（第一节）不跟随泡沫当时会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈。
我们公司也存在泡沫化，如果当年我们不去跟随泡沫也许当时就会死掉，跟随了泡沫未来可能会死掉。我们消灭泡沫化的措施是什么？就是提高人均效益。
队伍不能闲下来，一闲下来就会生锈，就像不能等到打仗时才去建设队伍一样，不打仗时也要建设队伍。不能因为现在合同少了，大家就坐在那里等合同，要用创造性的思维方式来加快发展。军队的方式是一日生活制度、一日养成教育，就是要通过平时的训练养成打仗的时候服从命令的习惯和纪律。虽然我们不是军队，但也要有这种日常练兵的教育，越是困难时期，越要锻炼我们的队伍、磨炼我们的队伍。当市场下滑的时候，我们不加大对队伍的教育、管理和帮助，一旦将来有新的机会的时候，我们的员工怎么能雄赳赳、气昂昂地走向新的市场？！
我认为“冬天”对我们来说不一定是坏事，因为我们没有走到恶性化的边缘。相反，这使我们冷静下来，好好调整我们的队伍，调整我们的结构，抓住这个提高人均效益的好机会。确保“冬天”过去，“春天”到来时，我们的组织结构和战略队形保持不乱。
所以，虽然受行业环境影响，整个市场销售下滑，但队伍的士气不能衰退，还要雄赳赳、气昂昂地奔赴前线，越在困难时越要看到光明的前途。如果大家把今天的困难都看成是很大的困难，那红军在长征中怎么会想到未来会胜利？在卫国战争中，卓娅和舒拉被德军包围的情况下还能想到胜利？
克劳塞维茨《战争论》中有一句很着名的话：“要在茫茫的黑暗中，发出生命的微光，带领着队伍走向胜利。”战争打到一塌糊涂的时候，高级将领的作用是什么？就是要在看不清的茫茫黑暗中，让自己发出微光，带着你的队伍前进；就像希腊神话中的丹科一样把心拿出来燃烧，照亮后人前进的道路。越是在困难的时候，我们的高级干部就越要在黑暗中发出生命的微光，发挥主观能动性，鼓舞起队伍必胜的信心，引导队伍走向胜利。所有的领导一定要像丹科一样，一定要像克劳塞维茨所形容的高级将领那样，在茫茫的黑暗中，鼓舞精神，激励斗志。大家鼓舞士气，高唱着歌向前，最后活下来的可能就是华为。克劳塞维茨的这句话对我个人的鼓舞是非常大的。大家都知道，在“文革”中，我个人受到的挫折比别人大得多，当时根本就看不清楚未来的前途，也看不清楚光明……不管是来自家庭的社会影响，还是个人的努力奋斗，还是来自社会。但是那个时候我是靠自己把电子计算机、数字技术、自动控制……等自学完的，虽然我那时看不到任何光明。我家人也开玩笑说，没什么用的东西也这么努力学，真是很佩服、感动。由于结交了一些西安交大的老师，这些老师经常给我一些油印的书看。我也是从那个时代熬出来的，如果我没有在那个时代看到光明，荒废了时间，我就不可能在今天这个时代站起来。所以，正因为我们对未来的胜利有一定的信心和把握，我们才会坚持不懈地拼搏。目的是希望通过这一轮艰难困苦的奋斗，锻炼培养一批好干部。面对这场艰难困苦的斗争，我们的高级干部一定要振奋起来，不要有太多的悲观情绪。
——摘自《任正非：在研委会会议、市场三季度例会上的讲话》
背景分析
在泡沫化严重的年代，任正非迎难而上，通过艰苦奋斗带领华为冲破一个又一个难关。
1991年12月，华为通过了新型用户程控交换机全部的基本功能测试，高温及链路老化测试整机性能稳定，电话打出接入畅通、音质良好。公司正式宣布出厂8台，产值100万元。首批BH-03（24/224）3台于1991年12月2日包装发货出厂。1991年12月31日晚，公司在蚝业村工业大楼三楼开了一个庆功会。全部员工聚集“乡下”，隆重庆祝第一个有华为知识产权和品牌的产品出厂。简单的自助餐，加上啤酒，开了一个简单而又热烈的庆功会。然而事后才知道，公司在1991年收到的订货预付款已经全部用完了，公司账上已没有什么资金了，如果没有发出这批货，公司就要破产了。1991年这一次破釜沉舟、背水一战的胜利，成为华为崛起之路上关键的一步。1992年，华为的产品大批出厂，进入市场，首次产值突破1亿2千万元，利润上千万，华为活下来了！这为华为在1993年研制生产出C＆C08数字程控交换机，为进一步的发展积累了经验、奠定了基础。
1999年，华为进入山东省菏泽地区，举目四望，已是朗讯和西门子的天下，自己连电信局的门都进不去。前两个月，华为打着解决老产品（如华为电源）问题的旗号，设法和客户接触，绝口不提销售，有机会就讲华为的企业文化和过往的华为人与事。到第三个月，电信局高层终于答应到深圳参观华为，此时华为仍绝口不提销售。第四个月开始，华为分批将电信局从中层到基层所有相关人员50多人请到深圳参观。半年后，菏泽新一轮整网招标，华为胜出。
拓展透析
1916年丰田应日本贸易市场化的要求，必须与美国等外国汽车短兵相接。面对此竞争逆境，所有的日本工厂被要求减价20%。当时松下通信工业供应丰田汽车的收音机，因此也接到降价的要求。于是，松下问其管理人员：“现在每台赚多少呢？”其管理人员回答说：“大概只赚3%。”“太少了，3%本身就是个问题，现在要降价20%，这岂不太糟糕了吗？”经过再三研究，仍然毫无有效对策。于是大家主张以办不到为由，再跟丰田讨价还价。然而，松下却从根本上作策略性的思考：为什么丰田要这么要求？如果不配合，会有怎样的不良后果？
既然以目前的情形降价20%根本不可能，那么只有另辟蹊径，做根本的改变。经再三研究，松下做出了以下决定：性能和外观绝不可改变，在这个原则下，全面变更设计，希望在降价20%之后依然有合理的利润。这样做，可能会有暂时的损失，然而这并非仅是为了丰田，而是为了维持与发展日本工业，大家都要尽力而为。松下公司不但依丰田要求而降价，又借着这次的升级压力，促进其产品的革命与根本的改良，获得更大的合理利润。
世上之事能否成功，全在你做或不做。想做，再多的困难也能克服，不想做再简单的事也无法完成。松下公司面对困难迎难而上，积极主动地解决问题，最终取得了成功。
日本着名的企业家——山多利创办人鸟井信治郎“做做看”的经营理念很有创意。他的口头禅就是：“做做看，不做怎么会知道？”同时我们要以不怕失败的挑战精神，面对权威与各种逆境，终会创造出奇迹。
冒险精神是企业家精神中极为重要的一种，能否成功地运用冒险精神进行企业战略决策在很大程度上区分出了企业未来发展的层次。有了冒险精神，才能不自我满足、沾沾自喜、故步自封；有了冒险精神，也就有了克服随之而来的各种问题的勇气，也就有了前进的力量。可见企业在发展过程中，需要一定程度的冒险精神。
（第二节）集体辞职，我们公平竞争到底
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。
市场部集体大辞职的壮举，开创了华为公司内部岗位流动制度化，使职务重整成为可能。认真负责和管理有效的员工是华为最大的财富。尊重知识、尊重个性、集体奋斗和不迁就有功的员工，是我们的事业可持续成长的内在要求。我们要求员工要认真负责，但认真负责不是财富，还必须管理有效。
华为公司容许个人主义的存在，但必须融于集体主义之中。HAY公司曾问我是如何发现企业的优秀员工，我说我永远都不知道谁是优秀员工，就像我不知道在茫茫荒原上到底谁是领头狼一样。企业就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。企业要扩张，必须有这三要素。所以要构筑一个宽松的环境，让大家去努力奋斗，在新机会点出现时，自然会有一批领袖站出来去争夺市场先机。市场部有一个“狼狈”组织计划，就是强调了组织的进攻性（狼）与管理性（狈）。
——摘自《华为的红旗到底能打多久》
背景分析
1995年，随着自主开发的C&C08交换机占据国内市场，华为的年度销售额达到15亿，华为结束了以代理销售为主要赢利模式的创业期，进入了高速发展阶段。而创业时期的一批管理“干部”，许多已经无法跟上企业快速发展的需要，管理水平低下的问题，成为制约公司发展的瓶颈。
任正非解决这一问题的方式是所谓的“集体辞职”。1996年1月，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，都要提交两份报告，一份是述职报告，一份是辞职报告。在竞聘考核中，包括市场部代总裁毛生江在内的大约30%的干部被替换下来。
