对于组织中的横向沟通，竞底者向来是不提倡的，因为他本能地觉得，属下的沟通很容易导致抱团结伙，形成一种反抗竞底的力量，这就是“上有政策，下有对策”。
竞底者不仅主导着组织中的正式沟通系统，他还想极力影响非正式沟通系统，这些非正式系统包括小道消息和流言，虽然是非正式的，但信息传递得更快，而且被竞底者往往会认为这些信息比正式系统中传递的信息更精确、更可信。这是竞底者难以消除的一个悲哀。
在竞底组织中，特别要提到小道消息的作用，有时竞底者特意通过非正式渠道发布出来小道消息，以测试被竞底者对某种底线的承受能力。例如，当竞底者要加大对迟到、旷工的惩罚力度时，他可以先有意识地透露自己心目中的新规则，然后暗中搜集人们对这一新规则的反馈，以评价实施新规则的风险；如果他认为风险较低，就将通过正式渠道公布新规则，否则他会暂时按兵不动。
越是竞底色彩浓厚的组织，小道消息越容易满天飞，尽管这种消息的准确性和真实性，是值得怀疑的，但聪明的竞底者往往能达到自己的竞底目的。
有时竞底者为了保持领导的神秘性，有意无意地鼓励小道消息盛行，甚至利用小道消息保持或增加竞底的压力，使得人人自危，而组织在这种危机中，产生向前冲刺的动力。
竞底组织中还有一个普遍的问题，是竞底者常常故意把竞底问题混淆为沟通问题，即被竞底者对自己的生存状态有所抱怨时，竞底者对他的状态不予以重视，而故意说成是沟通的问题，被竞底者往往不好意思承认自己在沟通上存在问题，因此抱怨最终只有不了了之。
竞底者表现出尽职、公平、胜任是极其重要的。因为正直就会让人认为是说话算数，就容易获得信任。当竞底者令人信任的形象遭到破坏时，竞底组织的效率可能会受到重大打击，因为被竞底者会担心自己的权利没有保障。一个聪明的竞底者总会尽力保持诚实、令人信任的形象，以赢得下属的信任。
案例：逮捕入狱：柳传志果断竞底，扑灭“叛乱”
1988年，山西青年孙宏斌进入联想。凭着满腔热情和刻苦的对内竞底，他做起事来肯出死力，为达目标可以不择手段，大有山西人“不见棺材不掉泪”的劲头，这使他赢得了柳传志的信任。
“从1989年10月起，孙宏斌领导的企业部建立了13个独资分公司，营业额据报达到了2400万，在解决干部配备的问题上，他们有创新思想，敢于进有能力的人，这对于我们有震动、有思想突破。”柳传志曾经夸赞道。
良好的业绩使孙宏斌迅速在联想积聚竞底实力，逐渐拥有自己的权威，联想的创业元老都被他慢慢压下去。而柳传志因为在香港筹备香港联想，国内市场便全部交给了孙宏斌。
孙宏斌在联想成了一人之下，万人之上的第二号竞底者。有了这一条件，孙宏斌开始在企业部树立自己的权威。
他规定，企业部的员工只对自己负责，所有的新员工都要回答“自己的直接老板与公司大老板是什么关系”，并规定要按“直接老板”也就是孙宏斌的指示办。
孙宏斌的这种做法，其实是一种很老套的权术。袁世凯在小站练兵时，就亲自将饷银一一发到士兵手里，让士兵明白：“袁大人给我钱，袁大人给我食，要听袁大人将令”，最终袁世凯就将清朝政府的新式陆军，变成了自己的袁家军。
但柳传志是个精明的竞底者，绝非昏庸的清朝政府可比，在他的鼻子底下玩这一手，那可不行。
同时，在《联想报》以外，孙宏斌还自己办了一份《联想企业报》，在头版的《企业部纲领》中明确表示“企业部的利益高于一切，企业部经理拥有分公司经理任命权。”
不仅如此，孙宏斌的手下甚至多次扬言，要将公司的款卷走。按古话说，这就是“反形已露”。
联想元老们有关孙宏斌“权力太大，结党营私，分裂联想，联想要失控”的告急信，让柳传志极为震惊，他火速赶回北京，发现孙宏斌确有问题后，对他及他的团队做了数次工作。
据说，最后一次，柳传志找孙宏斌谈“我们都是能力强的人，我领导不了你，咱们好合好散，联想的分公司你随便挑一个，你自己去干。”
但心高气傲的孙宏斌冷冷地拒绝了：“不必了，柳总，我才26岁，我可以从头再干。”
这种态度，让柳传志感到自己被打到底线，他开始毫不犹豫地对孙宏斌竞底。
第二天一早，柳传志亲自主持企业发展部会议，宣布自己暂时担任该部经理，孙宏斌另作安排。
从这一天起，他的昔日爱将失去自由。
1990年5月28日，孙宏斌被刑拘；1992年8月22日，法院以“挪用公款13万元”的罪名，判处孙宏斌有期徒刑5年。
孙宏斌刑满出狱后，创办了房地产公司，依然不改竞底的本性，竞底目标对准中国房地产业的老大：万科，曾经一时风头无二。但由于扩张速度过快、资金跟不上、人才跟不上、房屋质量太差，最终还是击穿底线，将公司卖掉走人。
有人后来总结，孙宏斌对中国房地产业最大的贡献，就是教训。
那么竞底对人类社会最大的贡献，又会是什么呢？难道也主要是教训吗？这是一个发人深省的问题。
案例：陆强华和创维老板黄宏生的冲突
1996年，黄宏生两赴上海，找到担任上广电销售中心总经理的陆强华。给他的目标异常明确：进入彩电销售前五名。
陆强华是营销高手，他按照自己的策略，使创维的销售额从1996年的7.8亿，上升到2000年的43.4亿，提前两年进入行业五强，利润从8000万上升到3个亿。
但黄宏生和陆强华就营销模式产生重大分歧，有人认为陆强华在创维内部建立了一个独立王国，针插不进。
2000年8月初，黄宏生安排陆强华担任中国区总经理。陆强华提出异议，认为当时自己加盟创维，是对中国区销售总部总经理这一职位签约的，而中国区总经理只是有名无实的虚衔，他觉得黄宏生这一招表面上是把自己扬起来，实际上养到一年半载，自己的武功废了，到那时还会有相同的待遇吗？他没有接受新的安排。
11月初，陆强华带领原创维150多名营销精英，加盟创维的对手高路华。
中国人千百年来都生活在大家庭或者大家族中，中国社会很强调集体主义，因此，中国的员工有很强烈的归属需要。
集体为中国人提供了一定程度的安全感，而中国人吸收并不假思索地遵守集体的标准、规则和禁忌。
归属需要是高于安全需要的人类需要，人们希望与别人建立友谊，有和谐的人际关系，能被组织接纳，有归属感。归属需要高的人非常害怕被拒绝，他们表现出避免冲突、从众，为了得到赞许或承认，他们希望自己表现出高绩效。
中国的竞底者很会利用被竞底者的这种需要。他们号召大家以公司为家，但实际上这只是一个单方面的口号。因为家是一个让人身心放松的地方，竞底者担心被竞底者身心放松之后，工作绩效会受到影响，因此从本质上他们并不想让被竞底者把公司当成家，他们只是希望被竞底者把组织当成家，来奉献他们的忠心、热情和劳动力。
因此从这一层面来说，中国企业提倡家文化是无聊和可笑的。但从更深的层次说，中国的家本质上也是一个竞底组织，父母以望子成龙的心态，对子女进行竞底；子女以不听话和没出息，来对长辈竞底；丈夫以提供经济保障，作为对妻子竞底的实力；而妻子则以性生活的配合程度，来对丈夫竞底。因此从这种意义上讲，公司提倡家文化，本质上还是提倡一种竞底文化。
竞底者对被竞底者最温和的竞底方式，是疏远。
疏远常常是无形的，平时老板的一个点头、一束微不足道的眼光，就意味着关系的确认，但疏远就代表了老板对下属某种程度的不认可。
办公室政治或职场文化中关于疏远，有很多研究，被疏远的下属通常会产生焦虑，他总在担心老板为何疏远我？是我哪里做错了？或者公司裁员要裁到我头上了？为了解除焦虑，被竞底者通常愿意付出更多的体力、精力和时间，以恢复自己和老板的关系，而这正是老板有意无意想达到的效果。
案例：段永平和小霸王的恩怨
1989年，段永平来到中山，被怡华集团聘为小霸王厂厂长。
此时的小霸王负债累累，近乎倒闭，算是没有实力、苟延残喘的竞底组织。怡华集团立协议承诺将小霸王盈利的20%分给段永平本人及骨干员工。
两年后，小霸王产值超过一亿，利润八百万，并逐步做到了十亿元产值。但怡华集团常常将盈利抽走，使小霸王的发展倍受掣肘。虽然段永平被评为全国优秀青年企业家，但还是怡华手下的被竞底者。
为了保障自己的权利，从1994年起，段永平就提出要进行股份制改造，为自己争取竞底者的部分地位，但这个要求被真正的竞底者——怡华集团拒绝了。
一年后，段永平出走，创办步步高和老东家竞争。而小霸王被带走数百名骨干员工，生意受到重创。
案例：欧洲员工如何面对中国式竞底
台湾明基公司曾收购西门子的手机业务。当台湾人接管欧洲公司后，认为研发部门推出新产品的速度太慢，因此自然而然地想在欧洲推行中国人的加班文化。
欧洲人和中国员工一样，也不愿加班，但他们没有像中国人那样消极怠工，也没有转弯抹角地使用借口，而是正大光明地用法律来抵制明基的竞底。
最后，明基出于无奈，只得认赔8.5亿欧元，让整个收购来的手机部门自生自灭。
也许有中国人会认为：不愿被竞底的这些员工，最后不还是失去工作了吗？有工作可做，即使是底线以下的工作，难道不比失业更好吗？
这就是中国式的竞底思维。
但欧洲人不这样考虑。欧洲人有多种社会保障，使他们不至于失去工作，马上就击穿生存的底线，因此，他们更能坚守自己的准则：
本月，我超过法律底线，每天加班1小时，下个月，可能就得每天加班2小时，下个季度可能就会每天加班3小时……，这是不能允许的。
也许中国人会想，好嘛，不愿加班，活该他们失去竞争力，正好让我们赶超他们。
但这样思考的中国人，显然没有尝试过竞优的力量，因为欧美早已主要靠竞优来产生竞争力了。中国人竞底了数千年，最终的结果是什么呢？中国人有竞争力了吗？
