山无常形，水无定势。鞋子合不合脚，只有自己知道，浙江人的精明之处就在于他们能够时时刻刻清醒地意识到自己真正需要的是什么，什么才是适合自己的东西，接下来的便是坚定有效的实施过程……
一、创名品名牌——杉杉
“立马沧海，挑战未来”；“奉献挚爱，潇洒人间”。每当看到这几句广告词，人们就会联想起漂亮、潇洒的杉杉西服。
杉杉，这中国西服的第一品牌，来之不易。
杉杉集团前身是一家员工不足300人，负债300万元的地方小厂。公司总裁郑永刚率领员工，经过10年创新经营，已发展成为一家以生产和销售杉杉西服及系列服装为主的多元化经营的大型企业集团。目前，集团拥有1家上市公司，7家海外事务机构、20家产业公司、28家市场公司。公司总资产达18亿元，从业人员达5000多人，人均创利税是行业标准的4倍。1997年、1998年，杉杉集团被总部设在日内瓦的世界经济论坛评为“世界经济高成长性公司”。1999年，被我国政府列入500强著名企业。杉杉的走红，主要得益于品牌不断升格的战略管理。其要旨是，企业树立超前、领先的经营观念，对市场变化保持高度敏锐，通过品牌系列升格，达到企业效益不断升格，企业实力不断升格、企业规模不断升格的目的。
在实施品牌不断升格的战略管理中，公司首先注重以人才为本。公司通过各种途径，网罗了许多具有真才实学的人士。例如，公司重用了西装老“红帮”第六代传人张桥梁，将他委任为总工艺师，并提升了他的工资，请他设计出最好的西装。这位设计高手，见郑永刚如此诚心重用，就使出了浑身解数，精心设计了一个又一个新型的西装式样。其中有一个式样获得了全国西装设计一等奖。又如，叶英伟是享誉意大利、香港等地的西装权威，原是梦特娇公司技术顾问，重金难以招聘，郑永刚就通过组织中外合资的形式，与他合建一时装公司，由他负责杉杉的开发，并对杉杉进行指导，他的到来，不仅带来了他本人的技术、业务，同时引进了一批在他周围的以及跟他学过艺的西服才子，从而使杉杉的品牌大大提高。其次，公司非常重视生产设备和产品质量不断升格。杉杉在连续几年获得中国西装第一品牌的殊荣之后，并没有驻足小憩，而是进一步努力提高杉杉品牌的档次，达到国际化。于是，公司扩展了5万套西装生产流水线，设计起点与意大利、法国等发达国家同步；同时在已投资3000万元引进德国、日本、意大利西装流水线设备的基础上，再投入3200万元技改资金，将车间所有设备进行改造，逐步淘汰相对落后的设备，引进具有90年代国际先进水平的生产设备。
1995年，公司开始逐步引入ISO9000质量保证体系。公司下属西服、时装两大生产公司于1996年正式通过ISO9002认证。根据体系要求，公司提出了“用心选材、精心作业、天衣无缝、尽善尽美、潇洒一流”等质量方针，使质量管理达到标准化的同时更是注入了质量文化。国际质量标准的引进使企业完全摒弃了旧有的管理标准体系，为品牌升格战略的实施奠定了品质基础。与此同时，公司不断升格自己的营销网络。公司通过“两条腿走路”的方式：①建立与各大零售商稳固的合作关系，开设专卖厅；②以多种经营形式——全资、合资、代理等在各大中城市建立一个以上的形象专卖店，组织了覆盖面非常宽广的销售网络。至今，已建立一支年轻化、知识化、专业化的高素质市场营销队伍，市场营销网络遍布全国各地。运用当代先进的营销方式，从1990年开始到1993年底企业开设专卖店（厅）242家，至目前，杉杉在全国各地开设了1500多家专卖店（厅），总营业面积达45000多平方米。公司还在日本、香港、法国等国家和地区建立了销售点。
为使杉杉品牌和企业形象向高层次方向提升，以一定相对高峰期为起点，实现自我升格和发展，公司在1994年果断决定导入CI作为企业形象革命的切入点。经过与台湾艾肯形象策略公司共同策划，企业把导入CI的目标确定为：①定位并提升品牌和企业形象；②以CI为载体，创立中国的世界品牌；③探索民族服装业的振兴之路，推动中国服装业走向世界。经CI整合后，企业首先在宣传广告用语、企业标志、产品外包装、专卖店厅形象上体现了统一的格局和视觉展示，其次CI中的VI和MI的推广和深化，更使企业形象的观念在员工凝聚力和积极性进一步增强的前提下，达到高度统一，形成一种合力。其三，CI策划使企业形象定位在21世纪“环保、生态、绿化”的世界主题上，把杉杉品牌内涵提升到爱人类、爱地球，与人类生存环境息息相关的高度。
企业形象作为一种无形资产，它的价值体现在资产的循环生产，可使杉杉品牌的价值得以飞速地裂变。因此，杉杉在经营企业形象的时候，更注重投入和产出（即实际效果）的关系，如：举办各类公益活动可使杉杉获取较高的美誉度和市场知名度。形象统一的专卖店，既是销售窗口，又是形象窗口，广告效果相当于灯箱等其他媒体。杉杉的形象经营，目前已完全超越单纯的品牌广告宣传，向注重塑造完美形象、注重杉杉品牌无形资产的增值方面转变。大量有效的无形资产投资，极大地提高了杉杉品牌的影响力和认知度。首先，使无形资产价值的增值迅速转化为销售额度的快速增长。据调查资料显示，杉杉集团和品牌的认知率在华东和华中市场从1994年初的50%上升到1996年末的94%。在华北和东北市场，从1994年初的6%上升到1996年末的31%，并迅速辐射到更为宽广的西北、西南市场，从而使杉杉集团的销售额从1993年的2.54亿元迅猛上升到1996年的14.4亿元和1998年的23.5亿元，实现了持续跳跃式发展。其次，企业无形资产的增值，使杉杉进一步探索利用无形资产作股份投入开设大量品牌代理专卖店及开发系列产品，从而进一步有效占领市场。
经过名牌战略的实施，杉杉的实力大增。1994年杉杉西服被评为“中国十大名牌西服”和“中国十大名牌服装”，奠定杉杉品牌在中国服装业的地位。1996年中国城市市场品牌竞争力调查中，杉杉西服囊括“市场竞争力”、“市场占有率”、“市场影响力”三项评比第一。到1998年杉杉西服已连续六年在全国竞争力排行榜上“心目中理想品牌”、“实际购买品牌”、“购物首选品牌”三项排名中位居第一，并以历年保持30%的市场占有率，遥遥领先同行。这些都标志着杉杉通过品牌升格战略的实施，已确定在中国服装界的龙头地位。
二、中国名牌的飞翔之路
（一）浪莎打造世界袜业“航母”
爱穿丝袜的女孩子都能如数家珍般地提起几个知名品牌，“浪莎”便是其中之一。浪莎针织在义乌、在浙江乃至全国的制袜行业中，占据着举足轻重的地位。这个七年前靠两台绣花机加工承揽广东袜胚起家的小作坊，如今一跃成为全国最大的袜子生产企业之一，并荣获中国驰名商标，成为中国袜业第一品牌。公司拥有世界上最先进的美、日、意等国全电脑织袜设备3000台套，年产30个大类近300个花色品种、两亿多双袜子。全国平均每6人就拥有一双浪莎袜。“浪莎”提出了“做世界袜王，创世界名牌”的奋斗目标。在扩大国内市场占有率的同时，大举进军国际市场，并针对不同国家的需求，实行“浪莎品牌国际化，产品地方化”的策略。
“浪莎”是1995年底才创办的一家民营企业，七年时间，企业进行三次扩建，创出了中国袜业的第一个驰名商标，不但在全国城乡建立了数百家“浪莎”专卖店，而且在美国、俄罗斯、日本、巴西、法国、英国、南非、阿根廷、韩国、阿联酋、意大利等20多个国家注册了商标和开设国外分公司。浪莎公司的快速崛起和迅猛发展，引起国家、省市各级领导及海内外有关人士的极大关注，许多国家和省市领导人先后来到浪莎公司视察工作。在进行了细致的调研之后，给予了浪莎公司极高的评价，并题词勉励浪莎公司“争创世界名牌”、“做世界袜王”。浪莎跳跃式的发展也引起同行的瞩目，被誉为“中国袜业航母”。
（二）浪莎袜业的产品均自主开发
作为一家民营企业，“浪莎”袜业如何在这么短的时间内创造辉煌呢？作为“浪莎”袜业的创始人翁荣金的一句话一语中的：“政策第一”。
1995年，翁荣金与家人一起创办了一家生产针织品的家庭作坊式企业，伴随着义乌独一无二的经销网络不断扩张，翁荣金在很短时间内就掘到了“第一桶金”。1997年，翁荣金圈地14亩，造了两栋楼，机器增至1500多台套。彼时，翁荣金还投入近亿元进行了技术改造，并很快尝到了甜头：“当时上马了一套天鹅绒系列产品，每一打天鹅绒进价为40多元，而成货出厂卖到250元左右。”1999年翁又与美国杜邦合作，产品的档次得到提高，其后逐渐生产自主品牌。
“由于贸易商开辟出的销售通路非常顺畅，内销和外贸就各占半壁江山。当时厂里1500多台机器24小时不间断运转，产品还是供不应求，经销商经常在厂子门口排队等待，在那段时间我们甚至还在外面租了上万平方米的厂房。”翁荣金说道，“依靠强大的销售网络、大规模生产和技术改造使我们获取了丰厚的利润。”从1995年白手起家，到2000年成为中国的袜子大王，翁荣金只花了五年时间。翁荣金的这间工厂就是现今闻名中国的浪莎集团，而“浪莎”是义乌仅有的“中国驰名商标”。翁荣金说，“浪莎之所以至今留在义乌是因为义乌的环境好。我们的企业在义乌经济开发区，开发区只收卫生费，其他什么也不收。政府领导轻易不上门，一上门就是来帮我们解决问题。企业去参加广交会，展出费政府给我们补贴一半；我们去人才市场招聘人才，摊位费政府也出一半。义乌的政府很开明，为官一任，造富一方，政府就怕老百姓富不起来。党的十六大把民营企业摆到了前所未有的高度，对我们来说是一个大好的发展机遇，现在，义乌乃至全浙江民营企业的信心指数很高，很大程度上与新的政策环境有关。在投资领域，国家逐步从一些垄断行业中退出，民营资本的投向非常广阔。浪莎在发展的每个关键时期，本地政府给予了大量的支持，可以说是企业‘要资金给资金’、‘要人才给人才’、‘要土地给土地’、‘要政策给政策’。”
“浪莎”袜业的发展同时也依托于义乌小商品市场的大环境，浪莎70%的产品放在义乌市场销售。在当地生产，在当地销售，浪莎占尽了地利。市场高度集中，市场对企业的拉动，使浪莎积累的速度特别快。小商品做成大企业是义乌的一个普遍现象，对此，翁荣金认为：“绝大多数的企业都是从小到大，关键在于认准方向，持续积累。中国是一个大市场，只要你真正占领了市场的空间，你的企业就必定是一个大企业。”
三、雅戈尔展现品牌
（一）企业背景
雅戈尔集团股份有限公司的前身是浙江宁波“青春”服装厂，公司经过17年的艰苦奋斗，从2万元起家的小企业发展到现拥有资产6亿多元，销售总额10亿元的大型乡镇企业。集团公司现有下属企业25家，涉足制衣业、房地产业、贸易、商业、金融业、印刷业、建筑业、广告业和教育等诸多领域。公司还在香港、日本等地设立了境外分公司。l995年按国际惯例组建了三大中心。生产中心以衬衫、西服为龙头，推动其他产品，如西裤、时装、童装、针织服装；营销中心从事产品的开发和市场销售，目前遍及全国的营销网络已经形成，产品知名度和市场占有率不断提高；投资管理中心主要从事集团资本经营、筹资及项目投资，从而加大对服装和房地产业的投资力度，促进了企业的快速稳步发展。
现集团公司拥有员工5000人，年产衬衫500万件，西服35万套，童装200万件，针织时装20万打，童装、针织品全部销往日本、香港等国际市场。公司主导产品“雅戈尔衬衫”历年被评为最畅销国产商品“金桥奖”，1995、1996两年荣获“中国名牌衬衫第一名”，同时被服装质量检测中心授予中国衬衫行业第一家产品质量免检单位。公司被评为中国服装工业八强企业，中国服装工业利税超亿元三强企业。被国家经贸委、国家统计局列入综合评价最佳500家企业之一。
1997年4月14日，国家工商局认定一批驰名商标，雅戈尔服装名列其中，这是中国服装首次被确认为驰名商标。1997年雅戈尔衬衫、西服双双荣登全国百家大商场最畅销商品排行榜，成了全国服装行业惟一荣获两项殊荣的企业。
（二）发展之道
雅戈尔从1991年以来做过三次VI（视觉识别）导入，前后有三个不同的标识，1991年以一个圆形图案加一个“Y”，1993年改为一个椭圆形中间加一个“Y”，1994年又增加了一个“I”（表示争创一流）下面加英语转形Younger（表示永葆青春）。从CI本意来说，企业标识应当统一，因此有必要进行整合。
在原有的企业理念基础上提炼新的MI（企业理念），从整合企业标识入手、确立企业新标识，最后向社会推出新标识和新视觉形象。
通过CI导入与整合，进一步增强企业自身的凝聚力，从而使企业员工的言行与企业整体形象达到最大程度的统一。
1.理念战略
确定企业宗旨——服务社会、贡献社会、装点人生、创造人生。
提炼企业精神——第二次创业，名牌不是终点，步步是台阶，年年是起点。
总结经营哲学——品牌与品质同步，人才与事业共长，精神与物质并重。
弘扬企业文化——人际关系家庭化、组织纪律军事化、学习工作学院化、开拓与稳健并重。
实施经营战略——名牌战略、名企业战略、争创国际一流、兼并与收购、把企业做大。
推行广告战略——以设计带动生产、加强产品设计、以企业形象烘托名牌。
策划市场战略——产品定位：西服、衬衫；品牌定位：一流企业、一流产品、一流服务。发展国内市场，开拓国际市场，向国内市场纵深发展；向多品种，多规格、多花色发展，开拓配套产品、系列产品；向华东、西南、西北、全国铺开；建立国际市场电脑信息网络，收集海外信息，向国际市场进军；把欧、美、日作为高价位市场，把周边国家、东南亚、中东作为低价位市场；实施营销人员培训计划，加强风险管理。
重申六大经营原则——竞争原则、盈利原则、用户至上原则、产品质量原则，创新原则、优化服务原则。
明晰战略分类——风险回避（多种经营、收购兼并），产品增长（地域扩展、市场渗透）合理化（降低成本、投资）、竞争（市场领先、市场挑战、市场跟踪）战略。
2.VI设计
VI设计以体现圆满、成功、青春、热情、朝气为基调，融入儒家文化为核心的管理文化意蕴，处理好人缘、地缘、血缘的人际关系，处理好企业与企业、企业与社会、企业与政府的关系。中国企业管理研究会CI导入课题组聘请了中央美术学院设计系、中央工艺学院的专家进行了新标识设计。与MI、BI的设计一样，VI设计也属企业无形资产的创造性工作，它的形成往往需要花费大量经费、大量时间和高素质、高水平的劳动。美国泛美航空公司为征集公司标识花费了58万美元，尽管最后中标者只有一个，但也必须承认，其余未中标的设计也是完全必要的，没有比较就没有鉴别，没有其他的“不好”，就不能说明这个“好”。知识、科学、技术、设计等智力活动，其创造价值的风险性是不确定的，产出率和成功率低是正常的，但成功的那一个所创造的效益是超常的。
雅戈尔发展到今天，无不体现出浙江人在经营上的那种先人一步的理念，缜密的思路。雅戈尔认识到，名品的铸造过程，就是一个企业自身文化的打造与提升的过程，现代企业文化是一个有机的系统，是由众多要素组成的有机统一，在企业内部，处处都存在着文化的因素，这一因素及力量渗透在企业运转的各个环节，只有拥有高品位文化的企业才能让人感觉到它的厚度。我们的企业如果要迎接入世的挑战，就要用文化的视角去审视现代企业的竞争之道和管理之道。须知，根深才能叶茂。
四、同心协力，打造名品——报喜鸟
20世纪90年代以来，我国服装业开始面临越来越强烈的全球竞争。国外著名品牌纷纷涌入中国。中国服装业遇到了空前的挑战。
就在这时，温州有一批年轻的企业家，毅然联合起来，他们于1996年创建了规模化的服饰企业——浙江报喜鸟服饰集团。
正是通过企业强强联合，他们集中人才、资金、技术等优势，开始实施中国服装业的“名牌战略”。
名牌战略之一：新产品开发
为创造出自由时尚、独特品位的服饰，抢占市场竞争的制高点，报喜鸟集团对服饰新产品的开发不遗余力。
1996～1997年，报喜鸟集团推出“经典与新风格西服”系列。
1998年，与国际羊毛局联合，在中国率先推出挺柔西服。挺柔西服的版型是根据欧洲原版，按中国人身材特点，经报喜鸟特聘的制版工艺师和设计师精心研究改进而成的。在新产品开发中，报喜鸟集团聘请意大利著名工艺师安东尼奥先生，为集团总工艺师。组织中外精干的设计师一起开发。
名牌战略之二：技术改造
有好的设计，没有先进技术的保证是不行的。
在设备方面：报喜鸟集团创建伊始，就不惜斥巨资引进日本面料预缩机、美国GGT公司的服装CAD系统、美国KM自动裁床、自动拉布机、立体整烫后处理设备以及从日本重机、德国杜克普公司引进的全套国际一流西服生产流水线、意大利RO—TONDI整烫流水线及康尼基赛粘合机等最先进的设备。
在技术方面：报喜鸟集团每年投入的技术改造资金，约占当年生产总产值的10%。不断引进意大利工艺和其他欧洲风格的版型，对西服生产线进行技术改造。
名牌战略之三：质量体系
有了好的设计，好的技术，还要有好的质量体系来保证产品的质量。
在引进先进设备的同时，集团就着手建立ISO9002质量体系，加强员工的意识教育和质量知识培训，宣传贯彻国际质量标准和有关质量标准。他们从产品设计、原料采购、生产流程到售后服务，进行全过程的质量管理。
他们制定并实施远远高于国家和行业标准的企业工艺技术和检验标准。西服生产过程的285道工序，每一道他们都严格把关，力求与世界顶尖西服的质量保持同步。一切辅料，哪怕是一粒纽扣、一针一线，都严格把关。IS09002质量体系，在这里得到了充分的贯彻和实施，处处体现了报喜鸟集团的精品意识和对顾客的忠实作风。
1992年11月2日，报喜鸟公司通过了ISO9002国际质量体系认证，为创中国名牌，进军国际市场，奠定了基础。
名牌战略之四：营销体系
世界上再好的产品，也没有自己卖自己的，而要靠人来卖，按现代的要求，这就是建立营销体系。
报喜鸟集团经过缜密的市场调查，确定了自己的目标消费群是：成功人士、白领阶层、时尚青年。
在营销策略上，他们积极吸收国外名牌产品的成功经验，制定并推行连锁专卖战略。他们在国内各大城市和著名商场开设了多家专卖店和专卖厅，形成了目前国内西服行业最大规模的专卖体系。专卖店装潢考究、品位高雅、服务规范、形象统一。为报喜鸟创造了良好的品牌形象。
在实施以上营销战略的同时，报喜鸟并没有把目光只盯在一种营销方式上，而是充分顾及到市场的广泛性。他们建立了全国性的职业服装办事机构和服务体系，凭借雄厚的技术力量和先进的工艺设备，为全国的大型企业事业单位定制制服，每套服装都度身定制，极大地拓展和巩固了报喜鸟品牌的知名度和美誉度。
名牌战略之五：品牌文化
以上一切战略都是实的，也都是虚的。什么是实？什么是虚呢？
品牌是实的，有一个经典的说法就是：可口可乐的工厂在一夜之间全毁，没关系？选因为它的品牌价值为几百亿美元？穴2002年的最新价值是696.4亿美元？雪，它可以马上东山再起。这就是无形资产，是谁也摧毁不了的。除非自己不想要了。而品牌的塑造和保养，要靠品牌文化。
现代企业的一个重要标志，就是树立良好的企业形象和品牌形象。报喜鸟集团充分利用电视、报纸、路牌等媒体，以立体全方位的手段，传播“报喜鸟”的品牌。“报喜鸟”的形象传遍全国。
中国服装业的发展，基本上经历了五个阶段：
第一个阶段：数量扩张期。
第二个阶段：质量扩张期。
第三个阶段：品牌扩张期。
第四个阶段：品牌风格期。
第五个阶段：品牌文化期。
在刚刚改革开放时，不需要广告，只要生产出产品，就会有人要。这是第一阶段。到了20世纪90年代初的第二阶段，人们要看质量了，以质量为准。到了1995年，服装基本上供大于求，人们不仅要看质量，还要看牌子了，这就是第三阶段——品牌扩张时期。再后来，人们不是光看见个品牌就行了，人们要在品牌之中，选择有个性者了。这就是第四个阶段。最后，就是品牌文化了，这也就是“名牌战略”。
1996年，报喜鸟公司从成立集团起，就开始着力打造品牌，逐步实施名牌战略。
他们一直在围绕打造“品牌”的三个关键因素做文章。
一是设计，设计是品牌的灵魂。
二是质量，质量是品牌的基础。
三是营销，营销是品牌保持活力的保证。
新产品开发、技术改造、质量体系、营销体系，都是手段，其核心就是打造品牌文化。品牌竞争到最终，就是文化的竞争。报喜鸟集团特意在上海设立了设计中心，他们要利用上海在人才、信息、文化氛围上的优势。上海以设计、营销为主，温州则以生产制造为主。
如今，报喜鸟已在全国20多个省的150多个城市，开设了300多家专卖店。报喜鸟为自己的品牌定位在国内可开到600家专卖店。开到600家以后，进一步的发展，就是进入国际市场了。其实，目前报喜鸟的营销模式，早就已经和国际接轨了。而产品的品质也早已达到国际一流水准。
报喜鸟在预想，将自己的专卖店开到巴黎，开到纽约、东京……
1997年1月，报喜鸟集团举办97’报喜鸟男装流行趋势发布会，成为服装界的一大创举。他们推出了“新风格西服”。
1998年7月，以120万年薪，聘请意大利著名工艺师安东尼奥为公司的总工艺师。同年推出“挺柔西装”。
1999年，报喜鸟在全国率先推出“非粘合衬西装”。
今天，报喜鸟集团，已是国家工商局核准的全国性无区域跨行业集团，下辖18家成员企业，其核心企业——报喜鸟集团有限公司系全国服装行业销售收入、利税双百强之一。他们拥有上海、浙江、深圳三大生产基地，年产50万套高档西服及大衣、衬衫、领带等精品服饰，获中国服装协会“推荐品牌”荣誉。
2001年2月21日，中国环境标志产品认证委员会经过审查、批准，“报喜鸟”被授予“环境标志产品认证”证书，这意味着报喜鸟产品，在国际市场上不受“绿色贸易壁垒”的限制。
就在他们刚刚获得证书之时，就有十多批欧洲、日本的外商前来上海报喜鸟集团的国际贸易部，洽谈采购报喜鸟产品的事宜。
