对所有员工一视同仁，是身为领导者必须把握的一条重要原则。
不要总是把有意思的工作分配给你喜欢的员工，也不要总是把比较无聊的、没有挑战性的工作分配给你不喜欢的员工。
对表现优秀的人要奖励，但也不要把他们当做“特殊人物”另眼相待；如果是这样，就走到另外一个极端了。
某公司有一个推销员，十分能干，由于做成的生意总比别人多，经理为此对他大为赞赏，另眼相待，什么好事都有他一份，偶尔他有点错，也只当没看见。
经理的本意是鼓励大家向他学习，努力工作，想不到事与愿违，其他推销员都越来越消极。而那个能干的推销员也被宠坏了，不把迟到早退当回事，还时常炫耀他与经理的特殊关系。
那位经理错就错在“另眼相待”的举动上了。这位推销员工作出色，表扬、奖励都是应该的，但其他方面还是同别人一样，不能搞“一好百好”那一套。而经理却让他享受各种特权，甚至对他做错的事也睁一只眼闭一只眼。在这种情况下，其他推销员怎么能心悦诚服呢？
领导者一定要给下属一种处事公平合理的印象，让他们觉得人人都是平等的，机会也是均等的，这样他们才会奋发向上，努力工作。
早期的杜邦公司采用的是家族色彩极浓的个人管理，以及由此演变而成的伙伴制度。犹仁·杜邦担任公司总裁后，他在管理当中发现这种管理制度有一个最大的弊病，就是管理者在日常工作中，往往偏袒自己所喜欢的员工，严重影响了其他员工的积极性，阻碍了公司的发展。
为了改变这种状况，犹仁·杜邦下决心进行改革，建立责权明确的有限责任公司。公司组建了执行委员会，成为美国第一家由委员会而不是由个人管理的大公司。委员会充分体现了集团领导，不再是一个人说了算，每个星期开一次办公会议，讨论公司的重大决策以及重要事情的安排等。在经营管理上，杜邦让管理权高度分散，并采取轮换管理人员的办法。
通过这一系列措施，杜邦公司克服了原来管理制度的弊病，员工的积极性得到了充分发挥，公司的凝聚力大大增强。
偏爱人才是不应该反对的，但偏爱并不等于在任何方面都加以袒护。如果你偏爱一个人才，你大可把重要的工作交给他去完成，完成得好还可以给予适当的奖励。但是，在其他方面，管理者则应该坚持一视同仁。这就像一个烧红的炉子一样，不管你是什么人，只要去碰它，定然会被烫手，无一幸免。管理者就应该像这只烧红的炉子那样，不能对任何人有偏袒。这样的管理者才能服众，才能得到下属的尊重。
我们有时候会听到员工这样议论：“某某就是因为仗着领导对他的偏爱，所以才这么嚣张。哼，真是看不惯他……”这既是对某某的怨气，也是对领导心存不满。领导者如果听到下属有这样的言论，就应该好好反省一下自己了，因为这样下去，就会打击其他员工的工作积极性。员工们会认为，既然你那么袒护某某，那么我们都不要用心给你干了，什么事都交给某某一个人完成好了。员工产生这样的心理，对于企业的发展当然不是一个好苗头。同时，对于领导所器重的人来说，也不是一件好事，因为无形中他被孤立了，这对他也是一种伤害。
刘邦灭了项羽之后，凯旋洛阳，对功臣论功行赏。主要功臣大都封定，剩下的部分将领如何封赏，刘邦感到十分棘手。
一天，刘邦看到诸多将领聚集一处，窃窃私语，便问身边的张良：“他们干什么呢？”“他们在商量谋反呢！”张良答道。刘邦骇然：“江山是他们打下的，怎么要谋反呢？”张良答曰：“陛下靠这些人卖命才夺得了天下，但您封赏的只是萧何、曹参这些您所钟爱的大臣，而另外的部将却没得到您的封赏，很不服气，所以才聚在一起，准备谋反。”“那怎么办呢？”刘邦请教张良。张良问曰：“陛下最恨哪个大臣？”刘邦答道：“雍齿曾背叛过我，数次把我逼得无立足之地，我想杀了他，只因他功劳大，故不忍心下手。”张良听罢劝道：“那么，您现在赶快封雍齿以示诸将，使之安心。”于是，刘邦大摆宴席，封雍齿为什方侯。诸将欢声雷动，说：“雍齿尚且被封侯，我们还担什么心？”
如果领导者对一些所谓的心腹偏袒，时不时给他们一些小恩小惠，或者有了错误也大事化小、小事化了，这样虽能使这些人心存感激，干活更卖力，可是会伤害团队大多数人的心。他们就有可能像刘邦手下那些没有得到封赏的将领一样，联合起来和老板作对。
领导者如果厚此薄彼，有偏爱之心，必然使一些人不把精力放在工作上，而是挖空心思投老板所好，整天对老板拍马屁，以此博得老板的喜爱，自己乘机捞取好处。而且，这些小人还往往会煞费苦心诋毁、打击能力强、业绩好的同事，使团队陷入小人横行、好人受气的局面。在这种情况下，公司还能顺利发展吗？
管理精要
领导者应该做到爱惜人才、尊重人才，但一定不要偏袒。偏袒个别人或少数人，只会挫伤大多数人的积极性，对被偏袒的人也没有好处。企业领导者只有做到公平地对待员工，企业才会有凝聚力。
