激励理论应该以人性而非兽性为本。
——亚伯拉罕·H·马斯洛
行我所愿，愿我所行是谓激励。
——F。赫茨伯格
坦丁姆计算机公司的激励制度
在美国加州北部“硅谷”（Sillicon Valley）地区有一个飞速发展的计算机公司，这个公司叫做坦丁姆计算机公司（Tamdcm Computers）。
坦丁姆计算机公司是詹姆士·特雷比格（Jamcs Treybig）1970年创建的。到1980年，它每年的销售额已达到10亿美元以上。人们普遍认为，坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。
詹姆士在斯坦福大学获得工程硕士学位后曾在得克萨斯仪器公司工作过几年。随后自己便在“硅谷”创建了坦丁姆计算机公司。
该公司一开始就以生产第二计算机继续工作系统而著称。第二计算机继续工作系统就是在一个信息或控制系统中使用两台计算机。在正常的情况下，两台计算机都工作，如果其中任何一台出了故障，另一台计算机就会自动地承担全部的工作，使工作不间断下去。同时，对系统中的计算机数据和程序还有各种各样的保护措施。有了这种第二计算机继续工作系统，工作就可以畅通无阻，避免了不必要的损失。例如，如果旅馆用的计算机系统出了问题，就会因无法给顾客预先订房而承受巨大损失，银行也可能因其计算机系统出了故障而倒闭。但是，如果用了第二计算机继续工作系统，就可以立即排除各种障碍，使工作在任何情况下都可以顺利地进行。
坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区，来自各方面的有力竞争相当激烈。由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展的严峻挑战，也由于詹姆士本人的管理天才和实践，他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。
他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池、图书阅览室，还有供员工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒，公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会，同时还举办由女员工为裁判的男员工健美比赛等活动，并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议。除此之外，他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间的自由。
詹姆士也很注意利用经济因素来激励员工。他定期在员工中拍卖本公司的股票，目前，几乎公司的每个员工都拥有公司股票。这样就大大激发了大家为公司努力工作的热情。
詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划，以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样，每个员工都可以逐渐了解公司，结合培训和进修逐渐学会、掌握公司及本行业中先进的科学技术。大家对公司都有强烈的感情和责任心，平时用不着别人来监督就能自觉地把工作做好，还能自觉地关心公司的利益和发展前途，因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票，所以大家对公司的利益及成功都极为关心。
詹姆士本人是一位极为随和、喜欢以非正式的身份进行工作的有才能的管理者，又由于他在公司内对广大管理人员、技术人员和工人中都平等地采用了一系列的措施，公司的绝大多数人都极为赞成他的做法。公司的绝大多数员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此而感到满意和自豪。
当然，詹姆士也深深知道，要长期地在人才竞争日趋激烈的环境下维持这样一批倾心工作的人员队伍确实不是一件容易的事情。公司在飞速地发展，而随着公司的扩大，它的生产增长速度相应会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，又应如何更有效地激励员工呢？这自然是他和公司的管理人员所共同关心的问题。
6.1.1 激励的时代要求
激励是组织行为学的重要内容和关键问题。不管是从事激励研究的学者，还是从事企业经营的经营者，都非常关注激励问题的研究。美国通用电气公司有一个出版物《管理激励》，其中有一段话是这样说的：“当工作上有高度的生产效率，感觉到一种成功感及成就感，成为一个真正有贡献者的时候，关于你自己及别人，你真正相信的是什么？金钱——领取优厚薪资的欲望放在第一位吗？这是一种竞争本能——胜过别人的内驱力吗？恐惧是主要因素还是来自奖酬许诺的激励呢？它只是自我对于褒奖、嘉许、地位的欲望的本能吗？或者这是成为忙碌的、创作的、专家的团队一员的纯粹乐趣吗？这些都是行为科学家多年来专心研究的问题。”因为在企业对人的管理中，必须弄清楚在怎样的条件下，人会乐意地按时工作，会更愿意留在所分配的岗位上尽职尽责，会工作得更有效率。其实，人都需要激励，需要自我激励，需要得到来自同事、群体、领导和组织方面的激励。企业中的管理工作需要创造并维持一种环境，在此环境里为了去完成组织目标，人们在一起工作着，一个主管人员如果不知道怎样激励人，便不能胜任管理工作。在未来的高科技条件下，激励更加重要，这是因为：
①国际、国内竞争的加剧，来自社会、经济、技术的外在压力，都迫使管理方面在方法和技巧上有所创新，来不断保证企业效率和效能的高水平，要求有效利用企业的各种资源。
②为了企业不断发展，必须关注人力资源。过去组织一般都将人力资源看成是取之不尽的储备库，只要有了人，似乎都应该满足其对岗位的需求，其实不然。知识爆炸，科技不断发展，企业必须加大对更新企业人员的知识结构和新知识的获得的投入，加强员工培训。
③员工的价值观念发生了重大变化。过去有些管理者认为对员工只用金钱激励就可以解决一切问题。现在对企业的管理人员来说，必须认清一个问题，员工的需要和要求是多方面的，包括挑战性、成就、晋升及金钱。
因此，在讨论组织行为与绩效时，研究激励显得越来越重要了。人人都需要激励，激励被认为是“最伟大的管理原理”。就工作组织而言，对员工的激励实在是至关重要。作为组织行为学的研究重点，激励成为最具挑战性的核心课题。通过激励可以把有才能的、组织所需要的人吸引进来，并长期为该组织工作。从世界范围看，美国特别重视这一点，它从世界各国吸引了很多有才能的人才，采取创造好的工作条件等多种激励办法。美国国际商用机器公司有许多有效的激励办法：提供养老金、集体人寿保险和优厚的医疗待遇；减免那些愿意重返学校提高知识和技能的职工的学费；公司筹办学校和各种训练中心网，让职工在那里学习各种知识，如学习国际金融知识和编制计算机程序。通过激励可以使在职的职工最充分地发挥其技术和才能，变消极为积极，从而保持工作的有效性和高效率。美国哈佛大学心理学家威廉·詹姆士（William）在激励研究中发现，按时计酬仅能发挥其能力的20%～30%，而受到充分激励的职工其能力可发挥至80%～90%。也就是说，同样一个人经充分激励后发挥的作用相当于激励前的3～4倍。通过激励还可以进一步激发职工的创造性和革新精神，从而大大提高工作的效率。例如，日本丰田汽车公司，采取合理化建议奖（包括物质奖和荣誉奖）的办法鼓励员工提建议。不管这些建议是否被采纳，均会受到奖励和尊重。如果建议被采纳，并取得了经济效益，那么得到的奖励更多更重。结果，该公司的职工仅1983年就提出165万条建议，平均每人31条，它所带来的利润为900亿日元，相当于该公司全年利润的18%。随着科学技术的不断进步和生产过程的日趋复杂，单靠机器设备并不能增加生产，对员工的科学技术素质的要求越来越高，大大激发员工的创造性和革新精神显得越来越重要。
6.1.2 西方的激励理论
1.激励—保健理论
传统的观点认为满意的反面是不满意。但赫兹伯格认为，满意与不满意并不是或此或彼、二择一的关系。满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。也即令人满意的因素虽然被去除，并不一定会导致员工不满意，同样，令人不满意的因素虽然被去除，并不一定会导致员工满意。
为此，赫兹伯格区分出了激励因素和保健因素。赫兹伯格的研究发现：
①成就感、别人的认同、责任、进步等因素可以归为激励因素，具备这些因素可以令人满足，但不具备也不致招人不满。
②组织政策、管理者的行政措施、监督方式、工作条件等因素可以归为保健因素，具备这些因素只能使员工不产生不满情绪，但并不能起到激励的作用。
2.公平理论
员工所负的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要作用。
公平的评判有许多因素和角度。一类是纵向比较，包括员工在同一组织中把自己的工作和待遇与过去的相比较，也包括员工将自己在不同的组织中的待遇进行比较。另一类是横向比较，包括员工在本组织中将自己的工作和报酬与其他人进行比较，也包括与其他组织员工的工作与报酬进行比较。如果员工通过比较认为自己的付出与收益不成比例，则会强烈地感到不公平，从而挫伤工作的积极性。
3.强化理论
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。这是一种行为主义的观点，认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果。
4.期望理论
弗罗姆认为人们之所以采取某种行为，是因为他觉得这种行为可以有把握达到某种结果，并且这种结果对他有足够的价值。用公式表示期望理论就是：
动机激励水平=效价（效果的可能性）×期望（效果的价值）
以奖酬为例，虽然公司规定达成某一工作指标可以得到丰厚的奖励，但是如果员工认为达到这一指标的可能性很小，则不会付出较大的努力。动机和绩效的关系并不是绝对化的，能力和机遇对于绩效也有非常重要的作用。可以认为员工的工作绩效是能力、动机和机遇三者相结合作用的结果。
5.目标设置理论
洛克提出了目标设置理论，认为工作目标的明确性可以提高工作的绩效。因为人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种倾向可以减少行为的盲目性，提高行为的自我控制程度。明确的工作目标可以使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大努力可以完成。特别是目标相对于员工的能力有一定的难度但又是通过一定程度的努力可以实现的，这种目标能提供一种挑战性，同时通过目标的完成，员工可以获得成就感，也满足了自我成长的需要。目标设置理论非常强调及时地给予员工工作情况的反馈，使员工对自己的工作完成情况有清楚的认识。
6.认知评价理论
激励因素可以分为内在激励因素（如成就感、责任、胜任工作所产生的愉快等）和外在激励因素（如薪水、晋升、良好的工作环境等）。认知评价理论认为过分强调外在的激励因素会导致内在激励因素的萎缩。
当员工是出于喜欢某种工作而非常投入地工作，如果管理者对他的工作业绩过分看重，并对工作结果进行奖励，可能会导致员工工作动机下降。因为对工作业绩进行奖励会使员工感到自己是为了物质利益而工作，而不是为了自己的爱好和兴趣，觉得自己丧失了对自己行为的控制。依靠内在动机促使员工工作可以确保员工工作比较稳定和持久地保持较高的质量；而外在激励因素促使员工工作变成刚性的，一旦减少外在的激励因素，员工工作动机可能会大大下降。
