★★★不要告诉他们怎么做，只告诉他们你期望他们得到的结果，他们就会用自己的创造力让你惊奇不已。
——乔治·S·巴顿解放军作为执行特殊任务的武装集团，既要具有坚定的服从与执行严格的命令的能力，又要在具体的实施过程中，具有一定的灵活性。
在每次军事行动之前，解放军都会成立前敌委员会。“将在外，君命有所不受”。战场环境瞬息万变，一线执行指挥者要有临机处置的能力和余地，只有这样，在小的、具体方面，才能保证部队能够执行作战任务，并能够取得战术、战役的胜利。
与此同时，解放军的督促与检查也形成了制度。部队团以上的司令部、政治部、联勤部和装备部四大机关，主要职责之一是对所属部队执行命令、军官履行职务进行督促、检查——军中行话叫“下部队”。“下部队”是首长、机关每年必须要进行的重要工作，是衡量首长、机关作风的标准。
在这里，“前敌委员会”就是放权，放权给下面的部队，叫他们随机处理，更好地完成任务。“下部队”就是制衡，督促和检查任务的完成情况，以便随时调节变更。
★在授权的同时集权
我们一味地握权不放，或放权太多，有失控制，都是不正确的。在三国时期，我们熟知的魏延的故事，可以给我们一点启示。
魏延骁勇善战，屡建功勋，但此人脑后有“反骨”，不够忠诚。诸葛亮料定他日后定会谋反，但国家正值用人之际，此人不可不用，尤其在关、张、赵、马、黄等人凋零之后，如果你不用，魏延就有可能为敌所用，于是诸葛亮一边用他，一边又防范着他。
待到了五丈原，诸葛亮操劳过度，病危之际，密令魏延断后。当夜魏延忽做一梦，梦见自己头上长出二角，便问一个深明易理的人是凶是吉。那人说这是大吉之兆，苍龙头上有角，麒麟头上有角，这是变化升腾之意。魏延大喜而去。解梦人却对尚书费祎说：“此实乃大凶，角的形状乃是刀，头上加刀应有不测。但如实言相告，恐他心胸狭窄，定会见怪。”几人一合计，决定赶快采取应变措施。
果不其然，魏延真就起兵反叛，所幸诸葛亮早有安排，留下锦囊妙计，才有马岱砍下魏延首级之举。
知道其有谋反之心，还要用之，犹如走钢丝一般。诸葛亮成竹在胸，自己在世，其有惧怕之心，还不敢公然造反，不用可惜，在其未反之前杀之，又让将士们寒心。诸葛亮可谓是将放权与制衡用到了绝妙之处。
人都有对权利的欲望和渴求，这是人之天性，谁都不能否认。上级对下级合理授权，是成功的人力资源管理不可或缺的方面。德鲁克提出：“所谓管理人职位的范围及职权，均应力求其宽大。这话的意义无异是说大凡各项决策，均应尽量沿线下授，均应尽量交给须负责行动人员。”这是德鲁克管理思想中对授权的解释。但是，对下属充分授权并非撒手不管，授权应该有个限度。
德鲁克认为：“管理人能做什么决策和应用什么决策，有一个实际上的限度；他应该拥有什么职权和什么责任，也有一个实际的限度。”但是，可以把权力与责任联系起来，也可以在授权的同时集权，无论以何种方式授权，都不要做得过分。适时适当地授权下属，一方面他们会做得更自由，更出色；另一方面你也不必事无巨细地躬亲，就有了足够的时间和精力处理你应该面对的问题，而不是被一些琐碎小事缠身。
★别把所有的鸡蛋装到一个篮子里
在你没有把握的前提下，就别把所有的鸡蛋装到一个篮子里。
在联想，1993年3月底，张瑞敏在集团召开的中层干部会上，对集团机构改革的原则与目的进行了概括，这就是“权力分散化、经营多角化、企业国际化”。“三化”中最新、最关键、内涵最为丰富的就是“权力分散化”。
张瑞敏援引了美国IBM公司的事例说明在集团发展过程中实行“权力分散化”的战略意义。IBM公司是一家世界闻名、有40多年历史的公司，但在20世纪90年代初急剧衰退，几近破产。IBM公司出现的现象使所有企业不得不思考这样一个问题：一个根基很牢固的公司何以迅速衰退？
面对衰退，IBM整改的第一个重大举措就是将公司的权力全面下放。各界都认为这是非常明智地抓住了问题的关键，若提前两年行动，IBM或许会避免衰退的厄运。
“所以，借鉴国际上一些大公司发展的经验，以避免因企业发展壮大后出现人浮于事、官僚作风、互相掣肘、效率低下的大企业病，必须走权力分散化这条路。这就是此次集团机构改革的目的。”张瑞敏说。
但是，权力分散后，必须解决好两个问题，才能达到预期效果。一是责、权、利问题，二是各独立公司一把手的素质问题。
权力分散后不等于在下面可以为所欲为，必须服从集团整体利益在宏观上的要求和控制，要有责任感，关于各公司究竟有哪些责、权、利，集团和各公司之间要以契约的形式明确规范下来。
“独木难成林”、“众人拾柴火焰高”，如果管理者死把权柄不放，你的事业只能越做越小。合理授权是驾驭属下的关键，成功的管理者懂得“越放权，自己手中的权力越大”。
