★★★我们一直在从内向外推进，我们绝不会先学跑再学走。
——萨姆·沃尔顿1937年，抗日战争爆发，面对日军的疯狂进攻，国内出现了一些消极的论调。为此，1938年5月，毛泽东发表了《抗日游击战争的战略问题》和《论持久战》。
《论持久战》一书，从全国的战略全局出发，深刻地论述了抗日战争是持久战，要经过战略防御、战略相持、战略反攻三个阶段，最后胜利是中国的。揭示了战争的发展过程和必然趋势，批判了亡国论和速胜论。
革命的道路是漫长而艰苦的，日本虽然是一个小国，但是它侵华野心蓄谋已久，再加上它当时的工业化水平很高，所以说，无论是大国主义的速胜论，还是消极的亡国论，都是不足取的。企业的发展也同战争一样，在日益激烈的竞争中，任何一个不注重实际情况，梦想快速成长的企业，最后只能是跌得更惨。
★做百年老字号
近年来，人们听过太多的关于辉煌的企业在辉煌后迅速没落的故事：广东国投、三株、巨人、爱多、秦池、冠生园、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚、春都……虽然这些“明星”企业的倒闭似乎是因为某一个“偶然事件”，例如三株是因为媒体曝光其产品致人死亡而引发危机，巨人是因为被巨人大厦“楼花”买主逼债而引发连锁反应等。然而，冰冻三尺非一日之寒，深究起来，这些公司的倒闭都有着某些“必然”因素。例如快速成长超过了极限，急剧扩张带出企业组织存在的缺陷，管理体系跟不上，以及过度的市场投机心理、频繁的人员流动、过高的广告营销费用、感情化的投资决策、过快的扩张速度、运动化的管理方式等等，都使这些大厦被轻轻一击就轰然倒塌。
在前赴后继的企业破产倒闭、企业家名声陨落的过程中，“百年老店”、“百年企业”、“基业常青”的呼声唤起了企业家们“做长”的意识。“百年”是很多企业的梦想。
改革开放后，联想的柳传志最早提出了做“百年老店”的愿景。“我们想做一个长久性的公司，要做百年老字号，不急于一下子很有名，利润很高，然后很快就垮了。”柳传志说，“我说要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业，绝对不是一句空话。为了达到这个目标，我目前从制度规范化上，从人员上，从班子上进行着准备，联想现在不是培养一个人，而是在培养一批人，要让联想离开我，还绝对能转。我相信，我这样做的时候，当企业对我的依赖越来越小的时候，我依然能够得到大家发自内心的尊重。”
紧接着，长虹、海尔、万向、民生银行、招商银行等都明确提出做“百年老店”的口号。1998年10月，在长虹建业四十周年庆典上，长虹提出“树百年长虹”的口号，进行第二次创业，在下世纪初进入世界工业企业500强。海尔集团首席执行官张瑞敏曾提出“做百年海尔”。招商银行行长马蔚华发誓“打造百年招银”。民生银行董事长经叔平说：“民生银行要以国际知名银行为榜样，办成真正的商业银行，办成一家‘百年老店’。”
做“百年企业”是每一个有理想、有抱负的中国企业家共同的梦想。
★做长还要做强
考察一个企业强不强不是看一个时点，而是要看一个时段。光看一个时点，“赢海威”、“三株”、“巨人”到“南德”都是巨人，但它们经不起时间的考验。所以柯林斯认为，一个卓越的企业必须有持续15年以上的增长，这样就可以避免了运气、环境和个别领导人的影响。
强就意味着持久生存与发展能力、传承能力、随需应变的能力。实际上，汉字中“成长”和“长久”中的“长”同字不同音，却暗示出了一个深刻的哲理：要想可持续地“长久”发展，就必须保持不断地“成长”。“做长”客观上贯穿在企业发展的整个过程中，可以说，它本身就是企业生存的起点。一个刚刚创立的企业无疑要考虑如何生存的问题，就是如何赢得时间的问题。试想一个还没有立得住脚的企业怎么做强做大？而到了完成原始资本积累欲做强时，为了赢得发展的时间，同样要考虑做长，到最后做大了更应该是企业发展的终极追求。或许到这个时候，做长已经成为企业稳定持久发展的本能渴求。
现在不少的企业家信心有余，而耐力不足，这样很容易导致盲目扩张而不注意企业的根基是否牢固，其弊端已被历史所证明。中国已有太多迅速膨胀，然后又迅速崩溃的例子。曾经要争做中国纳税第一人的“三株”不在了，曾经独领中国冰茶市场风骚的“旭日升”陨落了，曾经独占中国火腿市场鳌头的“春都”花谢了，曾经被视为股市神话的“德隆王国”倒塌了。当年辉煌一时的三株、巨人、爱多、秦池、银广夏、沈阳飞龙、百龙矿泉壶、亚细亚……现在几乎都成了历史名词。大而不强虚胖的企业在中国举不胜数，即使很多尚处于领先地位的企业，如果仔细琢磨，根基也是非常薄弱的。所以，随意做大而根基不牢的企业是建立在沙漠上的高楼大厦，终将倾覆。
据统计，欧洲和日本的企业平均寿命为12.5岁。据美国商务部调查，美国每年50万户企业出生，一年内死40%，五年内死80%，十年内死96%，也就是说，能活过10年的企业只有4%。《财富》杂志500强的企业，平均寿命40～50岁。我国的大量企业过去是国有企业，缺乏可比性。但有人对中关村的企业做过调查，发现平均寿命在3～5岁。中国民营企业的寿命为2.9岁。
中外都有着历史长达百年的企业，但二者却差距极大。由于国外工业化时间长达几百年，因此，在国外有一批真正的百年企业：不仅存在时间长达百年以上，企业的规模之大、影响力之大和市场化程度之高也是其他企业难以望其项背的。
美国学者柯林斯和波拉斯在《基业长青》一书里，通过对世界18家优秀长寿企业的研究，发现了长寿企业的八大规律：
1.适应环境。
企业是环境的产物，不可能要求环境适应你。不适应环境的企业，我们可称为“水土不服”。
与环境激烈冲突的企业是难以长寿的。肯德基穿上了中山装，意在与中国文化协调起来。有的外企向地方党委要求派党委书记，意在与政府保持一个沟通的渠道。香港人讲发财立品，大公司十分注意自己与社会与行业的关系，保持和谐的状态。
而内地的不少企业时而在行业树敌，时而与上下游企业闹对立，这不是长寿公司的做法。树敌太多的企业不可能长寿，如人性格暴烈不会长寿一样。有的企业小时还注意与环境的和谐，但大了就不可一世，要环境来适应自己，这是不理智的表现。
2.严格精密的制度。
创业者都不是我们想像的那类非凡的人，而是十分平凡的人。平凡的人，没有特殊的人格因素可以利用，只有靠制度机制来整合，而这种制度恰恰是长寿的重要原因。
3.共同的价值取向。
企业要有一个共同的价值取向，要有统一的价值观，也就是说，要有统一意志。员工对企业的价值观要有强烈的认同感。认同感不是认同于一个人，而是认同于一种超越个人的价值观，认同于超越个人的文化力量。
文化力量不可低估。企业要长寿，也需要文化“渗透”。如迪斯尼公司、IBM公司、惠普公司，都有十分强大的文化系统。因此IBM公司的员工说，离开公司有种近于移民的感觉。
4.共同的利益。
长寿型企业不是只顾赢得回报一个方面，而是强调建立一个利益共同体，以此聚合人心。人心齐是企业长寿的重要条件。如万向集团总裁鲁冠球所说：钱聚则人散，钱散则人聚。利润之于企业，好比空气之于人。没有不行，仅此也不够。
5.持续不断地创新机制。
企业要有持续不断地创新机制，要有不断否定自己的机制。一次创新一劳永逸的时代已经过去，企业一旦失去创新能力，生命力就枯竭了。比尔·盖茨说“微软永远离破产只有18个月”，就是这个意思。长寿公司不可能是靠一个产品活下来的，有的甚至行业都几经转换。
6.财务稳健的预警机制。
财务稳健，甚至“保守”，是企业长寿的秘诀。财务稳健意味着企业将生存权操纵在自己手中。远大空调不借债，有雄厚的自有资金储备，总裁张剑说：“哪怕两年卖不出一台空调，远大也不至于运转不下去。”联想柳传志说：“做事一要有钱，二要有人。没有钱，又没有人去做的事，再好也不要去贪。”多少出尽风头的企业一夜之间便土崩瓦解，如“巨人”迷恋大手笔，财务一旦告急，求救无门。
7.自我超越的成长机制。
企业要不断超越自己。不少企业，总是想打败对手，但自己反而被人打败。正确的理念是：打败对手首先是打败自己，即为自我超越的能力。只有那些能不断超越自己的企业，才能成为最后的赢家。
8.内部培养的人才机制。
高瞻远瞩的公司从内部人才中培育、提升和慎重选择管理人才的程度，远远超过其他公司，他们把这件事当成保存核心要素的关键步骤。换句话说，在高瞻远瞩公司加起来总共1700年的历史中，柯林斯发现，只有4次外人直接接任CEO角色的个别案例。高瞻远瞩公司形成了“领袖连续性循环”。
