★★★似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。
——《兰德手册》抗美援朝第五次战役后期，毛泽东曾认真地向志愿军参谋长和几位军长询问了解，我军为什么一次难于歼灭美军一个团？
通过了解，1951年5月26日毛泽东致电彭德怀指出：“历次战役证明，我军实行战略或战役性的大迂回，一次包围美军几个师，或一个整师，甚至一个整团，都难达到歼灭任务。这是因为美军在现时还有颇强的战斗意志和自信心。为了打落敌人的这种自信心以达到最后大围歼的目的，似宜每次作战野心不要太大，只在求我军每个军在一次作战中歼灭美、英、土军一个整营至多两个整营也就够了。”
从此，志愿军确定了被称之为“零敲牛皮糖”的打小歼灭战的原则，通过积小胜为大胜，逐步削弱了敌人，迫使敌人最后妥协。
那么，这个道理引申到企业经营中，就是与其多而杂，不如少而精，不要轻易走多元化的路子。
任何企业都面临一个由小到大的问题。大了以后怎么发展，基本的路子有两条：一条是多元化，一条是专业化。有搞多元化搞成功的集团企业，但能长期存在下去的比较少。
★与其多而杂，不如少而精
中国过去十几年的经济发展有其特殊性，即市场空白多，有了资本，投到哪儿都能占那么一块地儿发展起来，因此前些年就出现了很多搞多元化经营的企业，产生了跟风效应。从市场经济长期发展来看，这不是一种典型意义的道路，不是大多数企业能够成功的路子。
因为市场竞争一定是专业化竞争，经济学开山鼻祖亚当·斯密第一个讲到的就是分工，讲专业化如何促进发展。国际上许多大企业几百年都是在一个领域里折腾，使之成为自己的强项，站稳了脚跟后才涉足其他领域。在一个方面当龙头老大比在十个地方当“凤尾”要强得多。企业“做小”与“做大”很不一样。
春秋时候，楚国有个擅长射箭的人叫养叔，他能在百步以外射中杨树枝上的叶子，并且百发百中。楚王羡慕养叔的射箭本领，就请养叔来教他射箭。养叔便把射箭的技艺悉数相授。
楚王兴致勃勃地练习了好一阵子，渐渐能得心应手，就邀请养叔跟他一起到野外去打猎。打猎开始了，楚王叫人把躲在芦苇丛里的野鸭子赶出来。野鸭子被惊扰得振翅飞出。楚王弯弓搭箭，正要射猎时，忽然从他的左边跳出一只山羊。
楚王心想，一箭射死山羊，可比射中一只野鸭子划算多了！于是楚王又把箭头对准了山羊，准备射它。
可是正在此时，右边突然又跳出一只梅花鹿。楚王又想，若是射中罕见的梅花鹿，价值比山羊又不知高出多少，于是楚王又把箭头对准了梅花鹿。
忽然大家一阵惊呼，原来从树林中飞出一只珍贵的苍鹰，振翅往空中飞去。楚王又觉得还是射苍鹰好。
当他正要瞄准苍鹰时，苍鹰已迅速地飞走了。楚王只好回头来射梅花鹿，可是梅花鹿也逃走了。再回头去找山羊时，山羊早就不见了，连那一群鸭子都飞得无影无踪了。
楚王拿着弓箭比划了半天，结果什么也没有射着。一次只能射一只猎物，这是一个显而易见的道理，可是有的企业家就不能理解。
20世纪90年代，太阳神集团如日中天。作为新兴企业的领军人物，怀汉新的万丈雄心也被太阳神的超常发展激活了。1993年，就在公司销售额达到13亿元巅峰的时候，太阳神吹响了多元化的进军号角。怀汉新将“以纵向发展为主，以横向发展为辅”的战略口号改为“纵向发展与横向发展齐头并进”，一年内上马了包括石油、房地产、化妆品、电脑、边贸、酒店业在内的20个项目，在新疆、云南、广东和山东相继组建成立了“经济发展总公司”，进行大规模的收购和投资活动。怀汉新对这些项目寄予厚望，甚至提出了近乎“人有多大胆，地有多大产”的豪言壮语。
在短短两年内，太阳神转移到这些项目中的资金达到了3.4亿元。然而，非常不幸的是，这些对于怀汉新而言十分陌生的项目竟没有一个成为一轮新升起的“太阳神”，这3.4亿元几乎全部打了水漂。
太阳神的多元化之路，无疑是一条通往悲剧之路。在当时的中国，几乎没有一家知名的企业没有犯过多元化的错误，即使一向审慎的娃哈哈竟也没有幸免。娃哈哈在1992年5月通过社会募集的方式融得资金2.36亿元，发起组建了娃哈哈美食城股份有限公司，在杭州闹市中心吃下一块黄金地皮用于房地产开发，准备建造一座华东最大的美食城。然而，由于从来没有操作过类似的项目，美食城工程建建停停，竟拖了6年之久，这期间不仅耗去娃哈哈巨额资金，而且延误了上市的良机。
著名的《兰德手册》中有这样一段话：似乎每一位杰出的领导者都遵循这样的“惯例”：一旦他们征服了一个难题，他们往往对已经到手的成功失去兴趣而寻找下一个更大的挑战。这样的“惯例”常常被视为一种美德而被人们津津乐道。这是他们杰出之所在，可也常常是他们走向滑铁卢的开端。
总觉得，这段文字应该贴在每一位杰出的企业家的书橱上。
★专业造就强大
我们大家都知道，流水线的优点是把一份工作分成若干段，促进每一段的专业化，以此来提高效率。这就是美国人泰勒的科学管理制度的引申。列宁曾称泰勒的科学管理制度为“血汗制度”，说它“一方面是资产阶级剥削的最巧妙的残酷手段，另一方面是一系列的最丰富的科学成就”；卓别林还在名片《摩登时代》中，把“现代泰勒管理”模式下工人的异化描绘得淋漓尽致。
1885年，泰勒首先在钢铁公司进行试验，其中最著名的是对一个名叫施米特的铲装工人进行的试验。泰勒使用一只跑表对施米特的操作进行了细致、准确的测量，通过对其工作的无效部分的去除和对技术的改进，使其劳动率由每天12长吨（1长吨=1.016吨）增至47.5长吨。泰勒对施米特的每一个操作细节都做了具体规定，如铲的大小、铲斗重量、堆码、铲装重量、走动距离、手臂摆弧及其他操作内容。泰勒的科学管理就是将操作分为最基本的机械元素并进行分析，尔后再将它们最有效地加以组合。把人当作“机械人”来安排动作，说来有些不尽人情，但对提高劳动生产率却能奏效。
在提高生产力的要求下，泰勒科学管理制度被全面推广了，福特汽车厂的装配线需要分解后重新组成，芝加哥屠宰场原来是从事牲口分解的“装配线”也需要重新分解。
到了二战间，泰勒制得到了进一步的利用。为了击败希特勒，美国工业应用泰勒的科学管理理论和方法，训练了大批以前完全不够格的工人，其中不少是在前工业环境中长大的农民，或者足不出户的家庭妇女，在60到90天内把他们变成一流的锻工和焊工、造船工人和军火工人。海尔也用了类似泰勒的方法，把招聘的农民在一个月内就训练成合格的流水线作业工。
到了20世纪末，有人怀念起泰勒给这个世界带来的种种好处，试图洗刷久压在他身上的种种恶名。比如著名管理学家彼得·德鲁克就认为，在现代世界的三大缔造者中，足堪与达尔文和弗洛伊德并列的，不是马克思而是泰勒，而且泰勒的理论也许是“自从联邦文献（即美国独立之初汉密尔顿、麦迪逊等写的85篇拥护宪法的文章）以来美国对西方思想作出的最持久也是最有力的贡献”。
这话也许说得有点过头，不过泰勒确实对企业培训施加了巨大的影响。
