质量就是生产效率的下一步……追求质量的结果是，返工没有了，销售人员的时间节约出很多，再不会花30%的时间在纠正发票错误上了，这些都创造出巨大的生产效率。质量是下一次革命。企业的任何事情都是事半功倍。不好吗？无论何时，企业都需要保持青春。质量是我们学习过程中的下一步。消除层次，消除脂肪，让每个人都参与，这一切都是为了获得更多的想法。公司的全部事情就是创造一个学习型组织。
韦尔奇还认为质量行动“既是来源，也是结果。它增加顾客满意度，提高顾客价值，帮助顾客成功……它为每个人创造空间，赢得了客户。追求质量并不只是通用的追求。追求质量的惟一原因是使你的客户更具有竞争力。质量的关注焦点是使你的客户知道，这是客户的品质促使他们成功。”
1997年春末，对于此时的杰克·韦尔奇来说，质量方案还只是一些抽象的概念。在书面上，他已经非常熟悉六个标准差带来的巨大回报，但他还没有一手经验，或者明白这些回报怎样来安装在通用的框架上。这时他遇到了通用资本抵押事业部的欧洲董事戴维·柯伦。关于柯伦的一系列情况以及他为首席执行官安排的会议打动了韦尔奇。首先，柯伦已经是质量方面经过培训的黑腰带了。这是高级管理层认真对待韦尔奇号召着手质量行动最明显的标志。第二，柯伦认为邀请一些客户参加这一会议很重要。这表明，通用的领导层理解了质量行动的主题：它的目标是提高公司顾客的满意度。董事长认为，柯伦的演讲道出了未来的潮流。
杰克·韦尔奇的听证会又扩大了范围。这个会议让杰克·韦尔奇和通用振奋无比，更坚定了“顾客就是上帝”这个信念。
那是个焕然一新的会议，是通用在2001年、2002年时会有的会议。他带来他的顾客。这些顾客们谈论着“六个标准差”如何让他们赢得更多抵押申请案。因为他们能快速地作出回应，而这都是通用更快速的反应所赐。他们谈着收入是如何地成长。接着一位顾客的成功故事之后，通用的人员就在顾客面前，谈到他所增加的利润。
有人或许会问韦尔奇，质量方案对通用的员工有何好处时，韦尔奇会回答：“工作有保障，满意度提高，不再费力做事，同时也有成长。”于是有人针锋相对地问，不论质量方案是否存在，通用的员工不是都要在工厂工作8个小时吗？
这对韦尔奇的回答确实是个挑衅。但是，这也是一个谁都能想明白的问题，如果没有“六个标准差”，员工们就不可能获得永久的工作。“六个标准差”这一集中注意力寻找客户需求的质量方案，使员工有了更好的机会，他们的工作将是未来所需要的。“我们的会议只关心数据，而不再是趣闻轶事，”韦尔奇又说，“过去的情况是，你向客户承诺，但你的承诺不一定是他需要的；现在，情况则是‘你及时表达了客户特殊需求了吗？’它与你的需要无关。所做的一切都是客户在驱动。是客户在管理你的工厂。”
杰克·韦尔奇的果敢精神是出了名的。如果韦尔奇已经开始行动，“六个标准差”就会像闪电一样传遍公司，在一夜之间改善产品和流程。但是通用太大，人员太多，工作期限又太长，难以迅速适应如此之大的变化，因而这些无法发生。但是韦尔奇并不是一个耐心的人。他仍然坚信速度和自信是有效的经营战略，他希望自信的通用员工也能够将“六个标准差”较快地灌输进生活中去。1997年4月以前，韦尔奇在一次讲话中评论道，在不到两年的时间里，“‘六个标准差’已经从一个外来概念，充满复杂的计算和陌生的术语，变成为横贯公司的持久的热情。”杰克·韦尔奇认为通用在这条道路上已经延误了太久，必须全力以赴把已经失去的弥补回来，让通用的上帝更加信服通用，相信通用。甚至崇拜通用。
青年管理者在抓质量和信誉的同时，必须要明白，这些不是单方面的，这些都是围绕顾客的满意来进行的，质量和信誉是顾客和企业之间的一个互动，只有把握好这个，才能真正使上帝对你有所回报。
全力以赴做好质量管理
杰克·韦尔奇指出，你如果要对顾客负责，你就必须用上你所有的力量，让它达到应有的成效。在“六个标准差”推行的过程中，杰克·韦尔奇又开始了他一贯雷厉风行的作风。
在1996年的致股东函中，韦尔奇提到有一些员工因为不太在意他对“六个标准差”的要求而受到处分：“我们从别家公司学到‘六个标准差’的方法，但对‘六个标准差’的固执着迷与全心接纳的热情，却是通用原汁原味的风范。对于看不出高品质对本公司的未来有多么重要的领导人——就像在80年代无法成为‘无界限’的领导人一样——通用根本不是他们该呆的地方。”
为了真正发挥“六个标准差”的功效，让通用的员工对此保持高度的热忱和责任感，韦尔奇在1997年3月又抛出了一个再明显不过的暗示。当时他传真给全球的管理阶层，说明升迁的条件必须和高品质的“六个标准差”有关。在1998年1月的传真中，他要求每个人必须开始绿带或黑带的训练，才可以受提拔至资深中阶和高阶管理职务。自1997年1月1日起，所有的通用“专业”员工，大约8万至9万人，以及职员在内，都必须开始绿腰带或黑腰带的训练。
韦尔奇的讯息是很明确的警告：如果你没有“带”，就别想升迁。“我们必须说，只有受过黑腰带训练的人，才能在本公司的下一世纪里成为领导人。”为了真正落实这个观念，他在120位副主席的红利中，设定了令人惊讶的40%比例，作为推动提升品质成果的进度奖。杰克·韦尔奇这些严厉的措施渐渐有了回应，尽管不是想象的那么快。
第一年，通用电气的“六个标准差”行动在员工们眼里只是又一项流行于管理层的热点问题，他们很难估计到高级领导层对于积极推动这一计划的严肃态度。“六个标准差”计划的本质意义像蜗牛一样缓慢的逐渐渗透到基层中去。这不是最高管理层所希望看到的。于是韦尔奇亲自出马，确保通用电气所有员工都确切了解“六个标准差”方案的内容。除此之外，韦尔奇还想使员工们清楚他们在整个方案中所扮演的角色。因此，他促使他的人事晋级制度与该计划挂钩，在讲演中宣传这个计划，并且于1996年春季，发放了一本题为《目标和旅程》的小册子。这本小册子，只有6页纸的篇幅，简明阐述了“六个标准差”的内容。通用电气员工并不需要记住所有的内容，但他们必须掌握其中的主要精神，也就是公司将全力以赴这次行动，并为之投入巨大的财力和时间。韦尔奇在这个问题上说的最多的一句话是，要么全力以赴，要么一走了之。
1997年夏天，通用的人们都能够感觉到这个项目正在产生出的兴奋与热情。它就像一个新兵训练所，其目的之一就是召集起质量方案背后的“军队”。至少，通用的员工已经迷上了这一项目。当问到通用公司中除了质量行动外是否还有其他新东西时，领导这一项目的莱纳半开玩笑地回答：“质量是我们这儿惟一可做的事情。”
任何到通用电气访问的人都必定会感受到那种激情。那些地方使人感觉像一个大的营盘，其“部队”几近虔诚地众星捧月般地聚集在质量计划周围。到1998年底，通用电气的员工队伍已经扩大到29.3万人，主要原因在于满足质量行动的人员需求。
同时，通用制定了落实质量行动的五个步骤：
1.当开始着手质量行动时，尽快地将这一概念广为传播。
2.不要依赖于公司原有的信息传播渠道。
3.为确保早日成功，高层管理人员应该态度积极地主动召集下属共同行动。
4.提供与员工待遇息息相关的激励机制，使迅速投入质量行动的人得到奖赏。
5.惩罚行动缓慢的消极分子，必要时可以解雇相威胁。
正是杰克·韦尔奇的强力推行和不遗余力的宣传和解释，“六个标准差标准差”才成为通用质量的象征，成为通用员工的努力方向。青年管理者由此可以看出顾客在杰克·韦尔奇心中的分量，看出顾客对于一个企业的重大含义。
