关键时刻的启示之七：
发展速度跑不过危机，企业必将一败涂地。
危机随时都有可能降临到每一个企业的头上，而且具有无法估量的破坏性，这是任何危机都有的基本特点。认识不到这点，心中没有长存危机意识，一旦危机到来，企业势必会措手不及，疲于招架，甚至狼狈不堪。想要游刃有余地面对危机、战胜危机，最为重要的就是要有危机意识，以及对危机的正确认识。
企业危机的破坏性大致有两种形式：其一是渐进性破坏，其二是急剧性破坏。前者的典型案例是福特汽车公司，其衰落期长达30年；后者的典型案例是20世纪80年代美国碳化物联合公司在印度博帕尔工厂的泄毒事故，造成2000人死亡，10多万人受伤，这为该公司招致了上亿美元的诉讼案件。
很多时候，企业危机都是突然爆发，在其爆发前没有任何显性征兆，或虽有预示，但因企业组织或管理原因却未能引起注意，故而显得突然。如果我们心中长存危机意识，能够注意到任何危机到来的微小前兆，则不会被危机打个措手不及。另外，与企业环境密切相关的外部环境突变，如政治原因造成的危机，包括战争、经济政策调整、在外国投资的公司被国有化或被没收等，也会引起突发性的危机。
很多危机在发生之前会有一定的征兆，企业创业者只要稍微留神，便能预见。可预见的危机有两种情况：一为企业内部原因，可以自行控制，消除了危机隐患，实际上就走出了危机状态。但如果未能预见并加以防范，则迟早会出现危机结果。二是宏观环境的变化，企业不能控制，因而也难以避免，但可设法减弱或转移危机的破坏。
很多创业者的企业，在今天可能有很好的赢利能力，但明天也许就将面临着破产。其中的原因有很多，但归根结底都是因为没有足够的危机意识，没有做好足够的准备工作：例如经济危机来临，很多企业订单一下没有了，如果没有足够的现金流支撑下去，那就只能关门了；或者是原来的经营模式是不错的，但突然市场中出现了更加有效的经营模式，而企业却没有适应新的经营形式，那么企业就只能被淘汰出局；遭遇突发事件，被供货商牵连了，企业没有生产原料等。
我国古书《兵经百言》上有言：“目前为机，转瞬非机；乘之为机，失之无机。”如何转危为安，扭转乾坤，化被动为主动，是创业者管理企业的制胜之道。危机，可以是陷阱，也可以是推动企业发展的助推器，好的处理方式将更有助于巩固品牌形象，扩大市场销售。失之东隅，也可能收之桑榆。
危机处理的难度是与企业处理危机的速度成反比的，速度越快，损失就越小。往往是危机发生的最初24小时，危机的走向就已经完成了。
而只有长存危机意识，才能在危机发生的最初时刻就做好一切工作，以最快的速度、最高的效率应对危机。每当公众关注某一事件之时，公众的尺度往往较平时更为苛刻。因而，解决危机只有采取比平时更为严厉、更为迅速、更为强有力的措施，才可能在公众面前赢得信任，昭示诚意。力度法则是态度法则的必要补充，也是问题最终获得解决的关键点，但不应当作出不切实际、无法实现的允诺。
据美国公关专家对部分着名公司的调查，80%的企业管理者认为，企业发生危机如同死亡、税收一样不可避免；有14%的企业承认，曾经经受重大的危机。危机对于企业来讲，绝不是偶然的不幸遭遇，而是一种普遍存在的状态。
当发现企业一片繁荣的时候，请记住繁荣背后的灾难会很快来临，调查表明85%的企业倒闭都是在前一年形势特别好，第二年公司突然倒闭的。
早在2000年互联网泡沫时期，马云已经感觉到了泡沫必将结束，互联网的冬天即将来临，他必须迅速做出决定。马云觉得自己在2000年运气特别好，突然感觉全中国人民都在做互联网，一个月至少在中国诞生1000家互联网公司。马云就觉得不对劲，好像炒股票一样，他认为中国还不具备这样的能力，做一个互联网公司很难，需要人才、需要技术、需要资金等，当有一个月诞生1000家互联网公司的时候，也一定会有一天出现一个月关闭1000家互联网公司的时候。很快，阿里巴巴就召开了一个会议宣布公司进入紧急状态，比其他大公司提前六个月做了裁减，关闭很多部门，开始把办事处关闭。
马云的这种危机意识帮助公司成功地度过了互联网的冬天。
“危”是危险、危难，“机”是机遇、时机，危机则是企业发展过程中的一把“双刃剑”。要让这把“双刃剑”扬长避短，最大限度地使它向有利于自己的方向转化，则必须坚持三个原则：
第一，当危机发生时，将公众的利益置于首位。要想得到长远利益，公司在控制危机时就应更多地关注消费者的利益而不仅仅是公司的短期利益。
第二，当危机发生时，局部利益要服从组织全局的利益，危机可能由局部产生，但危机的影响则是全局性的，因此在危机处理中要有全局的观念，要懂得从全局的角度考虑问题，局部利益要服从组织全局的利益。
第三，当危机发生时，组织应立即成为第一消息来源，掌握对外发布信息的主动权。如果作为第二或第三消息来源，则会陷入被动。
以下应对危机的策略，创业者可以借鉴：
1．建立危机预警机制。如何应对企业危机，是企业战略的重要组成部分。企业家在经营好生产研发、推广营销、资产管理、队伍建设等重要工作的同时，还要重视危机管理问题，最大限度地减少消极影响。
可以运用科学的技术和方法，建立危机监测、预报、控制的机制，对企业生产经营过程中的内外部变数进行分析，设立警情指标，及时掌握企业危机的第一时间资讯，分析和推测危机的类型及其危害程度，提出应对措施，赢得危机处理的时间和主动。
2．建立危机指挥体系。一般在危机出现后，企业公关部门应首先配合董事会成立危机公关小组，制定出危机公关处理的应对策略。小组人员主要有公司最高层亲自负责，董事会秘书或者公司的公关部经理作为企业的对外新闻发言人，进行相关的信息沟通。
3．调查事实，建立由专家参与，集中公关、行销、安全、总务、财务、法律等各方面优秀人才组成的专门危机管理小组，有效整合各类资源。当危机事件发生后，迅速深入现场，调查摸清有关事实情况，了解相关人员的思想意识、心理状态，掌握指挥控制、物质装备、组织保障等基本情况，寻找最佳方案。
4．认真化解矛盾。分析对策措施，设计解决方案，应对公众和媒体，组织具体行动。让公众在最短时间内感受企业的态度和行动，取得社会谅解，使危机顺利化解。
在企业中树立危机意识，让每名员工都能带着危机感工作是保持企业活力的重要手段。中国有句古话说，“一个具有强烈忧患意识的民族，才是一个有希望的民族”。同样，一个具有忧患意识的企业，也一定是一个充满着希望的企业。激励专家认为，有效地树立员工的危机意识，有以下几点方法：
1．向员工灌输企业前途危机意识。创业者不断告诉员工，企业已经取得的成绩都只是历史，在竞争激励的市场中，企业随时都有被淘汰的危险。要想规避这种危险，道理只有一条，那就是全体员工都努力工作，才能使企业更加强大，永远处于不败之地。
2．向员工个人灌输他们的个人前途危机。企业的危机和员工的危机是连在一起的，所以，所有员工都要树立“人人自危”的危机意识。无论是公司领导还是普通员工，都应该时刻具有危机感，这样，员工才能主动营造出一种积极向上的工作氛围。
3．在企业内部积极开展自我竞争（技能）、自我淘汰（产品）。企业要靠科学化的管理，也要靠经营者科学经营。如果企业能针对危机和企业经营出现的问题，采取各种针对性措施，就能避免在行业或者整个大环境不景气情况下破除灭顶之灾，从而得以继续发展下去。
关键时刻的启示之八：打造知识密集型企业。
华为的成功，很大程度上依赖的是不断招募一支工程师大军，培养他们、组织他们，然后激励他们在全球电信业的版图上攻城拔寨，拿下一块块高附加值的地盘。我们可以称这样的企业为“知识密集型企业”。
知识密集型企业通常包含以下特点：首先，企业中有数量庞大、低成本和受过高等教育的知识员工；其次，这类企业具有快速有效的组织能力；最后，企业的产品或服务具有很高的附加值，使企业有足够的利润进一步扩张。
2001年中国加入WTO后，正式融入世界经济一体化，凭借着“低成本+产业集群”的优势，确立了世界工厂的地位，成为全球经济的亮点。这一亮点让一大批企业获益，并深刻影响了中国经济的格局与走向。10年后，以低附加值为核心的低成本模式，在内外多重因素夹击下，不断滑向边际效益递减的通道。尤其在当前全球经济都陷入通胀、生产成本急剧上升的形势下，许多以低成本立命的企业不得不艰难度日，甚至渐渐消失。普遍意义上来讲，劳动密集型的企业最理想的努力方向应该是创新型企业。但由于企业缺乏基础的知识产权积累，以及颠覆性的创新能力，因此无法跳跃到以创新和创新人才为主要特征的创新型企业。
进入21世纪之后，中国劳动力结构中大量低成本知识员工的存在，为企业提供了一个新的竞争优势来源。假若企业能够有效组织和管理这些知识员工，就能够在研发、客户服务、个性化定制、响应速度等方面获得优势，从而转变为一家知识密集型企业。经过一定时间的成功运作，知识密集型企业将可能过渡到创新型企业。
中国不断改善的高等教育提供了大量高素质知识员工，他们经过华为的培训，在3个月中就能成为工程师，且薪酬远低于国际同行。在市场上，华为也强化了这种低成本、高素质、大规模的优势。
知识密集型企业必须具有并能够不断强化以下五项技能：
1．自我超越。鼓励企业所有成员持续学习并扩展个人能力，不满足并突破现有的成绩、愿望和目标，创造出企业想要的结果。
2．改善心智模式。所谓“心智模式”，即由过去的习惯、经历、知识结构、价值观等形成的、固定的思维方式和行为习惯。
3．建立共同愿景。共同愿景是企业文化的重要内容，简单说就是企业员工普遍接受和认可的企业的长远目标。共同愿景能把全体员工的主观能动性调动起来，能唤起员工的希望，为共同的目标奋进；共同愿景能改善企业与员工的关系，增强员工的归属感；共同愿景能抑制员工的不良行为，促使他们积极向上。
4．团队学习。完善的培训系统对企业的发展固然重要，但不能将团队学习简单等同于培训。培训意味着员工被动接受教育，而团队学习意味着互动，意味着组织的各层次都在思考，而不是只有高层领导在思考，其追求的是一种群策群力的组织机制，试图通过群策群力，让团队发挥出超乎个人才能总和的巨大知识能力。
5．系统思考。知识密集型企业成员应具有全局意识，学会进行系统思考。系统思维即从具体到综合、从局部到整体、从结果到原因，看问题应避免“只见树木，不见森林”，其倡导的是一种全方位的思考方式。进行系统思考修炼要求我们应以系统的、联系的观点去看待组织内部间以及组织与外部间，的关系。
根据统计数据，欧美企业平均生存年限是12.5年、日本企业平均寿命为30年，而中国企业的平均寿命只有3.5岁。其中对待学习与发展的态度存在偏差就是中国企业寿命较短的一个重要理由。很多企业取得了一定成绩之后便安于现状，却不知荣誉不是借口，而是学习进步的动力。
但很多人恰恰是以此来作为自己不学习的挡箭牌，正如新希望集团董事长刘永好一语道破的：“再不学习，诸多民营企业一定完蛋。”
根据美国《财富》杂志2001年的统计：在美国，有近3000家公司设立了自己的商学院，而排名前500强公司中，大约70%企业拥有自己的企业大学。通用公司无人不晓，但未必有很多人知道通用公司还有一个“企业界的哈佛”克劳顿学院，也未必有很多人知道麦当劳的“汉堡大学”。
2011年3月，麦当劳中国汉堡大学落户于上海，成为它在全球的第7所企业大学。随后麦当劳中国CEO曾启山宣布，未来5年这所大学将投资2.5亿元，培养5000名管理人员。在麦当劳员工升职之前都必须参加培训，并通过考试拿到证书才能上岗。
“钱，你可以赚到，但人才，你必须用心着力培养。”麦当劳汉堡大学的宣传册上，印着创始人雷·克洛克的这句名言。正是由于对知识的重视，才成就了麦当劳自1902年成立至今近110年的基业常青。
任何一个企业要想在剧烈变动的市场中生存与发展，都必须有能力及时察觉组织内外环境的变化，并积极作出调整，学习新的技能，采用新的经营运作模式运用系统思考的智慧，并持续创新与改善。不会学习，就不能成就一个现代化的企业，也就谈不上拥有市场化大潮中所需的竞争力。
值得庆幸的是，现在，越来越多的中国企业试图通过打造知识密集型企业走出中国企业短命的怪圈。国内各企业如春兰、中兴、联想、奥康、吉利、阿里巴巴等纷纷成立了自己的企业大学。
就在汉堡大学落户中国一周后，中式快餐企业真功夫也进行了米饭大学的挂牌仪式，米饭大学校长、真功夫副总裁兼首席财务官洪人刚同样目标鲜明：“今后5年，米饭大学每年投入3000万～4000万元，培养超过3000名管理者。”
虽然存在差距，中国的企业正在奋力追赶。据2010年中国企业培训调查显示：有9成左右的企业已经开始重视培训管理并正在积极地实践，89%的企业有健全的培训体系或是有基本的培训体系；67%左右的企业每年都会在固定的时期制订年度培训计划；28%的企业未制订过年度培训计划，但从当年开始尝试制订。越来越多的企业试图通过培训学习来增强员工的素养和能力。
知识才能改变命运，只有依靠学习，企业才能在未来发展道路上走得更远、更稳。海信广场董事长周涛说，“创新来自不断学习，而正是不断创新才使得企业日臻完善”。相信，通过企业管理和学习的加强、通过打造知识密集型企业，我们能够努力将企业的经营寿命不断延长，缩小与国外大型企业的差距。
