★★★战略要靠班子来制定，队伍要靠班子来带，所以建班子是三要素中第一位的，班子不和，什么事都做不成。
——柳传志在中国人民解放军中流行着这样一首歌——《团结就是力量》，歌词的第一句就是“团结就是力量，这力量是铁，这力量是钢……”铿镪有力的曲调鼓舞着无数指战员，为了共产主义事业出生入死、前赴后继。也正是这种团结的力量，让我军在各个历史时期，战胜了无数强大的敌人，取得了令世人瞩目的成绩。的确，团结的力量无坚不摧！
团结一致是多么的重要！在现代军队里，“团结精神”、“共同荣誉”、“精诚团结”是军官对下级们的要求，也是军官们的自我要求。没有团结，军队即使配备了最精良的武器，占据了最有利的地势，兵力几倍于敌人，也不可能打胜仗，因为单打独斗的个人英雄主义已不适合现代战争。在一个企业里，任何一名员工离开了同事们的协助，都不可能独立地完成一项重要的工作。由此可见，团队精神无论是在军队还是在企业，都尤为重要。
★树立共同的理念
过去我们常说“火车跑得快，全靠车头带”，其实这句话在今天看来有很大的局限性。国内的火车多次提速，“D”字头的高速列车不仅火车头有动力，后边的车厢自身也有动力，所以整列火车跑起来特别快。在这之前火车跑得不是很快的原因在于，只有火车头有动力，火车车厢没有动力，所以虽然火车头很努力，整列火车仍然跑不快。
这种“动力分散型”火车给我们的深刻启示是：要想提高领导力，必须既要靠“领”，又要靠“导”；既要正确决策，又要科学、有效地进行激励，取得下属的认同。大家都发动起来，心往一处想，劲往一处使，领导活动的效能才能够明显提高。
有着一个共同的目标并鼓励所有成员为之而奋斗固然是重要的，但是向心力、凝聚力，一定来自于团队成员自觉的内心动力、来自于共识的理念。
西安杨森大力宣传以“鹰”为代表形象的企业理念，他们自己这样解释：“鹰是强壮的，鹰是果断的，鹰是敢于向山颠和天空挑战的，它们总是敢于伸出自己的颈项独立作战。在我们的队伍中，鼓励出头鸟并且不仅要做出头鸟，还要做搏击长空的雄鹰。作为企业，我们要成为全世界优秀公司中的雄鹰。”
在培养“销售雄鹰”的同时，他们组织员工集中学习并讨论了关于“雁的飞行”：当每只雁展翅高飞时，也为后面的队友提供了向上之风。由于组成V字队形，可以增加雁群71%的飞行范围。当某只大雁离队时，它立即感到孤独飞行的困难和阻力。它会及时飞回队伍，善用前面同伴提供的向上之风继续前进。启示是：分享团队默契的人，能互相帮助，更轻松地到达目的地，因为他们在彼此信任的基础上，携手前进。我们应该像大雁一样具有团队意识，在队伍中跟着带队者，与团队其他成员共奔目的地。我们愿意接受他人的帮助，也愿意帮助他人。经过对员工大力的理念灌输和培养，员工的素质得到了不断的提高，对公司产生了深厚了感情，彼此协作的程度不断提高，工作开展得更为顺利。
杨致远、库格尔和马莱特是领导雅虎创业成功的三大功臣。他们在不到６年的时间里将雅虎从一家单纯的汇集网站目录的网络公司发展成为在线领域的驰名品牌，年创收１０亿美元，每月全世界共有1.9亿网民浏览雅虎网站。雅虎在其巅峰时期的2000年1月3日，市值达到1280亿美元，超过传统媒体巨头沃特·迪斯尼公司一倍以上。
然而，作为公司的CEO，库格尔平时以战略家自居，从不接触公司日常具体的管理事务，因此对市场情况相当陌生，尤其是在网络业遭遇“寒冬”时，他所作的战备判断往往错误。这让马莱特很有意见。
而马莱特一直负责公司的日常经营和管理，觉得更称职的CEO非自己莫属。作为一名经营专家，他对库格尔实行的集体式领导，以及库格尔不负责公司日常管理的做法越来越厌烦。已经离开雅虎的一位职业经理说：“马莱特觉得自己仿佛有一只手被人捆在背后，无法施展自己的全部力量。”他与库格尔之间的关系越来越紧张。
雅虎的形势越来越严峻，广告销售收入急剧下滑，同时，国外分公司的经理人员接二连三地跳槽，令管理层震惊。在短短几个星期里，就有6个海外分公司的老总纷纷离开雅虎。离开的人说，雅虎总部对海外分公司业务干涉过多，使这些分公司的老总深感失望和厌倦。
内部不和，凝聚力丧失，使雅虎走到了悬崖边上。
毛泽东说过：“让人讲话，天不会塌下来。”他提倡“群言堂”，反对“一言堂”。他警告那些官僚主义者，不要学楚霸王，不然的话，总有一天会“别姬”的。
雅虎的危机，从很大程度上说，是在短暂的成功面前，领导者个人的极度膨胀。这种个人的膨胀，使他们失去了对团结的兴趣，这个教训是惨重的。
★做好本职工作是协作的前提
企业中什么层次干什么事：高层领导就在于决策，就在于定战略、重执行、看结果，就在于分任务、选区人才、带队伍，就在于顺势而为，就在于跳出企业管企业，他们是带队人、指挥家、统帅，是运筹帷幄、决胜千里的战略家；中层经理就在于承上启下，就在于在战略总体布局之下，带着自己的排、连、营、团、师冲锋陷阵、攻占要地、夺取胜利，带着自己的参谋、粮草、辎重、通讯、卫生部队做后勤补给，业务部队与职能部队为了一个共同的目标还需要充分协调配合起来；基层就是冲锋的尖刀班，就是一个个浴血奋战的士兵，在企业就是班组、岗位、个人。
三个层次的事是不能错位的，本来是元帅、将军，他非要干连、排、营、团长的事，不但元帅、将军的事没干好，而且让连、排、营、团长们的事也干不好。国内好多国有企业、民营企业恰恰是犯了这个错误，老总干着部门经理的事，部门经理干着员工的事，老总抱怨中层不能干，中层抱怨老总不放权。
柳传志说领军人物和骨干队伍的培养是最重要的。第一把手有点像阿拉伯数字的“1”，后面跟一个0就是10，跟两个0就是100，三个0就是1000.这些“0”虽然也很重要，但没有前面的“1”就什么都没有。
柳传志说，讲求合作是企业团队建设的关键。在联想，无论是领导与领导，员工与员工，领导与员工之间都非常讲求团队精神。只有一支训练有素的队伍在投入战斗时才能不乱阵脚、进退有序，才能成为战无不胜的铁军。
联想集团有一支团结和能打硬仗的队伍，用军容整肃这样的词语形容联想集团的员工队伍并不过分，到联想参观过或参加过联想活动的人大多也会有这样的感觉。1995年，全球计算机市场震荡，香港联想股票价格下跌从而引起港台记者高度关注。1996年3月，参加四通集团活动的香港记者纷纷围住四通总裁段永基，请他以局外人的身份对联想的形势发表看法。段永基毫不迟疑地表示联想的困难是暂时的，他相信这种局面会扭转，联想有一支特别团结善战的队伍，联想的队伍有着铁一般的纪律。
★拒绝企业独裁
一个团队，就是一个集体，在解放军部队里，有集体主义是一项基本的要求。它主要表现是：从无产阶级和广大人民的根本利益出发，坚持把集体利益放在首位。个人服从集体，个人服从全局，局部服从整体。国外的大企业都有一套完整的接班人计划，韦尔奇在没有执掌GE的时候，就已经被前任总裁问到“如果你乘飞机掉下去谁来接任你”这个问题，而能否回答好这个问题也决定了韦尔奇能否拿到接力棒。但中国的企业却连接班人的话题都要回避。
“人无远虑必有近忧，现在的民营企业家如果不用科学的态度去看待接班人的问题，而是一味回避，迟早会身受其害。”中医药人力资源开发研究会副秘书长李震认为，“很多人对接班人的理解往往是狭义的接一个人的班，而实际上企业如果想高速成长就需要大量的人才储备，要不断有整修梯队的后继力量共同成长，这样在有朝一日他的儿子接班之时才有源源不断的可用之才。这实际上也是完成企业在创造社会财富之外应肩负的另一重要责任——为社会培养人才。”
哈慈集团创业者郭立文与两个儿子痛苦地品尝到了家族制独断决策、忽视团队人才的恶果。由于郭立文的话在哈慈内没有人可以反驳，导致错误制订了脱离主业的多元出击——投资绿色猪肉项目的策略。最终，两位副总因薪高位卑而同时携业务骨干离去单干。随后，股价急剧下滑，父子三人无奈将整个集团拱手转让，与奋斗了15年的哈慈集团再也没有任何资本关系。
在中国，有太多的家族企业，企业家百年之后，只想把家业传给子女。他们在培养接班人的方法上，有点像古代帝王选太子，老子送儿子去学习，去留学，去锻炼，但是令他们始料不及的是，这些在书本上学回来的知识令他们的接班人在企业核心竞争力、人才战略、企业文化方面形成了与企业现状格格不入的全新观念。
这种意识领域的鸿沟加上父亲对实战成就的自负，使得父子间很难做到默契配合，很难将东西方两种管理文化融合为适合本企业进一步发展的过渡模式。在这种左右为难的领导方式下，企业很容易走失方向——旧的文化被破坏掉了，新的也没建立起来。这种时候，在稳定和发展之间，父子之间也难免会产生激烈的冲撞，正如马克思所说的“在坚硬的商品货币法则面前，温情脉脉的亲情面纱会变得薄如蝉衣”。
所以说，如果想让你的企业走得更远，就要杜绝简单的继承主义。
国际上的大公司，都会有一套“接班人计划”和“领导力培养计划”。GE优选区接班人就是一个活生生的例子。我们不妨回顾一下它的CEO诞生的过程。
1.CEO上任第一天，第一要事：拟选100位候选人名单。
2.年考核办法：把100位候选人平时业绩按月用简报形式通告董事会。
3.由CEO提出，经董事会研究确定候选人名单。
4.把候选人分为三类：第一类为必然人选，包括机关的七大主管在内；第二类为热门人选，是最高主管直接领导的关键人物，包括表现最突出的主管；第三类为有潜力的人选，为表现引人注目，很有发展的人选。
5.这些候选人中年轻人先放基层，再由基层向上提拔，最后选到机关任职，做最后的候选人。
6.选拔历经15年到20年，在这期间100位候选人名单会有很大变化，不封死，只看变化与需要。
7.最后确定的3名人选往往不是一、二类，而以第三类居多，已成规律。
8.制定初选区接班人的职务锻炼计划，用接班人的要求去考量、培养、安排，以补足其阅历和能力。首先让他们担任那些与政府、工会、社区和合作公司经常有接触的职位，这种工作岗位对接班人的锻炼是十分必要的。其次是安排到急需取得突破性成功的风险岗位上去磨练。第三，到资本经营中最可能赚钱的公司去任职锻炼。第四，重点是第三类候选人，制定针对他们情况的升迁调动计划。
9.最后6年对候选人缩小到24名。对过程高度保密，连24名候选人自己在这6年中也没有觉察到自己在名单以内。
10.董事会的董事以了解业务为由，随时到候选人工作处了解情况，听取汇报或实地考察；通过了解候选人与员工的互动关系，看候选人的办事能力、决策能力和创造部门文化氛围的能力。通常他们要到候选人下属的8个部门（重点是3到4个部门）深入调查。
11.董事们还通过私交（如打高尔夫球或共进晚餐等），从人性角度认识候选人的为人、做事态度。考察大量的人际互动关系，是GE公司选接班人的最大特色。
12.董事们自由集会，共议接班人的短长。而后再开董事会，董事会之前CEO发给每位董事一本候选人资料，其中包括候选人生活照片、工作经历、重要业绩、评估印象和CEO本人的意见，要求董事们审读，以便在会上发表意见。
13.董事会上如果大家一致认为候选人情况比较清楚，此时会逐步缩小候选人范围，直到缩小至3人为止。此时，董事们已知花落谁家。但此时的CEO强调要多关注3人中可能落选的另外两人的优点，反复进行详细讨论，直到大家意见完全一致为止。
14.新CEO上任后，还要在原CEO直接带领下工作一段时间，另外还有两位副董事长辅佐其渡过“适应期”。
事实证明，发现或培养比自己更好的领导者，把职位交给最有能力和最有责任心的人，是卓越领导者的首要标准。中国企业CEO的交接班还要继续，对企业来说是危机还是转机，不仅仅是接班人本人的问题。
一个负责任的企业老总，一个负责任的企业，他的成就不应只在于目前所取得的业绩，正像已退休的美国通用电气公司CEO韦尔奇说的那样：
“我的成就将取决于我的继任者在未来20年里将公司发展得如何。把我这样的老家伙剔除出去，他们才能做好自己的事。”
