杰克·韦尔奇说他的工作不仅仅是出售家用电器，还包括出售好的质量和信誉，以及对客户的真诚和优质的服务。杰克·韦尔奇认为这是管理中非常重要的内容，关系到企业的名誉度和未来。管理者必须为企业的未来着想，所以要抓好信誉和质量。
对于任何一个企业，质量和信誉都是生存的关键。如果你的管理不能满足这两个条件，那你的管理就是失败的管理，企业也不会长久立足。
更多地关注服务，顺应时代潮流
顾客是上帝，这句话流传很广，但是真正把顾客当成上帝，还是经历了一个相当艰难而又漫长的过程。
在20世纪的大多数时间里。西方企业把主要精力放在销售冰箱和电视等大件上。公司专心致志尽可能高效率地生产更多的产品，虽然谈不上质量不好，但是他们都没有把这当成一回事，直到20世纪80年代，他们才抓质量和客户服务。而且即使在那时，NBC以电视节目的形式给人们带来了灵感，但讲的也是关于质量大师W·爱德华兹·戴明的杰作，而不是公司的远见卓识。于是质量大受欢迎，戴明受到赞誉。突然间，西方经理们竭尽全力寻求所有的关于质量管理和质量体系的信息。到1984年，在美国就有3000多个质量小组，而在西方世界各处也出现了数千其他质量小组。随后出现了大量的书籍、报告、会议、讨论班、倡议。质量小组引发了整体质量管理：适时进货制引领了适量生产，而适量生产又导致了企业重组。
然而这只是一些报告、会议和文件，在这堆积如山的关于质量的书籍和报告出现之后，质量和客户服务根本就没有得到彻底的理解和出色的实施。
彼得·科列萨、加勒特·范莱津和韦恩·卡特勒（两位哥伦比亚大学教师与一位顾问）说，问题是“服务的工业化”忽视了提供优质服务所需要的人际交流要求达到的程度——“密切关系”。他们的出发点是“服务就是为你的顾客工作”。科列萨、范莱津和卡特勒写道，“因此，它需要你和你的客户之间有高水平的接触，交流和协调。”因此，服务的意义不仅限于效率。工业式的服务效率（麦当劳就是其典型）很容易变得没有人情味的，僵硬呆板。
为了避免这些错误，他们建议公司应该追求“工业化的密切关系”。这需要建立在七条根本原则的基础上。
第一。就是不言自明的“熟悉你的客户”。这很容易理解，但却常常做不好。第二，“力求一站式服务”。这句话的意思是公司应当力求简化与客户的交流，以使参与的人员和程序减到最少。过多地从一个人到另一个人的不干预的作法不是服务，反而令人烦恼，也会降低处理问题的效率。第三，“促进价值增值型的自助服务”。运用技术（如因特网）以使客户能够为自己做更多的事情，如果他们愿意那样做的话。第四，“提供一站式购物”。如果公司真正了解它的客户，它可以提供其他的相关服务。第五，“把能力变成实际的服务”。“服务能力必须制度化”，体系要围绕优质服务建立，而不是依赖个人能力。第六，“让客户设计产品”。越来越多的客户要求灵活地按照其特定需求而定制许多产品和服务。最后，“建立长期客户关系”。
从工业化的服务到与客户的密切关系，这个转变正是杰克·韦尔奇在通用所要追求的东西。他接掌通用时，通用对客户服务的态度是典型的传统制造商的态度。有一段时间，通用的经理们在公司内部倾轧上花的时间要比他们在真正的业务方面花的时间还多。
“人们说通用运作时脸朝CEO，屁股对着客户。”韦尔奇讥讽道。
科列萨、范莱津和卡特勒最后说：“大多数客户不需要商家那种虚伪的友谊。他们需要的只是适当地、方便地、令人放心地提供那些他们重视的服务——而这些都是价格合理的。”这样说起来很简单，做起来可真不容易。
韦尔奇采取了一系列措施来改变这一切：
1.开展通用的软性服务
通用是传统上的制造商。杰克·韦尔奇通过一系列的改组和并购把它转变为制造加服务业务。2000年，通用收入的三分之二来自金融、信息和产品服务。其中心是它的金融服务业务的开展。
作为一项新业务，通用资产部充分利用了通用在其他方面的优势。通过使用公司三A信用等级评价，它取得了其竞争对手只能梦想的财力。它的基础一直是通用客户、经销商、以及最终用户。通过为通用设备用户提供筹措资金，通用资产部已经成了经销商和其他人使用的个人信用卡最大的发放者。“我们正努力培育一种文化。这种文化认为整个世界才是市场——不要按国家来加以区分。区别仍然是客户的类型，而不是国家。”当时的通用资产部董事长加里·文特说：“个人信用卡业务确实针对经销商的营销分支部门——我们在评价客户的信用度方面和在分析客户的购买习惯上所用的时间是相等的。”
通用资产部为从洗衣机到喷气发动机等各种产品筹措资金。在不远的将来，它所赚的钱就可能比公司所有其他部门业务加起来还要多。“通用资产部可以占到公司利润的50%以上”，韦尔奇说。
2000年通用资产部收益为660亿美元，税后利润达52亿美元。
2.更好地为小的经销商服务
通用一直努力保持多种与客户之间的联系渠道。它已开发了更好地为较小的经销商服务和满足其需要的方式，以便在面对诸如来自电子城这类大型经销商的不断加剧的竞争，其业务也能持续发展。
为了使较小的经销商更能独立生存，通用建立了一个配送系统，它由5个不同的混合仓库和76个地点组成，在这些地方可以将产品运送给经销商或最终用户。它的后勤网络意味着它可以提供一到两天的交货服务。这就可以使经销商减少库存，而只要展示样品即可。对经销商而言，这是一大飞跃，因为库存通常要占用他们大部分资产。除此之外，经销商还可以有机会利用软件以及商业货款，仓库重组配件，以帮助他们更有效地管理仓库。
通用有效地将自己定位为经销商的伙伴，而不仅仅是提供商，并使小规模零售渠道畅通、持久。通过提供更快捷的服务，它使渠道在经济上更具吸引力，并与经销商分享收益。
3.深化对客户的了解
像自己企业内部收集信息一样，通用详尽地收集客户的信息，通过调查了解客户真正期望的东西。通用的客户网络支持服务——通用回应中心，一直被用来收集有关产品和服务喜好方面的有价值的市场研究信息。
4.六个标准差行动
1995年，通用计算出它的产品每百万次运行平均故障为3.5万次。如果与其他公司相比，这已是不错的性能了。它被评价为大约3.5个标准差；杰克·韦尔奇号召公司要达到六个标准差。
六个标准差是韦尔奇企业革命的第三个阶段。它是直接从质量教科书中搬来的。“质量不是像一块新地毯或新书架那种你可以安装的东西。质量是你所钻研的东西。它是一个学习的过程。”W·爱德华兹·戴明说。在戴明看来，质量不是少数人的专利，而是所有人的责任。他反复说过管理占问题的90%。
六个标准差被通用看作是对听证会合乎逻辑的发展。现在员工参与其中了。现在是提高标准的时候了。公司1997年年度报告解释道：“经过10年的听证会，大多数过去的官僚行为和我们中间的界限已被消除。（然而，我们意识到官僚行为就是制度化行为的吸血鬼，还会借尸还魂，反复出现.这就要求公司中的每个人都要在它重现时主动向他猛烈开火。）”
六个标准差是杰克·韦尔奇从别的公司学来的。通用博采众长，直接把它用在自己的企业身上。杰克·韦尔奇也非常坦诚：“我们没有发明六个标准差——我们是学来的。摩托罗拉首创了它，联合信号公司成功地运用了它。这两家公司与我们分享他们的经验，这使得我们启动这个项目简单得多，也快得多了。”
六个标准差的独特之处在于它不是通常的那种表面上的质量活动。榜样直接来自高层。“这不是喊口号，也不是官僚，也不是填表格。它终于使我们有了一个实现控制功能的途径，而这是公司里最难做的事情。”韦尔奇说。
即使这样，六个标准差还是充满了常见的缩略语：CTQ（对质量挑剔），DPMO（每百万次运行故障），SPC（统计过程控制）。
GE董事会称六个标准差为“我们对公司的梦想和渴求的中心”。他们说，它是一种训练有素的，被称作黑带大使和黑带的通用电气公司雇员所领导和教授的科学方法。目前，公司已用六个标准差的科学方法培训了10多万员工。
六个标准差包括五项基本活动：
界定；测量；分析；改进；控制过程。
六个标准差立竿见影。1997年，当“六个标准差”质量标准深入到通用的各项营业活动中以后，通用的营业利润率就突破了当时被认为是高不可及的15%的大关，接近16%。到1998年，通用已为实施“六个标准差”质量标准投入了10多亿美元。它所产生的财务方面的回报已进入几何级数增长的阶段：1998年在扣除了同年所作投资后还节余了7.5亿美元以上，通用的营业利润率升至创记录的16.7%，比1997年提高了整整一个百分点。1999年，通用的年度销售收入、利润和现金流量都创历史新高，六个标准差给公司带来了20亿美元的收益。韦尔奇说：“通用1999年两位数增长速度再次表明，公司的全球化服务和‘六个标准差’质量标准的战略措施给公司带来的巨大效益。”对于一个从别处借来的思想，这真是相当不错了。
青年管理者要使自己的企业蒸蒸日上，就必须把管理的时间多用在产品的质量和服务上。企业的生存源泉就是客户的支持和欣赏，有抓住了客户的眼光，你的管理就成功了一半。
在质量上寻求突破
20世纪90年代末期，杰克·韦尔奇领导下的通用电气可以用一个词来形容其本质特征，那就是：质量至上。
杰克·韦尔奇一旦下定决心做什么事情，他便会投入地甚至是狂热地做好这件事情。比如说：
80年代初期对通用电气实施的企业再造：80年代中期推行的速度、简单化、自信心的公司战略；90年代早期提出的无边界和壁垒的战略。
90年代末期，杰克·韦尔奇选中质量，尤其是6西格玛质量体系作为自己下一个行动计划的主题，因为杰克·韦尔奇深信，通用电气如果想成为全球最具竞争力的公司，就必须在“质量”这两个字上寻找突破。
通用电气似乎从没有忽视过任何质量的问题。相反，它的产品一直享有高品质的美誉。但是，杰克·韦尔奇还是要看重质量。
因为杰克·韦尔奇注意到，通用电气的产品还称不上世界一流，而其他一些公司，诸如惠普公司、德州仪器公司、摩托罗拉公司以及丰田公司等等，它们的产品才真正堪称世界一流。杰克·韦尔奇觉得一个公司的产品要是不好不坏那就再恶心不过了，要做就要做最好的。
杰克·韦尔奇后来承认，他搞错了一个问题：他想当然地认为他的经营策略本身就是一种质量策略；只要提高了员工的办事速度。只要改进了生产效率，只要提高了员工参与公司决策的程度，他就会赢得质量。但事实上他取得的不是成功。
改变通用电气的质量行动的原动力来自通用的员工。在高级管理层关注之前，员工说公司迫切需要一些能够显著地改进公司产品质量的东西。韦尔奇在阅读1995年的公司年度调查时得知这一情况，员工告诉他公司“绝对需要”一个质量举措。之前，韦尔奇可以说从不是一个热衷于改进质量方案的人。韦尔奇说他“讨厌质量”，他认为任何质量程序（如全面质量管理）只不过是增加公司的繁文缛节以及官僚主义而已。
通用电气在质量方面所表现出的惰性可以追溯到韦尔奇的“倾力合作”计划，这是他所推行的经营策略的核心之一。韦尔奇只是简单地推断，推行“倾力合作”必然导致产品和生产工序的质量同时得到提高。毕竟，韦尔奇的许多经营理念都在该计划的实施中得到促进。比如：不拘小节、开放性思维、消除官僚习气、提高员工参与意识、营造好学的企业文化以及韦尔奇的三S理念——自信（self—confidence）、简化（simplicity）与速度（speed）。一旦上述经营理念在公司上上下下得以推广，质量必然提升——至少这是韦尔奇的逻辑。但不关心质量问题是通用一个明显的官僚主义，只不过杰克·韦尔奇没有给予充分的注意罢了。因为只要通用电气的利润持续增长，就基本上没有人关心通用电气的质量问题。然而，阅读了员工的调查问卷后，韦尔奇才恍然大悟，他看到了那些鼓励通用电气提高质量的标语和旗帜，但是从未真正注意过这个问题。他明白了自己犯了一个多么大的错误。
韦尔奇认为，只有发动一场基于全公司广大员工支持下的行动才能解决这个问题：从实质上大幅度改进通用电气产品和生产工序的质量。而通用的每个人都必须参与进来。
一旦韦尔奇被事实说服，从而决定直面通用电气的质量问题时，他是经过深思熟虑和切实的行动的，于是通用电气从此焕然一新。他找到的办法是六个标准差。
“六个标准差”是一项以数据为基础，追求几乎完美无瑕的质量管理办法。20世纪80年代末至90年代初，摩托罗拉公司首倡这种办法，花10年时间达到六个标准差水平。但如果是生产一种由1万个部件或程序组成的产品，即使达到了六个标准差水平，也还有3%多一点的缺陷率：实际上，每生产1万件产品，将会有337处缺陷。如果公司设法在装运前查出其中的95%，仍然还会有17件有缺陷的产品走出大门。旧观念认为，质量改进只有在一定的限度内才有利可图，超过了这一限度，成本将大于收益。摩托罗拉公司的质量管理人员批驳了这一论点：摩托罗拉公司的经验表明：质量越高（或缺陷越少），预防和鉴定的成本就越低，由故障引起的成本也越低。它可以用来衡量一个流程的完美程度，显示每100万次操作中发生多少次失误。“西格玛”的数值越高，失误率就越低。具体说来，相关数据可以表示如下：
1.标准差＝690000次失误/百万次操作；
2.标准差＝308000次失误/百万次操作；
3.标准差＝66800次失误/百万次操作；
4.标准差＝6210次失误/百万次操作；
5.标准差＝230次失误/百万次操作；
6.标准差＝3.4次失误/百万次操作；
7.标准差＝0次失误/百万次操作。
