A、掩盖战术。中国俗话说“财不露白”，没有一个商人认为自己的行业容易赚钱（除非为了吸引投资者），甚至叫苦叫屈。如任正非常常抱怨做通信不如卖萝卜白菜赚钱，这就使得自己的行业在外人眼里，没有“足够丰厚的可预见利益”，能够化解很多“居心不良”的偷窥。
B、威慑战术。河豚在遇到危险时会马上涨气，使身体扩大数倍，让潜在的掠食者望而生畏。为了防止潜在进入者认为自己有巨大的竞底落差，跃跃欲试，想进入自己的行业，竞底者往往会很策略地不失时机地吹嘘自己的核心竞争力，从而虚虚实实地夸大自己的竞底实力，起到阻吓潜在进入者的效果。
＃案例：中国企业对潜在进入者的竞底式打压
2006年，一条题为“北京破获全国首例故意传播网络病毒案件”的消息，在北京和地方各大媒体刊出，震惊全国。消息称，“北京东方微点信息技术有限责任公司（以下简称微点公司）在世界首创主动防御病毒软件，打破了对于计算机病毒全世界只能被动防御的局面。然而，该公司在软件研制过程中，违规在互联网上下载、运行多种病毒”，“致使计算机病毒在互联网上大量传播，严重危害网络安全，造成重大经济损失”。
消息引起了计算机用户极大的愤慨，众多网民对此予以谴责。案件当事人之一、微点公司副总经理田亚葵也因“网络传播病毒案”被警方逮捕关押11个月。微点公司背上了“防病毒公司传毒”的罪名。
然而，谁也不会想到，这样一个震惊全国的“国内首例防病毒公司传播病毒案”，竟是个别执法人员与商业公司联手制造的一起假案。让微点公司横遭不测的正是前文提到的“主动防御病毒软件”。
刘旭，瑞星杀毒软件的原设计者和发明人，在辞去北京瑞星科技股份有限公司董事总经理兼总工程师两年后，于2005年1月创办了北京东方微点信息技术有限责任公司。“主动防御病毒软件”是该公司计划冲击杀毒市场的新产品。
而当时，中国IT安全市场已经呈现出瑞星一家独大的局面。为了打压微点，瑞星走了原北京市公安局公共信息网络安全监察处处长于兵的门路，于兵则接受瑞星的请托，指令他人“铲”了从事计算机病毒防范软件研发业务的东方微点公司。
而要阻止微点软件的上市，最有效的就是阻止其取得销售许可证。正当微点公司向网监处递交研发备案报告，同时向公安部指定的国家计算机病毒防治产品检测中心申请产品检测，并为产品上市做各项准备之际，几个民警来到公司，进行反病毒公司资质调查。
2005年8月，于兵部署他人到北京思麦特管理顾问有限公司和北京健桥证券股份有限公司北京管理部，调查了解公司电脑被病毒感染及造成损失的情况。于兵在听取汇报上述两家公司有病毒感染但未造成损失的情况下，仍授意让思麦特公司和健桥公司，分别出具了10万元虚假损失证据材料。
8月27日，为证实从思麦特公司和健桥公司查到的木马病毒——蠕虫病毒，是从东方微点公司副总经理田亚葵笔记本电脑中传播出来的，于兵授意他人召集病毒专家论证会。在论证过程中，没有给专家如实提供材料。专家论证后，在于兵授意下，专家意见又被从“基本可以确定”改为“可以确定”。
8月30日凌晨，网监处依照《刑法》第二百八十六条第三款的规定，将涉嫌所谓‘故意制作、传播计算机病毒等破坏程序，影响计算机系统正常运行造成严重后果’的公司副总经理田亚葵刑事拘留。
9月，即微点公司副总经理田亚葵被刑事拘留后，由于缺少报案材料，于兵指使他人到北京另外三家杀毒软件公司做工作，让三家公司分别出具虚假“病毒爆发”报案材料。同时，于兵指使委托由瑞星公司副总裁赵四章推荐的瑞星公司监事为合伙人的中润华会计师事务所，对东方微点副总田亚葵传播病毒案件涉及的有关损失进行评估，并将该会计师事务所的违规评估结论作为认定田亚葵构成“破坏计算机信息系统罪”和“侵犯商业秘密罪”的主要证据。
于兵等人认定，田亚葵所用的与互联网连接的笔记本电脑中，有四种病毒于2004年12月21日被激活，导致对外传播，造成较大损失。而经查，田亚葵笔记本电脑上网的ADSL电话线是2005年4月1日才开通使用。而且，经国家信息中心电子数据司法鉴定中心重新鉴定，在田亚葵笔记本电脑中的四种病毒只发现了三种，而且从未被激活过。
2005年9月6日，国家计算机病毒防治产品检测中心收到公函，以微点公司涉案为由，要求其对微点产品不予检测，封杀了微点公司防病毒产品的上市权利。同年10月21日，“破获国内首例防病毒公司传播病毒案”的新闻发布。
2007年5月，刘旭向最高人民检察院、公安部等国家有关部门举报，得到了高度重视。2007年11月20日，田亚葵在被羁押11个月和取保候审12个月后，北京市海淀区检察院对田亚葵作出了不起诉的决定。微点主动防御软件在因所谓“国内首例防病毒公司传播病毒案”被封杀两年半后，获准向国家计算机病毒防治产品检测中心办理产品上市销售前的检测手续。2008年2月，微点主动防御软件终于获得被阻挠了近三年的销售许可证。
2008年7月，北京市纪委接到实名举报，反映于兵等人存在徇私枉法等问题。市纪委高度重视，成立专案组对于兵等人的严重违法违纪问题进行立案调查。现已查明，于兵涉嫌收受瑞星公司贿赂、利用职务便利贪污公款，涉案金额巨大。另据透露，瑞星公司副总裁赵四章已被批捕。
2009年2月7日，微点公司总经理刘旭向记者表示，“正在准备向瑞星公司索赔”。根据微点公司提供的数字，主动防御软件上市受阻近三年，使微点公司蒙受直接经济损失三千多万元。
显然，瑞星对微点的打压是竞底式的，而且在官商勾结的肮脏交易下，这种打压也是“颇有成效”的，如果不是刘旭的举报获得“高度重视”，也许瑞星的这一竞底将不会击穿底线。
但毕竟天网恢恢，疏而不漏，邪不压正是社会的正道，因此他们最终败亡，也符合了竞底的规律。＃
5、现有竞争者分析
这是本章论述的重点，详见以下各节内容。
6、行业政策的影响
有人说在中国经营企业，除了受到波特“五力模型”的影响外，政策也是一大影响因素，因而提出应该是“六力模型”。
诚然，中国企业受多变的政策影响确实较大，但由于各种原因，我们在此以案例作一介绍。
案例：郑筱萸利用政策进行竞底，终获死刑
中国1998年以前的药品市场相当混乱，在路边的一个平房就可以生产药品，药品的购销市场和农贸批发市场一样，既多又杂。
这种混乱给新上任的国家药监局局长郑筱萸提供了机会，他立刻开始进行整顿，将所有药品的审批权从省集中到中央，即所谓的“地标”升“国标”。
新政策规定，哪家生产企业如果能最先升国标，变成国药准字后，其他省相同品种的批号都将被注销。
这次集中行动产生了巨大的寻租市场。几千个品种的药品都必须升国标，生产企业要制造药品，就必须找药监局。
一种药品从地标升国标，做完全部实验，企业得投入六十万至一百万。但在拿到国标后，药监局又发布新的政策。以中成药为例，企业虽然拿到了国标，但还必须申报“中药保护”，否则，药监局可以批准其他企业生产这种国标药。
很多企业在投入巨资将地标升为国标后，就再也没有钱去申报中药保护，那么就有很多企业可以去申请仿制。
申请仿制的企业办任何一个批号都必须拿钱，最低十万块，最高甚至两百万，而仿制国外的药品，没有数百万根本批不下来。
因此，中国药品注册、报批中介公司随之蓬勃发展到了上千家，这些中介公司在行贿链中起到了中间环节的作用。
郑筱萸对医药企业的竞底，更表现在GMP认证上，他说的话很有竞底色彩：“搞GMP才活，不搞GMP就死”。
对此，他的解释是：一通过GMP认证，五千家药厂最后只剩下一千五百家，剩下的药厂就发财了。
而搞一个GMP认证，光引进设备至少要花一千五百万，有很多小企业没钱改造，就只能卖执照。最开始一个执照卖六百万，到后来，由于太多的企业出来卖执照，一个医药企业的执照只卖六十万。
GMP大跃进的结果是：很多企业GMP改造完毕，三四千万扔进去，却一天也没有生产。辽宁一家企业进口了四台美国胶囊机，机器开动一周，就可以把辽宁省一年所有的胶囊生产完。但这四台机器从GMP批准那天开始，就没有生产过，因为没有市场可以生产。
应该说，中国许多企业疯狂竞底，所抱定的愿望就是这样的：拚命勒紧裤带过苦日子，等逼死对手后再过好日子，实际上好日子遥遥无期，因为永远有对手也在勒紧裤带逼自己。
多少民脂民膏，浪费在这样的竞底之中！
借着这样的竞底机会，郑筱萸狂卖了两千六百多件批文，光吉林省就卖出一千多件批文。
搞GMP引发了中国药企之间的竞底。很多企业投入巨资，他们希望在搞GMP的过程中会有其他的大量企业死亡，那么自己扩大规模，生存下来就能占领大量市场，结果发现在搞完GMP后自己囊空如洗，而市场也远非预计的那么巨大。
这时，高兴的就是国外设备供应商。
而药厂对郑筱萸的政策极度不满，同时药监局在几年时间内就批准了三万个仿制品种，使得几百家医药公司销售的品种都大致相似，从而陷入恶性竞争，最后，医药公司对他也极不满意。
2007年7月10日，郑筱萸因受贿罪在北京被执行死刑。
三、企业竞底实力分析
根据竞底公式一：竞底实力＝竞底精神×资源
资源是指竞底者所拥有的一切资产，包括人脉、声誉、技术、资金、品牌、人格魅力等等。
竞底者正是凭着自己的竞底实力，才能对被竞底者实施竞底。
因此，对企业的竞底实力分析，主要分析其资源的多寡，和竞底精神的强弱。
■企业资源分析
对有形资源和一般无形资源的分析，中外管理学界已有相当成熟的理论或方法，不再赘述，我们在此仅简要讨论人脉资源对企业竞底实力的影响。
由于外部权力对企业的经营有重大影响，因此中国企业家为了强化自己的竞底实力，大都精心构建富有价值的人脉，以谋求政策、国有大型客户的庇护。但人脉是一种动态资源，中国人说“人一走，茶就凉”，就准确而无奈地反映了这种动态性。如何防止人脉资源的青黄不接，如何以低成本、高收益的方式经营人脉资源，从来是中国商人的核心课题，有关这一课题，坊间已有大量的权谋、商策书籍可供参考。
从竞底理论的角度来考察人脉，我们可以认为人脉主要能为企业带来竞底空间，因此可以参照第七章第一节中，对竞底空间的探讨，来分析人脉的以下各方面：
1、如何识别人脉
2、人脉的大小和质量
3、人脉的生命周期
4、如何为自己创造和维持有效的人脉
■企业竞底精神的分析
竞底精神强的企业，其忍受苦难的能力也相对较高。对企业而言，苦难是多方面的：
1、经济的长期不景气，经营时时如履薄冰；
2、市场上残酷的竞争、对手的步步紧逼；
3、平庸员工的不得力，或得力员工的反叛；
4、技术改造、研发的巨大风险；
5、经营计划受阻，资金捉襟见肘，亏本巨大；
6、多元化、扩张的诱惑，和管理能力的不足；
7、政策变化，人脉变动，经营底线提高，企业难以赢利；
……
企业家该如何去面对如此众多的苦难呢？唯有靠坚韧的竞底精神。中国企业家喜欢将经营比作战争，商场比作战场，因此在面对困境时，应该牢记著名战略家克劳斯维茨的话：
“指挥官宜永远保持沉着、坚决的特性，不为军事上任何意外事变与任何障碍所惑乱与困扰，如铁岩巨石屹立于大海之中，虽遇万丈狂澜也绝不为其动摇或侵蚀。”
案例：华为的成功秘诀
华为的成功熠熠发光，让中国人感到眩目，分析华为和任正非成功秘诀的书籍与文章，如汗牛充栋。但中国人大多抱有“成者王侯败者寇”的观点，因此大部分分析受华为成功光环的影响，或多或少抱着仰视的态度，这使得分析的客观性和深入性，都大打折扣。
由于低级劳动力资源丰富，人力成本低廉，中国有许多成功的劳动力密集型企业，他们的成功诀窍一般容易为世人了解。但华为在人们的心目中是一家高科技企业，有崇高的企业文化，有超前的经营理念，有先进的管理流程，业务遍及世界各地，组织机构十分庞大，甚至有自己的“基本法”。因此不容易一眼看得明白。
但华为从本质上说，也不过是一家劳动力密集型企业，只是他的劳动力主要是脑力劳动者，这些脑力劳动者是受过高等教育的学士、硕士和博士。
注意：脑力劳动和创造性劳动，是风马牛不相及的二个概念。按照规则在屏幕上写程序，与按照规则在农田里插秧苗，都一样没有创造性。
中国由于产业较为低级，较难为受过高级教育的劳动者提供相应的岗位。尤其在大学扩招之后，这些受过高等教育的劳动力，比普通的民工更难找到对口的工作岗位。这就为华为对脑力劳动者进行竞底，提供了强有力的保障。
华为的脑力劳动者大致分为两类：
一是市场营销人员。华为的竞底式营销原则上是无所不用其极，这考验的主要是营销人员的情商、体力和智商。能彻底地放弃自我意识，把自己的面子打到底线，把客户的公、私需求照顾到极限，是市场人员的成功秘诀。客户私人的需求不必言说，公家的机构需求：如果对手需要100天提供某项功能，华为则能承诺30天之内提供，这就是华为著名的“快速响应客户需求”的核心竞争力。
二是数量庞大的研发人员。由于常常要完成“30天内提供对手100天才能提供的功能”，华为的研发人员不得不经常处于应急状态，如集中的封闭式研发或大会战，这是以牺牲年轻工程师的身心健康为前提的，因此华为不时发生年轻人猝死或过劳死的事件。
另外，匆忙研发的后遗症是产品交付后问题较多，直接导致维护成本高企，影响了总体利润水平
应该说这种竞底模式是中国企业的常态，华为的对手中兴、大唐，曾经的巨龙、普天也大抵如此。
但为什么华为会特别成功呢？这就得从“地利人和”说起：
1、比起大唐、巨龙等，华为有地理上的地利：地处深圳，这是中国最有拼劲，也就是最有竞底精神的新兴城市。中国两大通信巨头华为、中兴都在深圳崛起，和这个城市的精神有较大关系。
