1.正人先要正己
古人云：“上梁不正下梁歪。”所以作为一个领导，必须先作好自身的修养。只有先“正己”，才能理直气壮地管好别人，达到“正人”的效果。领导之所以成为领导，就是因为他们的水平和能力已经超过普通员工。因此，领导应该成为工作的引导者，把握单位的发展方向，一旦员工出了什么问题，应该及时指正。但是，很多领导的批评意见并不被员工所重视，他们往往把领导的批评当成“耳边风”和“对自己的偏见”。这里有很多原因，重要的一条是领导本身素质和能力不被员工所信服。“你有什么资格说我呀，也不撒泡尿照照自己”，很多员工都有这种抵触的思想。所以，作为一个领导者必须严格要求自己，在管别人之前先在员工面前作好表率，让他们心悦诚服地接受你的管理和领导。
口碑好的领导常常被认为是“严于律己，宽以待人”的表率，这是非常重要的素质。“正人先正己”，以身作则，就是无声的命令。如果是“天桥的把式”，光说不练，恐怕就成了“行动的矮子”。鲁迅先生曾在一篇文章中提到：“如果作家们听到某个批评家的不太高明的批评，就沉不住气，就发火，要求批评家自己创作一篇试试，这就好比厨师对品味食品的食客大叫道：‘那么，你去做一碗给我吃吃看。’”这句话可以从几个侧面去考虑，如果把领导看作是那个厨师，寓意也同样存在。所以，批评之前一定要三思。
我们一想到好的领导干部，总是说出焦裕禄、孔繁森的名字，他们之所以可敬的原因在于：一个在贫瘠的兰考不顾疾病缠身走家串户访贫问苦，在盐碱地里种了那么多泡桐，而且吃穿用跟群众没有什么区别，那一根为人民服务的脊梁是铮铮作响的，所以，后来人们写文章、拍电影，那样的场面，我们跟着流了不少眼泪；另一个是在西藏的阿里地区，自己的津贴都给了牧民们，在大风沙的天气中奔走，把当地的老妈妈当作亲娘一样看待。人心都是肉长的，你焦书记、孔书记说一声，谁能不惟马首是瞻？
但是，生活中我们似乎也能看到有些单位的领导同志“只准州官放火，不许百姓点灯”的嚣张气焰。这样的领导还打算得到群众的拥护，简直就是做梦！而且永远都是得不偿失的。抛开这种行为的后果且不谈，即使得逞了，如同“庄主”似的在某个地方耀武扬威几十年，在这几十年中，你得到的每一个鞠躬和微笑都不是发自内心的，换句话来说，你生活在不真实之中，这纯粹是自找的，而且，当你不是领导的时候，以往的事情就都找上门来了，你根本应付不过来。
如果说如今“正人”已经成为不可省却的领导环节，那么“正己”就是一个前提，你别想法儿在这个环节上抽条，因为这直接决定着一个领导者的威严被多大程度地认可。要想真正得到部属们的拥护，就必须脚踏实地地操劳，你如果不勤勤恳恳，没人会拿八抬大轿抬着你走，这似乎也算是一种自知之明。“己所不欲，勿施于人。”如果压根儿就没有“正”的必要，你也别强以不必要为最必要，那简直就是画蛇添足，没事找事了，真正聪明的领导者跟这种做法不沾边。
能否做到放权用人，也反映了一个领导者能否正视手中的权力。一方面，有的领导者把权力看作个人的私有财产，作为牟取私利的手段，因而把得紧紧的，“寸权必留”，这是非常错误的。
2.放权任人
什么叫管理者？通俗的说法是：“管理者就是自己不干事，让别人拼命干事的人。”管理者要通过别人来进行工作，因为一个人的时间、知识和精力都是有限的。即使管理者自己可以更好、更快地完成工作，但问题在于你不可能亲自去做每一件事情。如果你想使工作更富有成效，就必须向下属授权。
当顾客打电话就他们最近的提货单询问有关问题时，电话通常会转给记账职员。但是，如果顾客同时还想知道他们最近的订货是否已经运出，这个职员能够回答得出来吗？如果做不到，则应考虑授权给员工，使其承担更多的责任。当顾客必须询问几个人，才能获得一个简单问题的答案时，他会非常生气。此外，这件事会使好几个职员为之忙乱，而你的电话也会经常占线。实践表明，获得充分授权的员工会更有效率。
授权必须恰当地进行。如果你把任务交给下属，而没有明确阐述下属应该做的具体工作、行使自主权的范围、应该达到的绩效水平、完成任务的时限要求，你就注定会因为下属的不得力工作而招来麻烦。那么，怎样才算恰当地对员工进行授权呢？
①对下属的授权应当分工明确。管理者的下属往往不止一个人。在对他们进行授权时，每个人的分工都应当是十分明确的，不能有重叠的部分，这样才能增强他们的责任感。如果你进行授权，首先应当选择一个最有能力完成任务的人，然后确定他是否有时间和动力来完成这项工作。如果你已经有一个合适的人选，你的下一步工作是明确地告诉他你授予他怎样的权力，你希望得到什么样的结果以及你在时间上的要求。
②不要对完成任务的方法提出要求。除非有特别的原因，管理者在进行授权的时候应当只授权结果。也就是说，只告诉员工你要求做什么和达到怎样的结果，而下属采用何种方法则由他们自己去决定。着眼于目标，并给下属完全的自由，这才是真正的授权。只有使员工对如何达到目标作出自己的选择和判断，才可以增进你与员工之间的相互依赖关系，激励员工的工作热情。
③允许下属参与授权的决策。每一项权力都应当与限制相伴随。管理者在授权的时候只是下放用于完成某项工作的权力，而不是无限的权力。怎样来确定完成一项工作到底需要多大的权力呢？最好的办法是让下属参与该项决策，参考一下员工认为完成这项工作需要何种权力的意见。但值得注意的是，有的人可能倾向于扩张自己的权力使其超出必要的范围，而过大的权力会降低授权的有效性，因此管理者要注意把关，与完成任务无关的权力不应该下放给员工。
④使其他人知道授权已经发生。授权不应当在真空中进行，授权的目的是为了完成任务，而完成任务必然要涉及到许多其他的人。不仅管理者和下属需要知道授予了什么权力以及多大的权力，还应把授权的事实告知与授权活动有关联的其他人。不通知其他人很可能会造成冲突，并且会降低下属完成任务的可能性。
⑤对接受授权员工进行监督和控制。没有制约的权力是不可想像的。仅有授权而不实施反馈控制会招致许多麻烦，最可能出现的问题是下属会滥用他获得的权限。因此，在进行任务分派时就应当明确控制机制。首先要对任务完成的具体情况达成一致，而后确定进度日期，在这些时间里下属要汇报工作的进展情况和遇到的困难。控制机制还可以通过定期抽查得以补充，以确保下属没有滥用权力。但是要注意物极必反，如果控制过度，则等于剥夺了下属的权力，授权所带来的许多激励就会丧失。
⑥作好出现错误的思想准备。管理者在进行授权时，首先应当建立这样一种信念：错误是授权的一部分。也就是说，要让下属100%按照管理者自己的意图来完成工作是不大可能的，下属在完成任务的过程中出现一些错误通常是正常的。管理者应当预期到下属会犯什么错误，遇到什么样的困难，并及时地加以帮助。只要代价并不太大，授权就是可行的。下属犯错误实际上是他们得到锻炼的机会。只要下属得到的锻炼多于因此带来的损失，你就是一个成功的授权者。
3.一碗水要端平
上下级之间是一种相互依赖、相互制约的关系。这种关系处于良好的状态中，上下级的需要就得到满足。一般来说，上级需要下级对本职工作尽职尽责，勤奋努力，圆满地、创造性地完成任务。而下级则希望上级对自己在工作上加以重用，在成就上给予认可，在待遇上合理分配，在生活上给予关心。
对下级伤害最大的往往是当下级工作取得成绩时受表扬的是上级，当上级工作发生失误时，屁股挨打的是下级，造成下级心理失衡。
因此，领导者要善于发现和研究哪些是下级关注的重心，并抓住这些重心问题，最大限度地满足下级最迫切的需要，从而调动下级的积极性。
领导者在与下级关系的处理上，要一视同仁，同等对待，不分彼此，不分亲疏。不能因外界或个人情绪的影响，表现得时冷时热。当然，有的领导者本意并无厚此薄彼之意，但在实际工作中，难免愿意接触与自己爱好相似、脾气相近的下级，而冷落了另一部分下级。因此，领导者要适当地调整情绪，增加与自己性格不合员工的交往，尤其对那些曾反对过自己并且反对错了的员工，需要经常交流感情，防止有可能造成不必要的误解。领导者对工作能力强、得心应手的下级，亲密度高，而对工作能力较弱，或话不投机的下级，亲密度低至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。在交往中要廉洁奉公，要善于摆脱“馈赠”的诱惑，否则往往容易上当，掉进别人设下的圈套，从而受制于人；也不要以功臣自居，否则施恩图报，投桃报李，自然被“裙带”所缠住，也会受制于人。有些馈赠的背后隐藏着更大的获取动机，在利害冲突的交往中，随便接受馈赠等于受制于人以至牵着鼻子走。在交往中，要注意自己身边人员的状况，从实际领导者的行为在很大程度上受制于其贴近的人可以看出，领导活动既有积极作用又有消极作用。平时，一些事情是依靠他们实现领导的，而他们又转靠别人的帮助来完成领导者的委托。因此，领导者应该注意身边人的制约，不仅要调整好与他们的关系，而且还要改变他们中的人员结构，提高他们的素质，避免给工作增加阻力和困难。
要想获得别人的敬重，你要小心保持自己的形象，不管遇到什么问题，不必惊慌失措，凡事都有解决的办法。你要学会处变不惊、从容面对一切难题的本领。
无论你多么能干，多么自信，也应避免孤芳自赏，更不要让自己成为一个孤家寡人。在下属中，你需要找一两位朋友，平时大家有个商量，互通声气。
当你发觉下属中有人总是跟你唱反调时，不必为此耿耿于怀，这可能是“人微言轻”的关系，对方是“老资格”，认为你年轻而且工作经验不足，你应该想办法获得公司一些前辈的支持，让这些人不敢小看你。若要得到上司的赏识，首先你要对自己有信心，自我欣赏，不要随便对自己说“不”字；即使你缺乏工作经验，也不必感到沮丧，只要下定决心把事情做好，必定有出色的表现。凡事须尽力而为，也要量力而行，尤其是你身处的环境中，不少同事对你虎视眈眈，随时准备找出你的错误，所以你得提高警觉，按部就班把工作做好。创意配合实际行动，这是一位成功领导者必备的条件。
树立权威的法则：
①要以权威的腔调讲话。为了达到这个目的，你对所讲的主题了解得越深刻，你就讲得越透彻。
②使用简单的词汇和简短的句子。最简洁的文章总是最好的文章。其原因就是它最容易理解。
③具体和专门的词汇和词语。绝对掌握了这种艺术的人，他说话所用的词汇和发布命令所使用的词语都是很中听并且容易理解的。
④要直截了当而且中肯。如果你想在你所说的各种事情上都取得驾驭人的卓越能力，须具备一个最基本的要求：集中一点，不要分散火力。相信你肯定会击中靶心。
⑤不要夸海口。不但永远不要夸口或者言过其实，而且还要动脑筋为自己留有余地，这样你就不必担心会遇到什么责难。
⑥对待听众不可盛气凌人。即使你可能是你要讲的这个专题的权威人士，你也没有任何理由盛气凌人地对待听众。
⑦要有外交手腕及策略。圆滑老练是指在适当的时候做适当的事情又不得罪任何人的一种能力。尤其是你对付固执的人或者棘手的问题时，你更需要圆滑老练。要说做起来也很容易，应该对待每一位女人像对待淑女一样，对待每一个男人都像对待绅士一样。
⑧要为听众提出最好的建议，不要为你自己提出最好的建议。你能做到这一点，谁都没有办法从你的脚下抢走一块地盘，你也就会永远立于不败之地。
如果你按照上面列出的八项提示去做，你就会自然而然地成为一个有威信的管理者。
4.疑人不用，用人不疑
人们在用人实践中摸索出一条准则：对真诚所用的人要给予充分的信任。信任是人的一种精神需求，是对人的极大褒奖和安慰。它可以给人以信心，给人以力量，使人毫无顾忌地发挥自己的才能。用人不能三心二意，而要持续地信任他。如果用人多疑，则“上不信下，下不信上，上下不同心，以至于败”。《资治通鉴·唐纪》记载：有人向唐太宗告状，说魏征结党营私，太宗就派御史大夫温彦博去查办。几天后，魏征朝见太宗时说，您应当知道，国家的命运与你我是联系在一起的，您把相位交给我，是相信我会诚心诚意地治国，如果我们之间心存疑忌，那么，我们怎么能治理好国家呢？太宗省悟，承认了错误。魏征在上书中强调：管理者与被管理者之间相互信任，才能使国家得到大治。管仲为齐桓公治理齐国成霸业，就在于用而有信。用人，信任人，就可以使被用人与用人把心思和力量聚于一个焦点，共同创造伟业，取得胜利和成功，这种事情在我国不胜枚举。
楚汉战争中，陈平在项羽手下得不到重用，在陈平归汉后，他受到了刘邦的信任和重用。周勃曾在刘邦面前诋毁陈平，说陈平是反叛的叛臣。刘邦听后，询问陈平为何先后离开魏王和霸王而投奔自己。陈平说，项羽用人而不信任人，他所选用的人，如果不是项氏家族的人，即使你是奇才，他也会怀疑你。我听说汉王善于用人，才来投奔。刘邦听后，遂向陈平道歉，并封他为护军中尉，监督所有的将领。西汉的建立，陈平立下了汗马功劳，他是治国的奇才。正是因为刘邦充分相信人才，并用人不疑，才得人得天下；而项羽为人猜忌多疑，便失人失天下。这是何等鲜明的对照！我们的企业领导者对手下人，既想利用他的才能，又对他放不下心，总认为人家与你离心离德，这是管理者用人之大忌。
5.抓好中间管理层
艾科卡说：“经营管理实际上就是调动人的积极性。”而企业中层管理干部积极性的调动尤其需要重视。对于中层干部来说，由于继续升迁困难，因此容易失去前进的动力，同时由于是个夹心阶层又上下受气，有苦无处诉。如果对他们的激励不到位，中层干部既无压力，也无动力，积极性调动不起来，缺乏工作热情和创造力，他也就没有积极性去激励员工了。
一个人为何而工作？这是一个领导者必须思考的问题。事实上，任何人在不同的阶段、不同的时间会有不同的工作动机。公司领导和人力资源部门需要清楚：中层干部的需要是什么？5个需求层次，这一群人最需要什么？实际上，任何人都会怀着不同的动机做事。稳定的工作、丰厚的报酬以及良好的福利待遇对一般员工来说确实重要，但对于中层干部来说，发展空间可能更为重要。所以他们更关注公司对于中层群体的每个个体的赏罚是否公平，从而知道是否好好干就有前途。许多中层管理干部从一家公司跳槽到另外一家公司，可能从事的工作与以前的职位相同，收入也差不多，但为什么他们会跳槽？答案很简单：让自己有更多的独创机会，有发挥自己才能的场所，能够施展所长。不可否认，与改变工资、福利待遇等有一定的联系，但仅为此而伤神的人只占32%，大多数人会把高薪和福利当成一种具有更多发展机会和空间的职业的衡量标准，而不是仅局限于那点微利，有些人甚至不屑一顾。公司的领导者，首先要审视一下你的中层干部，什么原因最能激发他们的工作热情，做到对症下药、有的放矢。
①给中层干部一个公平的机会。首先，对中层干部要实行目标管理，使他们明确自己工作的方向。一定要让他们清楚公司的远景，还有对他们的要求。并且，要为中层干部提供一个公平竞争的机会。曾担任过方正计算机公司总经理的冯沛然认为，一个企业激励机制不好，不光是激励机制的问题，而往往是评价体制不好，评价体制不好往往是因为职责不清楚，职责不清楚往往是因为流程不好，流程不好，其实是架构的问题。分配机制要产生激励效果，首先要保证评价机制相对公平合理，否则拉开档次的分配机制将产生更多的混乱和更大的负面效果。
外企在考核上一般都很注意，如GE就非常重视对中层干部的绩效考核。每年的4月到5月开年会，最高领导前往GE的12个业务部门现场评审公司的3000名高级经理（实际上也就是GE的中层管理干部）的工作进展，对最高层的500名主管则进行严格的审查。会议评审从早上8点开始，晚上10点结束。业务部的CEO及高级人力资源部的经理参加评审。这种紧张的评审逼迫着这些部门的经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键岗位的继任计划，决定哪些有潜质的经理送到GE的培训中心接受领导才能的培训。人事档案包括GE主管的实际经营结果和工作目标的比较，以及为了报酬审查及年度继任与发展评估所作的鉴定。其中成就分析是由2名人力资源专家花费一个星期时间准备的长达10～15页的文件。内容包括详细而彻底地评定一个主管的优点和缺点以及其他有关的资料，从财务绩效、心理状态到健康状况都包括在内。这些报告建议进一步的发展方向：任职海外、到研究所进修等。
②对中层干部进行职业生涯设计。除非中层干部对自己的能力不自信，一般来说大家都希望升迁到高层管理岗位。而对于高层管理干部来说，应当具有对企业业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。培养这种能力，显然只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的，必须使干部在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并且与企业内各部门的同事有更广泛的交往接触。轮换周期通常为2～5年不等。在现代企业中，越是大型企业越不会出现预选内定“接班人”的概念，所有下级干部都是上级职位的潜在接班人，能否及时晋升，完全以各人的工作成绩、能力水平和适应性为决定因素。衡量这些因素时，又都以平时积累的人事考评资料为主要依据。所以企业全体职工都埋头努力工作，竭力争取较好的成绩，以便在旷日持久的晋升竞争中取胜。长期固定从事某一工作的人，不论他原来多么富有创造性，都将逐渐丧失对工作内容的敏感而流于照章办事。这种现象称为疲顿倾向（mannerism）。疲顿倾向是提高效率和发挥创新精神的大敌，企业通过定期进行职务轮换，使中层干部保持对工作的敏感和创造性，是克服疲顿倾向的有效措施。
③物质激励不可少。为了充分调动中层干部的积极性，可以从物质激励和精神激励两个方面着手。物质激励有以下方式：工资、奖金、福利（如IBM公司为员工提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇、乡村俱乐部的疗养待遇，公司筹办学校和各种培训中心，让员工到那里学习各种知识）、股权等。最常用的激励方式还是报酬激励方式。薪酬设计的要点在于“对内具有公平性，对外具有竞争力”。
④精神激励更重要。精神激励有以下方式：
成就激励 第一个也是最重要的表现形式就是合理晋升，对具有发展潜能、绩效优异的干部予以调升较高职务。晋升包含若干关于一个人自我价值的重要信号（在工作中能否取得成就，获得自尊，实现自我价值？是否容忍差业绩的存在，让业绩好的员工觉得不公平？设立衡量标准，以反映出绩效和效率的提高）。我们可以看到，几乎所有的企业改革经验介绍里面都会用大篇幅说明他们实行了“公开竞争上岗制度”，甚至全员竞争上岗，原则就是空缺应该由最好的、最合适的人才来担任，不管是内部还是外部人才均可。经过严格、公平的筛选和分析后，通常企业可以挑选到最好的人才。公平竞争政策体现市场经济本质，也激励员工提高素质。公司必须制定公平客观的评估以及选取人才的方式。第二个重要内容应该是工作本身应给员工带来成就感，在中层实行单一领导制，不设副职。单一领导制不仅精简了干部队伍，更重要的是管理成本大幅减少，权责明确，矛盾减少，有助于形成高效精干、反应敏捷、决策指挥有力的领导体制。第三是企业要为中层干部作好职业生涯设计，使中层干部真正感觉到公司确实在栽培他们。
兴趣激励“工作的报酬就是工作本身！”在解决了温饱问题以后，员工更关注工作本身是否有吸引力，工作中是否有无穷的乐趣，在工作中是否会感受到生活的意义；工作是否具有创造、挑战性，工作内容是否丰富多彩、引人入胜。“人员适当流动会增加提升的机会。”《A管理模式》在调研中发现，有的部门领导在现在的部门呆了10年以上，在现在的位置也坐了六七年，对有关工作早就驾轻就熟，没有了挑战感、新鲜感，工作的动力、干劲也松懈了。他们提出愿望：为何公司不能提供轮岗机会？虽然不是升职，起码可以学到新的东西，对自己的能力、知识面也是一个提高。把员工尽量放在合适的位置上，这本身就是一种工作激励，增加新奇感，赋予工作更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性。日本人就曾说过“工作的报酬就是工作本身”。
沟通激励 GE在这方面做得最好。韦尔奇为了把GE建设成为非正式的学习组织，每月都到克罗顿为公司领导上课、说服、辩论，课程直接与公司的战略重点相联系，中层管理干部可以到那里寻求办公室里困扰他们问题的钥匙。这个培训中心为GE的高层主管和接受训练的中层干部之间提供一个开放的沟通渠道；激发出史无前例的坦诚，通过毫无限制的辩论刺激创意，从而消除各个部门的文化传统支持的任何官僚主义的残余；向GE的主管灌输GE的新价值观；每个在此进修的主管把它作为传播公司经营概念到整个组织的“修道院”。
培训激励 据作者在一家大型企业的调查，有48.2%的中层干部认为“公司没有给中层干部创造培训、进修、深造的机会”，影响了他们的积极性。这也是很多企业的通病。实际上，中层干部每年都应该保障有10～20天左右的带薪学习假期，包括市场考察、调研、所属专业再教育、相关业务再培训等。学习的费用根据学习结束获得的证书予以报销。对于中层管理人员培训的基本目标是：A。明确公司的经营目标和经营方针；B。培训相应的领导能力和管理才能；C。使其具有良好的协调、沟通能力。对中层管理人员的考核标准是：A。是否为下属的工作、晋升提供了足够的支持和机会；B。是否适当地分派了工作，使下属有公平感；C。所制定的计划是否得到了下属的理解和支持；D。是否信守向下属许下的诺言；E。是否在发布命令、进行指导时作了妥善的考虑。“培训是老板给职工最好的礼物。”韦尔奇任GE总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对它的培训中心——克罗顿投资4500万美元，改善原有的教学设备。
总之，中层干部对归属感、成就感以及驾驭工作的权力感充满渴望，他们都希望自己能够自主，希望自己的能力得以施展，希望自己受到人们认可，希望自己的工作富有意义。企业要结合不同激励对象各自的需求特点辩证地采取相应的激励方式，以达到激励的最佳效果。每一种激励方法就像一个网眼，各种方法一起才构成一张激励之网。单靠一种方法是难以发挥其作用的。所以企业应该经常进行中层干部的满意度调查，了解他们各自的需求。
