企业不创新就死亡，但创新一旦失败也非常危险，这是作为领导者都能意识到的问题。一个企业能不能创新，在创新方面是否达到预期的效果，领导者的支持力度和自身在创新过程中所扮演的角色是很重要的一个因素。可以这样说，在推动企业的创新方面，领导者就是大力水手。为了保持充沛的精力和体力，企业的领导者得吃以下8种“菠菜”，以更好地推动企业这艘巨轮更快地前进。
1.使企业“血量”保持正常流动
在激烈竞争中，企业需要新思想、新理念、新创意、新规划、新产品、新服务，但这些都需要不断制造新“血液”，即引进人才、培养人才和管好人才的流动。因而使企业保持一种创新性竞争的紧张气氛是十分必要的。但如果企业把这种流动变成了“湍流”，即流动过分了，那也会影响人才的积极性和相互关系，使人的创造性在混乱中消失。
总之，要注意两点：①掌握好流动的分寸，否则就会大出血，即人才会被更有活力的企业“挖走”；②保证不断输入新鲜“血液”，再通过末位淘汰制，流出“污血”，从而使企业保持活力、实力和警觉性。
2.寻找使自己难受的人
企业的创新与改革，原则上是通过自己并不熟悉的领域来推动企业发展。因此，雇用的新人使自己感到不顺，甚至感到难受，其实是好事。所以人才来源，万不可集中在一个地方，最好从不同学校、不同企业、不同专业工种、不同年龄和经历中挑选人才。目的是为创新与改革寻求“不稳定因素”，让外来的人来搅动一潭死水，对常规提出质疑。尤其要注意吸收社会科学、网络信息和经营策略的专家共同议事，从中寻求争论，避免使决策走过场。为此，凡是能提出全新建议和相反意见又言之有理的人，一定要及时给予奖励。
之所以这一点比较重要，原因在于很多企业对“一潭死水”习以为常，甚至对百依百顺的员工特别欣赏，给予升迁，这就树立了一个不利于企业发展的“顺从文化”，是很不好的。今天的老总要欢迎那种有头脑又能翻江倒海的人，要下决心摈弃那些爱拍马屁的人。现在成功的企业家都异口同声：顺从时代已经结束了。
3.调走那些靠“关系”活着的人
很多老总在总结正反两方面的经验时，都会提到不让“搞关系”的人活下去。因为，他与我们为事业公关有本质的区别，他是为小集团，实质上是为个人利益服务的。这些人一旦成“势”，他们就能决定企业变革的方向和节奏，使组织出现“领导多元化”。在稳定和预见都能占优势的旧经济中，人们是靠“关系”活着，下属不会想到变革。因此他们的工作追求就是减少变革维持稳定，他们的工作方法就是摆平关系。显然，他们会使企业守旧而停滞不前。至于顾客有无不满、有什么新的服务要求会得不到反映，他们起到了“隔离层”、“防热板”的控制作用。他们善于把很热的事情冷却下来。此时，这些“控制者”已是企业进取的大敌。
所以作为企业的领导者，一定要时刻注意“信息瓶颈”，必要时要跳出“指挥网”，利用电子邮件、内联网、外联网直接摸到基层和外部的广泛信息，这样你就能听到各种意见。同时，下决心调开那些靠“关系”活着的人。
4.学会化解反对创新的抱怨
调开靠关系保持势力的人只是一种防御性策略，但作为战略这是不够的。企业改革者重在学会进攻，就是要发现和引导新的成长力，并使其成为变革的动力，从而消除或减弱阻碍变革的借口。
在改革过程中，对一切抱怨、忧虑、问题和威胁，要注意分解，使之恰如其分地转移到有关部门，达到分散影响的目的。因为铺天盖地的坏消息，会影响革新者的士气。企业改革者要善于把顾客抱怨的电子邮件转给那些能具体解决抱怨的人。必要时，把真实情况的材料直接给基层员工看。不同的人会有不同的看法，这就会有更客观的意见，有利于改革。
5.与技术迷、销售员组成同盟军
改革创新者要与实验室里或监视器后面一心盯着技术改革的技术迷，以及展销厅里最了解顾客的销售员们交朋友。他们掌握最新情况，最接近改革的源泉，他们会对改革创新给予支持，作出贡献。他们最有发言权，如果你让他们知无不言，他们就是一支能实话实说的强大队伍。企业改革创新者要把他们纳入改革创新名单之中，这样就能使你改革创新的热力保持下去。在新经济中，古老预言仍是应验的：“第一将变成落后，落后将成为第一。”这是古往今来的变化规律。
6.掌握好节奏，不可孤注一掷
所有企业都有改革创新的反对者，有对新事物看不惯的人。对待这些抵制改革、反对创新的人，最好的办法是实行循序渐进的策略，即在进行变革时，要精心选择战役，控制适当节奏，甚至妥协，实行反对改革人可以接受的节奏去推行新的工作思想和方法。万万不要试图毕其功于一役，孤注一掷。在这个过程之后，反对改革者可能会发现一切并不像他们担心的那样会出现问题和风险。此时，可加快改革步伐，但仍要保持循序渐进的步骤，除非形势需要立即采取果断措施。
7.学会用反对者的语言描述改革
最坚定的改革创新反对者，经常是对本企业曾作出贡献的人。即使是不容置疑的改革创新，如不事先做好工作，也会遭到他们的反对。甚至即使循序渐进，他们也不可能有朝一日会参加到改革创新的行列中来。在这种十分被动的情况下，不应急躁，因为它本来就是正常的事。但它又是很危险的事，因为弄不好，他们会用公认尺度来衡量与批判你的行为，这就有可能构成改革创新者的坟墓。因此，要保持冷静，接受这个挑战。
聪明的改革者都会玩“双重游戏”：①应学会反对者们所玩的游戏，用他们的游戏方式与他们一起玩；②用反对者的规则、语言评估游戏，即学会用他们的语言来捍卫改革，让他们享受到用旧语言描述出来的新东西，岂不两全其美？
8.积极行动而不求一切圆满
搞改革创新，绝不能等什么人许可或批准，也不要等大家都同意。只有干了，才知道是否有效。有效则坚持下去，无效再改过来。但要在掌握基本情况后才作决定，不能蛮干。改革者有时也可能失败，那就要清楚：或者离开，或者去争自己的地盘，寻找合作伙伴，并以此为核心发展壮大。必要时，为保障成功，要在合作伙伴之外树立屏障，直到工作进展到一个阶段能自立或有力量感染他人为止。有时，要身处企业之外，再寻求前进动力，这样就可摆脱现有规章制度的束缚，从而创造自己新的机遇。如果你认准自己的企业无法改革，也不可能改革时，你只好另外再创建新企业，这可能又是你实现改革抱负的最好时刻。
张瑞敏的经营观
1984年，张瑞敏由青岛市家用电器工业公司调到青岛电冰箱总厂任厂长，当时他接手的是一个亏损147万元的小厂，而现在，他所领导的海尔集团2001年全球营业额突破600亿元。在此之前的16年中，年销售额增长率达80%。张瑞敏现任海尔集团总裁兼党委书记，是中国企业管理协会理事、中国空调制冷协会理事长、全国工商联合会执行委员、山东省企业管理协会常任理事、青岛工商企业联合会副主席，并曾先后荣获“全国劳动模范”、“全国优秀企业家”、“全国优秀青年管理专家”、“中国经营管理大师”、“全国环保先进工作者”、美国优质服务科学协会“五星钻石个人终身荣誉”等光荣称号。
海尔集团的高速发展令世人瞩目，每天都有来自全国各地以及国外的企业领导者到海尔集团取经问道。也有不少国内企业把海尔的管理模式学习揣摩以后照搬到本企业中，但效果都很不理想。原因是多方面的，但张瑞敏认为最重要的一个原因在于，没有搞清楚企业领导在企业中应该扮演什么角色。如果把企业比作一艘船的话，企业领导应该是什么？按照习惯的说法：领导是舵手。张瑞敏却认为这样的领导只能是计划经济体制下的优秀企业的领导，是计划经济时代的企业领导人的角色。在现代市场经济条件下，企业领导不应该仅仅是舵手或船长，更应该是这艘船的设计者，是船主。
他以人才问题为例说明。他说：“企业的成败靠的是人，谁有高素质的人才，谁就可以在竞争中获胜。但作为一个企业的领导者，你的任务不是去发现人才，你的职责应该是建立一个可以出人才的机制，这就是造船。这个机制自身就能够源源不断地产生出人才，对一个大型企业来说，这种机制的建立要比老板具有敏锐的发掘能力更为重要。即使是我们开始时的600多人的企业，也不能今天看好张三，明天看好王五，我建造人才机制就是要给每个人相同的竞争机会。像运动比赛一样，赋予个人参与竞争的可能，关键看你的能力。海尔设有干部处，他们的任务不是去发掘干部，而是研究现行机制能不能把所有人的潜能发挥出来，我们的干部每年都有调整，都有人上来，有人下去。”要想成为一名成功的企业家，张瑞敏认为有两个方面的素质是必须具备的：
“首先，要有善于把握大局的能力。在眼前繁杂的事情里，你能不能找出一个最关键的问题来，找出制约发展的根本问题来，在解决这个问题时是否会对其他问题产生影响？这种很快抓住主要矛盾的能力是企业的老总必须具备的。”
“另一方面，要有一种对一件事一抓到底的韧劲。在中国企业里，往往是领导作出一个决策之后，在传达过程中都有衰减或偏差。如果你不能一直盯住，很多事你以为已经到位，下面往往还没开始干。我们的做法是：一件事从头到尾抓出一个模式来，然后再去‘克隆’它，这样做的成功率非常高，这恐怕也是一种中国特色吧。虽然我是企业的老总，还要亲自到基层去抓某某一件小事，但你不过去做就不行。有时候必须抓得非常具体，当然是属于带有全局性的问题。我们集团的副总杨绵绵，她就非常善于去抓出一个很容易操作的模式来。当我们在北京商场的海尔专柜上具体地过问某些事的时候，一些同行业的老总说：你都做这么大的老板了，还抓这么细小的事，真不可思议。企业管理中有这么一句话：‘每天只抓好一件事就足够了，抓而不紧等于不抓。’实际上抓好一件事等于抓好了一批事，因为每一件事都不是孤立的，抓好了一件事会带着把周围的一批事都带动起来了。”
张瑞敏是土生土长的中国企业家，他善于从我国的传统文化精髓中汲取营养，并把它应用到管理实践上。他对老子的《道德经》非常推崇，而且通读过多遍，从中得到很多启发。他说：“《道德经》里主要有两点是我一直当座右铭来记取的：一是强调无形比有形更重要，‘天下万物生于有，有生于无’。对于企业现存的最大的弊病：从各级领导一直到下边，有形的太多、无形的太少，每一位上级领导来检查都是看利润多少、生产多少，没有谁注重企业的文化，而且许多单位也没有企业文化，一个企业没有文化就等于没有灵魂。老子《道德经》中无形就是灵魂，就像‘道生一、一生二、二生三、三生万物’。万物的根源是道，而这恰恰是非常重要但又看不见的东西。”
“再一个对我感触很深的是：‘柔弱胜刚强’。这句话在旧的版本里面对它的评价是消极的，但它说明了一种转化的过程，弱可以转强，小可以转大，问题是你怎么来看待。做企业你永远必须寻势，如果你能把自己放在一个弱者的位置，你就有目标，可以永远前进。”
张瑞敏在他的报告里谈到过他的经营观：
1.有缺陷的产品就是废品
流着眼泪砸废品的情形在中国企业界并不少见，但大多数企业往往是为了追求一时的轰动效应。所以还是那句话，贵在坚持。
2.东方亮了再亮西方
用这句话来诠释海尔这几年多元化战略的成功运作是再合适不过的事情了。
3.要盘活资产先要盘活人
海尔这几年兼并的企业不少，成功率也很高，最关键的一点是首先输入海尔的文化，而不仅仅是名牌和资金。
4.只有淡季的思想没有淡季的市场
海尔的小小神童就是这一观点的产物。
5.用户的难题就是我们的课题
著名的“海尔洗衣机洗地瓜”的故事，就是这一观点的延伸。
6.下道工序就是用户
这句话好像在很多企业的车间里都像标语似的悬挂着，但中欧国际商学院的教授跟张瑞敏谈过之后，却把这个观点写进了MBA教学案例。
7.企业就像斜坡上的球
这个著名的“斜坡球体论”是说企业好比斜坡上的球体，向下滑是其本性，但若要往上移动，需要两个作用力：一个是推动力，保证它不向下滑，这就好比企业的基础工作；一个是拉动力，促使它往上移动，这就好比是企业的创新能力。
8.赛马不相马
人才缺乏是国内企业的共同呼声。但人才是通过“比赛”出来的，而不是坐着相面“相”出来的。所以，关键还是出人才的机制。海尔为了给每一个员工创造一个发挥才能的机会和公平竞争的环境，甚至在企业里创造性地设置了“见习副总裁”一职，把人选放在副总裁的位置上，干干看再说行不行。
9.企业要长第三只眼
计划经济下，企业一只眼盯住领导就够了。市场经济下，企业要长两只眼，一只眼盯住员工，达到员工满意度的最大化，一只眼盯住用户，达到用户满意度的最大化。但由计划经济向市场经济过渡时期，企业还要再长第三只眼，用来盯住国家的政策。海尔因为长了第三只眼，所以获益匪浅。
10.先有市场，再建工厂
是先有市场再出产品，还是先出产品再去开拓市场，直到现在国内企业还在争论着。但有一点是，日本与韩国的金融危机恰恰就是企业为扩张不惜大量借贷，导致“坏账”太多造成的。
11.出口创牌，而不仅仅是创汇
12.国际化就是本土化
因为本土化可以缓解国内企业进入国际市场的3个难题：消费者对外来品牌的抵触心理、进入国的非关税贸易壁垒和国内企业国际商务人才的极度匮乏。
海尔的成功是管理的成功，也是以张瑞敏为首的领导班子在一些重大转折点战略上领导的成功。毫无疑问，海尔能取得今天的成绩，张瑞敏起了不可估量的作用，海尔身上有太多的“张氏”风格和特色。在中国目前这种转型时期，政企还不能完全分开的情况下，企业要获得巨大的发展，企业的领导人必须在具备“韦尔奇”的管理能力和领导才能的同时，还得有胡雪岩的人际交往能力和战略眼光。这也许是中国的特色之一，从这一点来看，张瑞敏在某种程度上，比韦尔奇还“韦尔奇”，比胡雪岩还“胡雪岩”，他无愧于世界级管理大师的称谓。
