管理人和新管理人》一书中说：
"管理人和管理人就是传达这种感觉，"我们是同在一起的"、"我们是团队的一份子"、"我们所从事的是有价值的事"、"我们是最好的"，这些才是培养激励的温床。"
如果我们不经常激励部属，关怀、照顾他们，纵然我们拥有极为尖端的科技设备，一流的行销策略、产品，充裕可观的资金，……也很难保证我们能在市场上扬名立万，赢得赞不绝口的声誉。惟有通过娴熟系统化的激励方案，一有机会就做"激励"这件事，这样才能让伙伴们乐意追随你，打一场漂漂亮亮的胜仗。
有位专家将"激励"比喻成一把宝刀，有刀刃，也有刀背，用得正确，用对地方，用对时机，效果很好，反之则可能伤到自己，危及组织。因此，管理人更须抱持着恭敬虔诚的态度，用心学习正确的激励之道。
"激励"部属的第一课，是你自己首先要建立一套正确的激励理念。
①部属的动机是可以驱动的。
②绝大多数的部属会喜欢自己的工作。
③部属都期望把工作做好、做对，而不存心犯错。
④每位部属对需求的满足有完全不同的期待。
⑤部属愿意自我调适，产生合理的行为。
⑥金钱有相当程度的激励作用。
⑦让部属觉得重要无比也是一种激励手段。
⑧激励可以产生大于个体运作效果和绩效。
2、激励要有好的时机
事物都是在运动变化中进行的，要办好一件事，必须掌握好时机，而企业对员工的激励只有把握好时机，才能有激励的效果。
根据激励信息和受激励行为之间的时间差距，可分为及时激励和延时激励。及时激励即在人们的良好行为出现后立即给予激励，延时激励则是在人们良好行为出现后，相隔一段时间后再给予激励。
在家居仓储公司从一个规模尚小的公司，发展成为与西尔斯零售店相比肩的大型零售店的过程中，员工成为许多故事中的主角。无论是公司的创始人伯尼·马库斯和亚瑟·布兰克，传奇式的合作伙伴帕特·法拉赫，还是公司初期最重要的投资商肯·兰刚，他们都知道该如何与员工打交道。
首先要关心员工的冷暖，奖励员工取得的骄人的成绩，其次要为员工的足智多谋感到自豪，最后要像对待合伙人一样考虑员工的利益。这就是家居仓储公司取得巨大的成功的秘密。家居仓储的创始人之一的伯尼在一个星期天去参加高尔夫比赛，但由于下雨比赛无法进行，最终只得与四位球友搭档坐在那家俱乐部里聊天。其中一位球友对伯尼说，他觉得家居仓储公司可能就要破产关门了。因为前段时间他曾去家居想花200美元购买一个新的水龙头，然而家居的伙计却教他如何只花1．5美元把原来的水龙头修好。他认为，家居丢了这桩买卖，如果长此以往，照这样做生意，家居用不了多久就要关门了。
他不想告诉伯尼那个伙计是谁，他认为伯尼肯定会解雇那个伙计。然而伯尼却一再保证不会解雇他，相反还会很快提升他。球友迷惑不解，伯尼问到："如果你屋内的管道再出了问题，你找谁去?""当然去找那个人。"球友脱口而出。
那个伙计做的正是家居想让他做的。家居的目的是为顾客省钱，而不是要把顾客不需要的东西卖给顾客，最重要的不是做成买卖，而是培养潜在的顾客群。
在家居仓储公司，培养顾客群要比创造财务底线重要得多。公司的经理们教育员工说："如果你能为顾客省下钱，你就去做。家居不诈取顾客的钱财。如果能为他们省下100美元，为什么不呢?这将会反映出家居的价值观：关心顾客。今天你关心他们，他们明天就会再来。"
还有另外一个小故事也说明了家居仓储这种及时奖励聪明员工的做法。肯·兰刚有一年参加家居仓储公司的一个商店经理举办的假期晚会。那天晚上这家商店照明部的负责人向他讲了个小故事，他是这样开始的："我要是告诉你的话可能会丢掉我的工作，但是……"
有40位顾客全都想买一种新型的布莱克一戴克牌"蛇形"灯，这些人全是商店的老主顾。"我们卖光了，"他说，"但我想尽办法总算弄到了。"
"告诉我你怎么做的。"肯说。
"首先我打电话给我们区内所有家居仓储分店，请求从他们那儿拿一些那种灯，他们都说不行。他们自己也很需要，但至少我找出了哪些商店有。随后我钻进了我的车，去了那些商店，用我们家居仓储的信用卡买下了那些灯。"
"然后，"他接着道，声调中混杂着自豪感和害怕丢掉工作的恐惧感，"我把这些灯带回了我的商店，退了款，走到柜台的另一边，拿着那40盏灯打电话给我那40位顾客。"我有了你们要的灯。""
肯当场就向正在家里的公司总裁亚瑟打了一个电话。"亚瑟，"肯重复完这个故事后说道，"我们必须为这个家伙的足智多谋发一封祝贺信。然后我想跟帕特(公司另一个创始人)谈谈，看这家伙想不想做采购商。"
3、目标是最大的激励
人们生活和工作的一个重要动力就是为实现一定的目标而奋斗。任何一个人都有自己所期望的目标，如何运用这种目标动力去激发员工的积极性，是一种管理艺术。正如联想集团董事会主席柳传志所说："目标是最大的激励，给员工一个值得为之努力的宏伟目标，比任何物质激励都来得实在，也比任何精神激励都来得坚挺。"
联想集团的目标激励在不同时期有不同的做法。这种变化尤其体现在对不同激励对象所选择的不同目标上。
第一代联想人100％是中国科学院计算所的科研人员，他们的年龄在40岁至50岁之间。和同龄的中国知识分子一样，他们富有学识但自感得不到施展，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家多做一点事。所以这批人的精神要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自己拥有的知识能够变成财富。这种要求对于他们尤其重要，办公司是证明他们价值的最后的机会。他们对物质的要求也不太多，旧体制下他们的收入不足200元，当公司每月能够提供400多元薪水的时候他们就很知足。第一代联想人的总体特征归纳起来有三点值得注意：一是事业要求极高；二是集体荣誉感很强；三是物质要求不高。针对他们的目标激励，也要与此相适应。因此，联想在这一时期的激励也体现出事业目标激励、集体主义精神培养、物质分配的基本满足这些特点。公司初创时期人数只有100多人，在研究所时彼此相识相知，对旧体制弊端都有共同的感受，因此很容易在未来的事业目标上达成高度一致。如今依然在联想影响很大的一些思想和价值观都是在这一时期形成的。例如，"把5％的希望变成100％的现实"，"看功劳不看苦劳"，"研究员站柜台"，"斯巴达克方阵"等等，由这些构筑起联想文化的主体。那时公司经常开会，一个好消息几分钟就传遍，员工走路都健步如飞，上上下下100多人团结得跟一个人似的。这就是当时的联想。初期的联想给员工最多和最大的激励是他们的事业，他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但是，与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果就显得微不足道。
从20世纪80年代末开始，联想的情况有了一些新的变化。变化的原因来自于新员工的大量加入。从1988年起，联想从中国科学院以外的渠道吸纳人才，先是从一些名牌大学招收研究生和本科生，刚开始时，招收的人数并不多。1988年招收了几十人，1989年招收了几十人，1990年招收了上百人，从学校招来的应届毕业生虽然热情很高但工作经验很少，于是联想又通过刊登广告和在人才交流中心招聘具备在其他企业工作经验的员工。
到1991年的时候，联想北京总部有600多名员工，其中50％至60％的员工到联想以前与中国科学院没有任何关系。他们和老一代联想人在价值观方面有一定的差别。比如，新一代联想人在荣誉感方面也承认集体主义，但更多的是要突出个人的价值，而不像老一代联想人那样为了集体的荣誉宁愿牺牲自己。此外从当时的社会特点来看，也有几个明显的变化。
一是人才流动已成为一种普遍的社会现象。人们"从一而终"的职业观念开始动摇，"人往高处走，水往低处流"，有一技之长的人大多在建筑适合自己的企业和岗位。二是大量流动的人才除去实现自我价值的理想以外，还有更明确的物质要求，这其中包括工资、福利和住房。造成这种变化的原因主要有两个：首先是这批30岁左右的年轻人，既看到了长辈在物质方面的贫穷，而且他们也亲身经历了这种贫穷，同时也知道了美国的富裕给人们带来的难以抵挡的诱惑，因此他们害怕贫穷；其次是经过多年的孕育，人才市场已经初步形成，严格按商品经济规律办事的外资企业、合资企业和新型企业可以不按政府规定的工资标准给人才开出高价，只有国有企业这个时候还在执行统一的工资等级制度。
这种种变化给联想的目标激励提出了新的课题。新一代联想人承认集体的作用，但是很难做到像老一代联想人那样甘愿做一颗默默无闻的螺丝钉。他们强调自己与众不同的价值，必须在工作中明显表现自己的作用。如果在这个方面不能使其满意，就可能给联想的管理带来麻烦。
另外，新一代联想人显然对事业和理想的追求与老一代联想人一样强烈。在他们看来，这完全是必要的，他的工作值多少钱企业就应该给他们多少钱。企业如果要求他们提高觉悟，在物质方面完全向老一代联想入学习，他们便可能认为这是愚昧。在职业观念方面，美国人的职业观念表明企业是企业，家庭是家庭，联想如今的情况更接近美国。
联想员工薪水收入的大幅度提高是1990年以后，这其中涉及的原因很多。一是国家物价水平上涨，二是联想自身积累的高速成长，还有一个很重要的原因就是员工对激励要求的变化。此外，公司在福利方面也有了突出的变化，例如仅商品房一项，1991年至1995年为员工解决的住房就有200多套。30岁出头的联想骨干绝大多数都能享有三室一厅的住房，这在北京已足以令人羡慕。员工每年还可以有10天的带薪休假。当然，这些措施只是联想激励机制变化的一小部分内容，更重要的变化是它的管理体制的变化。联想集团由以往强调中央集权的"大船结构"管理模式向集权分化相结合的"舰队模式"逐步转变。
如果说，联想过去的目标激励着重精神方面的话，那么联想今天的目标激励则朝着重物质的方向迈进。
4、利用长期潜在收益激励员工
股票期权制度是企业所有者对企业管理者实行的一种长期激励的报酬制度。这种方式的目的就在于利用一种长期潜在收益，激励企业员工尤其是高级管理者，促使企业管理者的目标与企业股东的目标最大限度地保持一致，以保证企业价值的持续增长。
杜邦的股票期权计划开始于1991年。在那一年，杜邦公司在世界各地的每个员工都得到了100股股票期权的奖励。股票期权的价值取决于公司的成长、盈利能力和在市场上的表现。每个员工都对这些结果的实现负有责任。员工们在得到股票期权的同时，公司还对他们进行大量的教育，向他们解释股票期权是怎么一回事以及单个员工的表现将怎样影响公司的股票价值。
公司管理层讨论了实施该计划的原因，以及怎样把它纳入整个人力资源管理体系，使公司和每个员工结成利益共同体。有些国家的法律禁止个人拥有美国证券，公司就为这些国家的杜邦员工以他们的名字设立专门代理账户，用这些账户记录公司股票的市场表现和落实该计划的各项规定，因此，对他们来说，惟一不同的是，公司给他们的奖励是以现金(当然要从美元换成当地货币)的方式支付的。
该计划有几个重要的规定：
1．员工在行使期权之前，至少要持有一年的时间。
2．员工在长达10年的时间内，可以随时行使权力，把期权换成股票，也就是说，期权在10年后才到期失效。
3．个人在行使期权时，既能够用现金按期权的执行价格购买股票，也可以不用现金，直接用期权换股票。所有这些交易都以美元结算，世界各地的员工无一例外，都能参加这种交易。
