在索尼公司，整个气氛轻松融洽，劳资双方相互之间充满友善。
当然，盛田昭夫也承认并非每家公司每个时期都是这样。例如，丰田汽车因为1950年的罢工重创，导致公司高级主管辞职。第二次世界大战以后，大大小小的罢工示威特别多，索尼公司也曾有过，但时间不算长。
1974年石油禁运，是因为劳资纠纷而导致工时损失最多的一次。那一年，日本损失了966.3万个工作日，美国损失了4799.1万个工作日，英国则损失了1475万个工作日。
这是一个深刻的教训，各个国家都应引以为戒。日本也专门作了探讨和改进，比欧美国家要进步很多。
根据1984年的统计，可以看出两者的差距。1984年，日本因劳资纠纷导致罢工，损失工作日1254万个，美国则损失1834.8万个，而英国更猛增到2656.4万个。当然，美国地大人多，英国情况不稳定，这也有一定的客观情况。
尽管索尼公司有两个工会组织，也有许多没有加入工会的员工，但他们之间总的来说相处得还不错。
盛田昭夫认为，公司和员工之所以能保持良好的合作关系，主要因为员工对企业管理者的态度比较了解和接受，知道许多事情都是出于诚意和善意。按照盛田昭夫的话说，日本企业的发展壮大并不仅仅是企业家一个人可以包揽的，故而仅仅利用下属作为生产工具牟取暴利，显然是不人道的。日本的经营者在公司成立后，会招聘员工来帮助他实现理想，达到目标。但经营者一旦聘用了员工，就要将他当做同事或帮手。而不是赚钱的工具。经营者固然须时刻将股东的利润放在心上，但也应经常为员工和同事着想，应该给这些帮助他经营、发展企业的人相应的回报。股东与员工的分量是一样的，有时候员工甚至更重要。例如，股东为赚钱，经常会变动，但经营者和员工的关系却一直保存下去。只要员工在公司工作一天，他就会为他个人和公司尽最大的努力做贡献，所以员工才是公司最重要的因素。
盛田昭夫充分看到这层利害关系，因此特别强调互敬互重。不同的公司管理方式或许不同，但基础不变，那就是建立在互敬互重的精神基础上。毕竟从生产经营的角度而言，公司不能仅靠少数管理者，而必须靠全体员工。高级主管的职责既是领导企业，又是号召员工，关心员工是效率高低的关键。
索尼公司有一个人人知晓的原则，那就是不论身在何处，位临哪级，只要是索尼公司的员工，就是大家庭中当然的、不可分的一分子，也就是每个人的好同事。
因此，索尼公司在英国的工厂开张之前，将英国当地的管理人员和工程师集中送到东京，和总公司员工一起工作，一起接受训练。大家穿同样的工作服，不分国籍，不分阶层，亲如一家。索尼公司这样做的目的，就是让英国的员工知道，虽然是日本人开办的厂，但并没有种族歧视存在，也没有待遇的区别，只有工种的不同。
索尼公司的高级主管也没有私人办公室，甚至连分厂的厂长都没有办公室，这在许多公司都是少见的，这也是索尼公司期望大家消除等级隔阂，溶成一体，互相接受和尊重。
索尼公司希望每个管理人员都能和其他员工一道，使用同样的设施。每天早上，开工以前，各小组长都要召开一个简短的会议，一方面交待当天的任务，另一方面检讨前一天的失误。小组长往往边说边观察每位组员的表情，如果有人不对劲，小组长就会主动询问他，看是否病了，或家里有没有出事，或个人有没有什么意见和建议，等等。盛田昭夫说，如果员工生病了，或者不开心，或者有心事，都会影响当天的工作表现，这当然对员工和公司都不利。
相对来说，比起美国公司来，索尼公司内部工作调换要少得多。美国的员工流动率较高，自由度也相对较高。但索尼公司不希望员工流动太频繁，为了公司的稳定发展，索尼公司希望员工快乐，固守岗位，积极工作。
但对于工程师阶层来说，索尼公司又主张多流动。索尼公司的工程师在刚进公司时，都要到生产线上工作一段时间，为的是了解实际生产情况，以及技术指标和自己工作的具体领域，日本工程师往往都非常乐意接受这一安排，但外国工程师不太喜欢。在美国，一个领班可能一辈子都做同样的工作。盛田昭夫认为如果工程师个人和公司双方都感到满意，那当然没问题，但采用工作调动的方式，可能会比长期从事相同的单调工作心态更好些。
