能否做到知人善任，是评价一个领导者是否会用人的最主要的标准，也是企业走向成功的台阶。做到知人善任，需要领导者有敏锐的眼光、果断的决策和高超的领导艺术。
15．1 疑人不用，用人不疑
唐太宗李世民是一位十分开明的皇帝，在选用人才时经常出人意料，尤其是他善于运用权力、驾驭人才的特点更是历代帝王望尘莫及的治理才能。“用人不疑”是他任用贤才的一大特色。
年轻的时候，他率兵与薛仁贵作战，一举破城，薛仁贵被迫投降，战争结束后，李世民把招降而来的万名精兵又悉数交给来降的薛仁贵统帅，有人劝他不可这么做，他说：“我的权势足以令薛仁贵敬畏，我的军队同样能够再次打败他，如果他是明智的人，决不会再次兴兵和我作对。”李世民独排众议，并单枪匹马到薛仁贵军中和将士们一起狩猎，其神色坦然，毫无疑惧。薛仁贵果然慑于李世民的威信，心甘情愿地称臣效力。
贞观十九年，李世民亲自领兵远征辽东，让宰相房玄龄留守京都，并授予治理京都的大权。命房玄龄得以便宜从事，不复奏请。
后来，有人诬告房玄龄谋反，房玄龄查获此人后不敢擅自处理，派人把他送到李世民的行军驻地。李世民听说是诬告房玄龄谋反的人，便不加审问，当即喝令手下将此人推出腰斩。之后，他又写信给房玄龄，责备他不该如此缺乏自信。并告诉他，如果再出现这样的事情，自己处理就行了，不必再向他禀奏。这样的做法是在显示李世民对房玄龄的充分信任，而达到杜绝谗言的作用，使京城的治安更加稳定，这种借用权势来统治人心的用人术，是古代贤明的统治者经常使用的方法之一。
李世民深知宦海诡谲多变充满勾心斗角，妒贤嫉能之纷争比比皆是，皇帝的处理方法只要稍有不慎，就可能受奸人蒙蔽，错罚部属。他曾经感慨地说，做皇帝难，因为“人主惟有一心，而攻之者甚众。或以勇力；或以辩口；或以谄谀；或以奸诈；或以嗜欲，幅奏改之，备求其信，以取宠禄。人至少小解而受其一，则危之随之，此所以难也。”正因为他明白这个道理所以特别注意人才的选拔和运用。
尉迟敬德是唐朝有名的一员猛将，中国人经常把他的画像挂在门上，以此来镇妖驱魔，后人称其为“门神”。当初，他在宋金刚手下效力，武德三年率军降唐。不久，投降军人叛逃，有些将领怀疑尉迟敬德也要叛变，就把他囚禁起来。有人对李世民说：“尉迟敬德骁勇善战，现在把他囚禁起来他必会心怀怨恨，留之恐为后患，不如索性取其性命。”
李世民却说：“尉迟敬德若想叛变的话，恐怕早就叛变了，何必等到今日。”于是下令释放，赐金予尉迟敬德并鼓励说：“大丈夫义气相期，勿以小嫌介意。我不会听信谗言而害忠良，如果你一定要走，我就以此金相助，以表一时共事之情。”尉迟敬德听后大为感动，更加忠心耿耿地辅佐李世民。
后来，李世民巡视军阵时，王世充突然率万名骑兵攻来，团团围住李世民。王世充手下的猛将单雄信驭马直刺李世民，形势十分危急。这时，尉迟敬德拍马上前，一矛刺中单雄信，保护李世民杀出重围，并率兵打败敌军。
15．2 疑人也用，用人也疑
在上文中我们讲了“疑人不用，用人不疑。”而今在企业管理中却流行一个新观点：“疑人也用，用人也疑。”这个问题的焦点是疑和用。用是目的，疑是手段。如果只是用而不疑，那企业迟早必乱；如果只疑而不用，那企业的人才必定越来越少。疑和用本来就是矛盾的统一，诸葛亮用魏延难道不疑？既然疑为什么还要用他？
“取其勇也”！
其实企业在用人问题上，也往往是一种“风险投资”。选聘的人，总不太可能一潭水望到底，况且人也在发展变化着，只能说基本符合条件，至于今后是否出色，还有待于实践的检验。这就蕴含着一种风险，有可能事与愿违，即或如此，虽有“他究竟能否干好”
的疑惑，也还要用着看看，这便是“疑人也用”。疑人也用，这是广开招纳人才大门之举，只要是有用人才，皆可以用。三国演义中甘宁曾在黄祖处任职，黄祖以“宁可劫江贼”而不重用，后甘宁投奔东吴，破黄祖而立大功；田丰为袁绍手下的谋士，由于袁绍听信谣言疑而不用，还杀了他，最后招致大败。疑人，是主观的东西，人才却是客观存在的。如果稍有怀疑就不用，那世间还有什么人才可用？
而“用人也疑”，说的是企业管理中必需的监督制约机制。企业管理中，既要有激励机制，又要有监督制约的机制，这是企业管理不可或缺的“两个轮子”。没有监督制约机制的管理，名为“放手”，实为“放羊”。想当初英国的巴林银行对驻新加坡的里森“用人不疑”，结果3年来他一直做假账隐瞒亏损，最后造成8．27亿英镑的损失，迫使有200年历史的老牌巴林银行破产。
“用人也疑”的监督制约机制，并不仅仅是针对监督人的，它体现着企业的一种完善运行机制。对任何人来说，没有监督制约机制，就等于没有有效的管理，“用人不疑”也就建立在盲目无序的基础之上，最后难免要出现这样那样的问题，甚至是灭顶之灾。
“用人也疑”，这是稳定大局、防微杜渐之举。这里的疑，不是通常所理解的盯梢、暗查、跟踪之举措，而是针对各部门、各工种的不同，估计会出现什么问题，据此制订一系列相互制约的规章制度，让员工每人心中都清楚：有规章制度在监督他们。这些监督检查，既有预期的防范，更有对工作的进一步完善。对下属的监督检查，主要的是考核其工作态度和成效，并注意扬长补短，更有效地发挥他的作用。从这个意义来说，“用人不疑”也往往会被解释为放手不管，任其专干，而“用人也疑”则是放中有管，在放和管中寻求最佳的适应度，使企业管理中的激励机制与监督制约机制这两个轮子和谐运转，并行不悖。
当前，我们迫切需要在用人的机制上创新，改变传统的人才观、使用观，把人才放到全球化竞争的大环境上来认识，建立起人才创新的管理机制，构建起“疑人也用，用人也疑”更能发挥人才作用的良好氛围。这样，不仅能引来更多的人才，而且更能激发出各种人才的创造力。
15．3 以“克”相制的诀窍
挪威人极喜欢吃新鲜的沙丁鱼，可是渔民们每次捕鱼返回港口时，由于设备等原因，大部分的沙丁鱼在途中就死了，只有一条船总能带回活蹦乱跳的沙丁鱼，船主因此大发利市，这其中的奥秘何在呢？原来船主在装沙丁鱼的鱼槽里放了几条鲶鱼，沙丁鱼因为受到生命威胁而不停地四处窜动，从而避免窒息死亡。这个典故被现代管理学者称为“鲶鱼效应”。
香港一家报社的主编是善用这种管理方法的个中高手，他从事新闻工作多年，在报上发表作品的次数不下百次，因此对初出茅庐的年轻同事总摆出一副不以为然的态度，使得年轻人心里对他怨恨不已。但是，他们惟一能“报复”他的机会就是更加努力工作，处处以他为敌手，和他在暗中较劲，如此一来，每个人在工作时都充满了竞争之心，而那位主编却在暗中偷笑。
原来，这位领导者所运用的正是“以度相约”的智慧用人术，诱导部属在工作上展开竞争，从而加快了工作效率，而所取得的效果通常也相当可观，这种激励手段从古至今屡试不爽。体育界中也常有这种现象，如果让世界著名短跑名将刘易斯、乔伊娜单独跑是绝对跑不出好成绩的，只有到了高手云集的运动场上，才能促使他们进入兴奋状态，创造佳绩。
竞争的好处在于使每个人尽最大的可能发挥自己的优势，它强烈刺激着每位员工的进取心，使他们力争上游。心理学专家研究认为竞争可以增加25％，甚至更多的创造力，因为每个人都有上进心、自尊心，谁都耻于落后。
15．4 身为领导要有容人的雅量
一家大型跨国公司的部门经理，他的工作效率相当高，但也有一些员工因为他的行为态度而对他很不满，甚至向上一级的领导者告状。那位领导者深谙管理之术，处理这种事有独特的方法，他没有公开这些告状信，也没有亲自调查部门经理的行为，而是把那位部门经理叫来，并递给他一堆告状信。
那位部门经理工作虽然非常卖力，但没有雅量，见部属居然背着他向上级告状，心里火冒三丈，便在会议上慷慨激昂地痛斥一番。由于他的措辞尖酸刻薄、态度严厉，他并不指名批评哪些部属，但他知道谁在暗中告状。因此，写信的人人心惶惶，生怕他乘机报复。而公司领导者听说他将此事闹得满城风雨，马上把他调离了这个工作岗位，没有激起一点浪花就平息了这场闹剧。俗话说：“宰相肚里能撑船”，就是要求每位领导者能够容纳部属提出的各种意见。
三国时代，曹操打败袁绍以后，将曾为袁绍写“讨曹檄文”的陈琳封了一个“从事”的小官，尽管陈琳所写的那篇檄文被人传颂千古，且在檄文中将曹操的祖宗数代骂得狗血淋头，曹操也都容忍下来，并且还将袁绍所有的文书，其中有一封是他的部属在其失势时写给袁绍的通敌文书，看也不看就全烧了，充分表现出一代豪雄的豁达气度。
今日的领导者如果能有曹操这种度量，部属定会心存感激，从而更积极地在工作上弥补自己因为一时冲动所犯下的错误。
上述那位部门经理的做法就欠妥当，他无形中让职员陷入一种恐怖的气氛中，无论是写信或是没有写信的，都怕领导怀疑自己，尤其是曾经和领导有过过节的人，更怕受到影响。如果领导者坚持与部属处在对立的局面，就会造成双方之间的敌意，破坏主管与员工之间良好的信任关系，影响工作的进展。因此，身为领导者，必须有一颗宽容之心，才能与部属保持良好的工作关系，提高工作效率。
15．5 以退为进的用人策略
在日本商业界，流行一句名言：“重病、失败、降级，三者为选任重要干部的必要条件。”也许有人曾提出大相径庭的理论，认为很多优秀的人才并不一定都曾经历这三种痛苦的经验，类似这类一帆风顺的想法，其实是一种错觉，是不知大部分人的工作潜力而发的言论。
菲律宾某家工厂的纺织部门，聘请了一位日籍顾问，这位机械专家名叫藤本，他初到菲律宾时，这家工厂的厂长对他非常器重，他的业绩也居于同仁之首，其工作一帆风顺，地位也日益巩固，不料几年过后，事情却发生逆转，他被领导降调到一家下游企业。这是一家濒临倒闭，快要申请破产保护的公司，公司内部呈半歇业状态，员工经常无事可做，藤本来到此，当然意兴阑珊，干劲大失，工作热忱大不如前。
对于领导的这种调派，他心里很是纳闷，但又有口难言，于是他夙夜反省，试图了解被领导“发配充军”的真正原因。
不久之后，藤本果然有所领悟，他发现自己被领导疏远的原因，原来是在于“待人”这个方面没有做好本分的工作，虽然他工作卖力，绩效好，但在用人方面却有些不足，经常造成一些部属的误解，落得个坏名声。
藤本在理解这一层道理后不断反省思索，他对那位厂长说：
“我相信我一定能痛改前非，做好工作。”
听完他的话，厂长马上露出笑容，主动与他握手致意并和悦地说：“欢迎你返回原来的工作岗位，公司还有很多事等着你来帮忙。”当然，藤本这次重返纺织部门后，性格改变许多，与同事也能和气相处了。
如果你是一位领导者，如何处理和部属之间的小摩擦和小误会呢？首先要淡化敌对的情绪，让情势不致演变成双方立场的对立。其次要有容人的雅量，充分体贴部属的处境和心情，而关键之处则是在处理问题时，灵活运用适当的方法，以免造成滥施刑罚，而伤害领导者与员工之间的感情。
15．6 度量知人，要有主见
曾参是事亲至孝的孝子，品德崇高，他的母亲从小抚养他长大，对他最为信任和了解。
有一天，一个和曾参同名同姓又同乡的人杀死了人，一个邻居以为是曾参干的，就告诉曾参的母亲：“你的儿子杀死人了，你还不快躲起。”曾母不为所动地说：“我相信自己的儿子不会杀人。”
于是她照样织布。不一会儿，又有一位远房亲戚跑来说：“不得了啦，你儿子曾参闯下大祸了。”曾母依旧照样织布，不为所动。可是仅隔了一会儿工夫，一个素不相识的人跑来说：“曾参杀死人了。”这回，曾母害怕了，她赶紧扔下机杼，爬墙而走。后人评论说：“以曾参之贤，与母之信也，而三人疑之，则慈母亦不能信也。”
曾参是出了名的贤人，他的母亲又如此信任他，然而当很多人都说他杀了人时，连他的母亲也不能不信。
这真是众口铄金，人言可畏。领导者尤其应注意加强修养，随时保持一种“良好”的心态，相信自己的判断力，相信自己的部属。
田单是战国时期著名的政治家，在齐国情势危急时，他能力挽狂澜，让襄公被封为安平君，官拜齐相。
有一次，田单随齐王出巡，在淄水河边看见一位老人涉水过河，当时已是初冬季节，河水冰寒，老人上岸后不支倒地。田单急忙解下自己的袍子把老人裹起来，齐王对此举很是反感，认为田单在收买人心，于是萌生杀意，不料失口被一位侍从听见，齐王担心风声外传，便声色俱厉地问：“你听见什么了吗？”那侍从不敢说没听见，因为这反而会让齐王怀疑，他干脆回答说听见了，并出主意说：“杀了众所皆知的贤臣田单，只会使人更加敬重他而背离陛下。不如奖赏田单，反而能收买他的心。”齐王思之有理便依计而行，并多次驳回臣子中伤田单的奏折，使田单甘愿辅佐自己。
如果齐襄公没有容人的度量，恐怕早就在一怒之下杀了田单，从而落得亲者恨，仇者快的下场，失去了栋梁之才的田单后，自己的江山也只怕是朝不保夕了。
15．7 打破常规，灵活用人
任何领导者都不能容忍自己的部属是一个没有作为的人。所以，如何区别有无作为是相当重要的，因为稍有不慎，便会流失难得的将才，有句名言：“天才与蠢材只有一线之隔。”可见贤愚难以分辨之处。
日本本田公司是日本权威经济刊物《日经商业》评出的优秀企业之一。而公司创始人本田宗一郎虽然已有80多岁的高龄，但仍然才思敏捷，经营有方，使本田公司创业不到半世纪，就发展成为世界级企业。
本田宗一郎出生于铁匠之家，自小就酷爱机器。他40岁时创立了本田公司，选拔企业人才时偏爱“不正常”的人。有一次，公司在招考优秀人才时，主管人员对两名应征青年取舍不定，于是向本田请示，本田宗一郎毫不犹豫地回答：“用那个有缺点的人。”他认为，正常的人发展有限，“不正常”的人反而不可限量，更能创出惊人之作。
“能力至上”的管理制度，是本田人事管理的传统制度，这种充满竞争意识的人事管理制度需要领导者对被用之人有一个正确的认识，否则就会产生不良后果。
