这是一个真实的故事。某大学在两个城市的交界处买了一块地皮，这里比较荒凉但却便宜。大学领导的起初用意是投资30万元办一座生产豆奶的校办食品加工厂。结果一生产就亏损，很不景气。如果就此打住，这30万元损失对于大学来说也不算什么。但是学校领导很不甘心，不愿让这笔钱就此打了水漂，于是又投资70万从德国引进全套的进口设备，希望扩大生产规模，提高产品质量以赢得效益。结果还是一个字：“赔”。此时如果放弃这家工厂，将其折价处理，应该说损失还是可以承受。但是领导的思维却是这样的：已经投入了100万，如果放弃损失太大，不如继续在这块地皮上投入，以期扭亏为盈，于是又做出决策：投入300万，在这里建立实习基地……在这种思路的支配下，最后，这块地皮干脆建成了该大学的西校区，一共投资两个亿。然而，随着时间的推移，西校区而今已经成了笑谈。它孤独地矗立在荒郊野外，其他大学的新校区则全部搬进了大学城。在这个例子中，大学领导显然在对“沉没成本”的理解上出现了偏差。所谓“沉没成本”，是指过去已经发生的，在任何条件下都无法改变的成本支出。通常，它主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。从固定生产要素的无形损耗程度看，这些固定要素会因技术进步或产品的更新换代而引起贬值，从而产生无法补偿的损失。沉没成本不仅对于企业，对于个人来说也很常见。在这里需要指出，有时候沉没成本只是价格中的一部分而非全部。一台新买的电脑价值6000块钱，可是新鲜劲儿还没有过去，一种升级款式的电脑（这就是技术进步带来的更新换代）价钱才5000元，而且还打出广告，说原来的那款用6000元买的电脑“再加2000元就可更换一台新产品”。在这种情况下，为原来的电脑付出的成本中有很大一部分已经变成“沉没成本”，除非你用这台电脑创造效益，收回部分投资。除此还有二手车市场，一辆新车在使用几个月后准备卖出，在这么短的时间里，车况当然不会有多少损耗，但是价格却不可能再回到原价。这时候，原价和现在卖价的差额就是沉没成本。并且，如果不能及时出手，时间越长，这个沉没成本就会越大。成本一旦沉没，就不再是机会成本。沉没成本具有无关性，即不管企业如何对之做出决策，都难以改变。所以应对“沉没成本”，最合理的方法就是领导者在继续做出各种决策时，不再考虑沉没成本。
当然，话说回来，一个企业的领导者无论如何都应该尽力减少沉没成本，这要求领导者首先要努力避免失误的决策，从企业、市场的诸多方面对项目做出准确判断。比如本文开头提到的大学建厂的事情，领导者如果充分考虑到在这块地皮投资具有很大的局限性，就可以避免低效率的巨额投资。另一方面领导者也应该认识到，在复杂的市场当中，投资决策的失误是难以避免的，一旦出现，则需要避免将错就错，一错到底，这才是真正考验领导水准的时候。另外通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对减少沉没成本都是十分有利的。2000年12月份，计算机芯片巨头英特尔公司（Intel）宣布取消整个Timna芯片生产线。Timna是英特尔公司专为低端的PC市场设计的整合型芯片，当初在将巨资投入到这个项目的时候，英特尔公司的预测是：今后计算机减少制造成本的途径将是通过高度集成（整合型）的设计来实现，针对这一分析，公司大力着手生产整合型的Timna芯片。可是后来，PC市场发生了巨大变化，PC制造厂商通过其他的系统成本降低方法，已经达到了目标，为Timna芯片投入的成本成了典型的沉没成本。在这种情况下，英特尔公司的高层领导者果断决定：让这一项目下马，从而避免在这个项目上消耗更多的资金。而后来的事实也证明，尽管Timna芯片给英特尔公司造成了损失，但及时放弃的做法使得公司得以将资源应用其他领域，其收益很快便消除了沉没成本带来的不利影响。以上两个例子中的做法都是不再理会沉没成本，这也正是大多数经济学家的建议。因为不管沉没的是什么，又有多少，对未来而言，都已经没有意义。彻底放弃那些沉没的东西，才是领导者最明智的选择，才是领导智慧的体现。
