人、众、怂
十多年过去了，我依然记得第一次站在讲台上的情景，那次我用了两节课的时间就只单单讲了一个“人”字。从三皇五帝到改革开放，讲的具体内容是什么记不住了，但主旨是如何去写“人”字。
“人”字，是站直了，两条腿走出来的。
人生其实就是写“人”字的游戏，有的人把“人”字写歪了，不成人样，有的写得很漂亮，也有的将“人”字写成“从”字，更厉害的将“人”字写成了“众”字。
《海底捞你学不会》一书其实就是告诉你怎么先把“人”字写得天庭饱满地阁方圆，然后直接升华写成“众”字的过程。
为何跳过“从”字呢，如果太过用心算计去写“从”字，就会变成“怂”字。或许有人不认可，说“怂”是两个人一条心。事实上从企业管理角度讲，两人一条心不是“从”而是“众”。
先不说“怂”，先说人吧。
食而弗爱，豕交之也；爱而不敬，兽畜之也。（孟子语）
你把每个人当作好人，每个人就真变成了好人。（宁高宁语）
收获信任的前提就是先给他们信任，让他们一同收获幸福感和成就感。（王石语）
海底捞的成功，在于它总是把顾客的幸福和员工的幸福作为赚钱的前提。（张维迎语）
海底捞的火锅店必须由符合海底捞标准的人管，才能有这样高的回报。（张勇语）
这点和我们“先人后事”中“合适的人”一样，没有合适的人，再好的经都可能给念歪了。在“合适的人”的选拔培训和任用上，再难也要招合适的人，不合适的人绝不将就。
什么是爱？爱是尊重，是发自内心为了你好！“怎么样才能让顾客感动？就是要超出顾客的期望，让顾客感到意外，让他们在海底捞享受到在其他餐馆享受不到的服务。”这点和我们的“创新”是一致的。我在区域巡演时老说，什么是创新？实现价值创新的创新才是创新。什么是价值创新？给了客人超值感受才是有用的价值创新。说白了，创新的核心是指向客人“超值感受”的。
从“全员分配”到“店长创业计划”，这些都体现了公司对人的尊重，放羊理论其实也是对“用脑子工作”的“成年人”的尊重。
文化、机制
海底捞对合适的人的尊重和我们也类似。对合适的人的尊重，譬如在南京海底捞，别人家餐馆服务员拿1500元工资的时候，海底捞给员工1900元工资，高出400元，这给了员工“超值感受”。不仅如此，做得好的员工，公司还给其家里发奖金。这超出了员工及员工家人的感受。
在这方面我们员工有全员分配，2011年，全国分店人均全员分配收益是753元，和海底捞给优秀员工家人800元的奖金差不多。海底捞会让员工感觉是公司给的奖励，我们是让员工明白这是你自己努力应该拿的，让你感觉不到是额外的，这是你努力的结果，7天连锁酒店在把你当合伙人、当老板对待。
在给客人的超值感受上，我们也有很多事例，譬如7天济南大观园店的员工从家里给客人拿了个加湿器用（北方冬天天干），客人很感动还专门写了信件表扬。
海底捞为了给客人超值感受付出了不少成本，这些成本的核算我不清楚，但小成本带回来的大收益是显而易见的。
给别人超值感受，一般人会感觉自己吃亏了。于是聪明人很多，有智慧的人很少。
让公司吃小亏，让顾客占小便宜，海底捞才能感动顾客。（张勇语）
在我们公司和分店出现利益冲突时，公司原则也是这样，不让分店员工吃亏。
要想让员工干好这份工作，关键点不应该放在如何培训员工怎么做这份工作上，而是要放在如何让员工愿意干这份工作的环境上。（张勇语）
当人用心的时候，大脑才能创造；当心理没有负担时，大脑的创造力最强。如果我们用高压的方式，员工就会害怕犯错误而战战兢兢，能无忧无虑并富有创造力地接待客人吗？
人心都是肉长的，你对人家好，人家也就对你好；只要想办法让员工把公司当成家，员工就会把心放在顾客身上。（张勇语）
我现在快50岁了，我总在想怎么报答海底捞。在我有生之年，我要每天拼命端锅、扫地、拖地……只要我能干动的我都干，我没有半点怨言，因为这是我的第二个家。（海底捞北京四店王彩虹语）
海底捞鼓励夫妻在同一家公司工作。我们鼓励肥水不流外人田，内部谈恋爱，谈好了，一个调到同城另一家店，这样的事例很多。
海底捞是先老板做到，然后员工做到。我们能不能实现跨半步对接呢？如果我们的快乐服务都像海底捞那样，我想不用公司领导争取，股东们也会主动给我们提高待遇的。即使股东不同意，我们投资人也会主动给员工加薪。不少股东都体验过我们的分店，我们是否让他们拥有了如在海底捞一般的感受了呢？或是比海底捞的感受还好呢？
我们通常会要求别人怎么怎么，想一想自己是否先做到了吗？
打架、信任、授权
打架？提到打架，我们很多老店长都笑了。
我们有很多公司之所以能有今天，占据所在城市酒店行业的头把交椅，和打架不无关系，甚至可以说是抛头颅洒热血。
打架虽然不是什么好事，但为了公司利益打架，起码体现大家将公司当家了。
能不打尽量不打，不可避免要打时，一定要打赢。
海底捞也有打架的事情，充分体现员工拼命维护公司利益。
信任的唯一标志是授权。
之前总部对店长的授权是很大的，当然现在管理规范了，店长感觉被总部授的权越来越小了。于是乎，在分店中又呈放大效果，有的店长连一瓶水的权力都不授给前台了。
如果到了早餐盘点少了一枚鸡蛋都要全体员工开会说明情况的时候，员工都被当贼一样过堂会审，我想这样的精神监狱是没人愿意待的。
不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这是将服务员当成经理看的一种表现。
那我们的信任、我们的授权呢，可以说只是到了分店店长这个层面，从店长再往下的授权就不一样了。
我们走访看到，凡是快乐服务好的分店，前台的权力都很大，其权力几乎等同店长的权力。
但有的店就不一样了，员工被当贼一样来防。
公司信任给了我们店长权力，店长为何不能复制，将分店中每个人都变成店长，让分店每个人都有当店长的感觉呢？
怀疑员工的能力？怀疑占小便宜的客人太多了？所以店长不敢授权？
我们免查房刚推出来时，很多人也担心，担心客人会把布草带走。现在呢？我们都很放心，也极少有客人将布草带走的。
免查房，我们信任了客人，减轻了分店查房的工作量，也减少了客人等待退房的时间，是不是两全齐美？
信任是相互的。
再次强调，如果你收获了不诚信，那是因为你种下了怀疑的种子。
我在管理分店时，有个真实的小故事。
同城一位店长打电话对我说：“你嘴上肯定是抹了蜜了，这月你们居然能排全国前三，我看了下数据，我也不比你差什么，就是不知道你是怎么搞定客服的，凭什么你那么个问题店这月没有一个客人投诉，而我的店有两个投诉。”
我说：“我没贿赂客服，我昨天半夜还收到了一个投诉，让我24小时内回复，我没回复，结果也没算我投诉，看我们店前台就是比你们店厉害吧。”
他说：“你牛×，教教哥们呗。”
我说：“呵呵，那是客人表扬，也被自动生成工单了。”
他说：“别瞎扯，说真的。”
我说：“我花钱买了个零投诉。”
他说：“真的假的？”
我说：“真的，上月我花了537块钱。”
他说：“钱给总部谁了？这也不能出现零头啊，少忽悠我，总部才不吃这一套。”
我说：“呵呵，前台处理客人投诉花了537元。有的客人来了，房间还没打扫出来，前台给客人送了根雪糕（当时我们大堂摆了冰柜）；有的房间有异味，前台给送了个早餐；有的客人上不了网，送了瓶水；房间在10楼，电梯坏了，客人走上楼去的，前台送了水果……”其实这只是给了前台一个很小的授权，就起到了这样的效果。
当然还有对配套的重视，让每个员工感觉都被重视。分店几乎每个人都是某个项目小组组长，这个小组组长权力很大，可以调动指挥分店任何人，包括店长在内。
能和员工相识都是缘分，既然有缘，让员工多赚点钱，让其能力有所提高，当你真心为员工这样考虑时，我想分店没有什么困难是克服不了的，没有什么是做不好的！因为分店店长不是你一个，而是分店所有人都是店长。
总部的核心工作是怎么让店长愿意干、用心干，而不是指导你得这么干、不能那么干。
作为分店来说，店长的核心工作是怎么让员工愿意干、用心干……
种什么树就结什么果。
真心期望店长们都能对员工多授权一点，多教员工一点，多关心员工一点，让分店员工都能像小老虎那样去无拘无束地享受着工作！
“不表扬”是对7天的“成年人”说的
放羊理论是以信任、尊重为前提的授权。
放羊理论激发了我们店长的积极主动性，实施后所取得的成绩就是证明。
如果没有放羊理论，没有这样可以放开手脚施展的环境，我想很多店长是不会选择7天的。
得“店长”者得天下。这个“店长”是适用放羊理论的，是能对得起公司的这份信任和尊重的，也就是郑南雁先生常挂在嘴边的“成年人”。
店长是“成年人”，成年人是能对结果负起责的人，不用人去告诉你怎么穿衣，怎么吃饭，下雨了你要带伞，是不需要受委屈了还像哄小孩那样去哄你的。你做好了那是应该的，不应眼巴巴地等着公司表扬。你做好不是为了做给领导看的，不是为了表扬而去做事的，而是做你自己该干和喜欢干的事。不是揣摩领导的喜好，去投其所好做让领导开心的事，而是不看领导脸色，干你最该干的正确的事。这是我理解的郑南雁先生为什么不“表扬”的原因。
不赞美人肯定会有被憋得难受的时候，当你看到一个身材像妮可·基德曼那样火辣的美女，如果你不赞美，心里不起点波澜，真怀疑你还是不是一个正常的男人。
据说，一次总部有个大佬求郑南雁表扬下×××，他愣是没给这个面子。
大家都是成年人，又不是小孩，做好是应该的。如果干什么事还求着表扬，那只能说明还是未成年人，不符合7天关于“成年人”的定义。
说实在的，为这个我心里也骂过郑南雁，装什么冷酷，我就不信你能憋住永远不赞美，我就不信当分店或区域业绩特别特别棒时，你能一直憋着。
终于，有一天，郑南雁在回复北京西区邮件时，写了一个“赞”字，就这一个字。刚看到时，我愣了，不会吧，不说不表扬的嘛。呵呵，看来大家都是凡人，也有犯戒的时候。这是我到7天这么多年看到的第一个表扬，给了北京西区。据说北京西区有人收到这个邮件后兴奋得一宵睡不着。
郑南雁的“不表扬”，或是极少极少表扬，看似冷酷无情，其实是希望我们都能成为真正的“成年人”，而不是只年龄满了18岁。
有的店长想，既然郑南雁那么吝啬他的表扬，我们也依样儿画葫芦，于是从来不表扬员工，员工遇到什么困难时，就说我们是“放羊理论”“结果导向”，你要“快乐自主”，自己搞定，最后弄得员工是欲哭无泪。这也无所谓，做得不好你指责谩骂没关系，但做得好的地方，你也不肯定不认可，试想，谁会跟随着这样的人一起打拼呢？！
何况在公司看来，他们还不是“成年人”。在7天分店中，只有店长是属于“成年人”这个范畴的，其他人都还算“未成年人”，分店非店长人员别生气啊，等你们当上店长了，公司就把你当“成年人”对待了，丝毫没有看不起和轻视的意思。
“不表扬”是对“成年人”而言的，对“未成年人”，我们店长怎么能照搬公司对“成年人”的管理手段呢？何况，这也不是表扬不表扬的事情了，而是牵涉对员工工作认不认可。
还是说个例子吧。
大家都知道我这个人有个很大的坏毛病，会骂人，不会去赞美人，虽然是发自内心为大家好，但让别人很难受。为此，我被员工教训过。
在分店时，有次同事急了，指着我的鼻子骂：“你整天板着死鱼脸，要求比天还高，做不好了你骂，做好了你也不满意，你夸我半句能死啊？！即使你不夸我，那个谁谁谁，进步多大啊！为了分店付出多少啊！你就不能给个笑脸，夸一句啊？”
说实在的，当时把我骂懵了，待了半天才缓过神来。
同事说得太对了，但我又不好意思当着大家的面认错，于是我写了封邮件向大家认错并充分肯定了大家的付出和取得的成绩，张贴在分店公告栏里。
从那以后，明显感到大家干活更有劲了，我也没那么操心受累了。
后来才知道像我这样每天干十五六个小时是很笨的，有的店长每天只干几个小时，效果比我还好得多。
为什么？其中一位店长告诉我，他对员工从来不吝啬褒奖，每天到店把员工逐个从头到脚夸一遍，夸得员工都不好意思了，小脸都红扑扑的，干什么都跟打了鸡血似的。
你想，这样的店业绩能不好吗？
店长也很轻松，员工也很快乐。
如何呵护我们的放羊理论
五个指头都不一般齐，不管什么企业，不合适的人肯定是有的。
对不合适的人，我们的做法是立即请下车。
海底捞也一样，对不合适的人坚决淘汰，决不姑息。
《海底捞你学不会》中杨小丽开除采购主管的事情大家或许有印象，我们也有因为200多块钱将店长开除的事例。
对不合适的人的容忍就是对合适的人的残忍，并且会坏掉整个氛围。
很多人认为“法不责众”，这在我们公司是不存在的。害群之马可恨，但毕竟是极少数，我们不能因为这极少数，就对整个群体不信任，否则会陷入恶性循环，“放羊”将变成“圈猪”，那么想看到员工发自内心的快乐服务就是痴人说梦。
正如《海底捞你学不会》一书中所说：“张勇是个抓西瓜、丢芝麻的人，他没有像大多数企业那样，为了杜绝少数极端自私和道德不端之人的做法，而放弃对绝大多数员工的信任。”
那如何解决我们目前面临的问题呢？如何化解店长感觉的不被信任？如何提高总部在分店群体中的公信力呢？
在解决之前，我们先分析一下不合适的人。
不合适的人有三种，一种是缺德；一种是缺才；还有一种比缺德才还厉害，那就是缺心。
缺德
有个事例，员工投诉店长粗暴管理，店长知道后，和员工在大堂满地打滚地打架。快乐营走访调查后将其第一时间淘汰了。
事情并没有结束，这样的店长是怎么进来的？是怎么混到店长队伍中的？我们学院对考核期的店长有没有进行相关道德考核？
事后调查了解，这名店长在学院培训期间，没人愿意和她一个宿舍，难道是磨牙、放屁、梦呓、打呼噜、香港脚？
这些都不是，而是缺德。
举一个小例子，她把衣服挂在别人床头，水滴在别人枕头上，别人说下她就发飙。这样自私自利、心胸极度狭隘的人，显然应第一时间淘汰，而不是被她表面的“热情”所迷惑。
缺才
才能是可以培养的，但不是什么人都可以培养成符合我们要求的合适的人。
世界上没有垃圾，有的只是放错了地方的东西。
人也一样，没有没用的人，只是时间、地点有的可能没对上号。
我们要找的店长是能独当一面“快乐自主”的生意人。当能力不济时，千万不能感觉其很用功、态度很好、很可怜，这时的恻隐之心就是妇人之仁，不是帮他，而是害他害己同时还害了公司害了员工。
教母猪上树，不如找个猴。
我们店长是“成年人”，其实就是责成我们去找能主动找食的“猴”，而不是找需要喂养的猪。所以当公司出现“圈猪”想法的时候，那就是店长队伍里出现了“未成年人”。
缺心
缺心的人比缺德、缺才的人危害还厉害十倍百倍。
缺心的第一个层面，这种人只会正确做事，不会做正确的事。
正确做事的人不求有功但求无过，这样的人因不自信而造成条件反射式的自保，生怕上级怪罪，他们会色厉内荏地苛责分店员工，而不从自身找问题。
这是不用大脑工作的表现，也是缺心的第一个层面。
缺心的第二个层面，就是我们分店员工将分店当成自己的家了，他们在为分店废寝忘食付出时，在为分店的增收和节约出谋划策时，个别店长不仅不屑一顾，还兜头一盆冷水：“咸吃萝卜淡操心，这是店长的事情，你做好你自己的事就行了。”
不仅有个别店长这样对待员工，总部也有人这样对待店长。于是这样很难把“人”字写成“众”字，多是写成了“怂”字。貌似两个人站在一条心上了，而实际上是把自己当老板，而把别人当打工仔看，于是“怂”事不断，这不是我们想要的。
所以剔除不合适的人只是表层的，剔除我们大脑中“不合适的思想”才是关键。
化解店长感觉的不被信任，总部就要剔除大脑中“不合适的思想”。我们不能因为几个人不诚信而认为整个群体都这样，如此理解瞳仁效应的话，店长就没法活了。
当然我们也不能为了让店长消除不被信任的感觉而取消相应的监管部门。大家都知道佛像是慈眉善目的，但你看寺庙山门里的金刚，个个凶神恶煞似的，这说明监管还是必要的。
凡事都有个度，不能太过。
“私了”VS“公了”
弗德曼的面包圈实验结果表明，小公司的人要比大公司的人诚实。也就是说我们分店是比总部诚实的。听到这个，总部先别郁闷，分店也先别高兴。
我们暂且不说诚实不诚实，先说说执行力。
总部老说分店的执行力不足，分店也抱怨总部的执行力不足，反馈的问题常常没了下文。为什么会出现这种情况呢？
想解决这个问题吗？
想不受此困扰的，可仔细往下看。
先说两个小例子：
1.有个分店要求很简单，就是需要1.8米的床，你布草中心得给我1.8米的布草，不能拿1.35米的布草将就，返洗率不能那么高，不能老是半夜给我送。反馈了两个月的问题为什么不能得到有效解决呢？
2.有家分店投资人连对讲机和耳麦都不愿给员工买，这又是为什么呢？
先说第2个，分店投资人为什么这么做呢？因为这个分店正好在拆迁范围内，很快就要被拆掉。
开业时间不长，就要拆掉。估计没哪个投资好几百万的人不去了解城市规划的。那为什么要这么做呢，大家都很清楚，有的就是为了多要拆迁补偿。可能投资人心里会笑话7天傻逼，说我们店长还那么敬业干嘛，说我们员工还那么在乎客人感受干嘛。
既然要拆，为了争取更高的补偿，投资人是希望我们员工在岗能坚持到挖掘机开挖的那一刻的。我们的员工可以坚守阵地到最后一刻。但你得给我们子弹吧，不能连对讲机也不给配吧，或者店长买了财务给报销了，你却打电话骂会计买东西没经过你同意。
哪怕就是一个客人，我们也要做出我们的水准，只要7天的牌子挂一天，我们就不能糊弄客人。
遇到这样的事情我们店长显然是不能单独和投资人谈的，我们还要让公司知道实际情况，进入公了层面。
有人的地方就有江湖，但如果我们店长不反馈给公司，给人家当了炮灰，人家还会笑话我们傻。
现实中也有另外一种情况，店里非标很多，要是维修整改的话，这个成本算入分店，店长和员工都不可能拿到季度奖金，于是店长和投资人私了——这个整改的费用呢，就不算入分店成本，投资人也理解并同意了。但接下来的情况是，投资人不按进度进行维修，因此曾经有过很辉煌业绩的店长也没辙了。大家很清楚，有些硬件该搞的你不搞，累死了员工，客人感受也是很难上去的。如果继续下去，该店店长就有被弹劾的危险，这就是私了的代价。
回过头来我们来看第1个事例，这位店长很负责，发现问题及时进行了反馈，为何连续反馈了两个月却没效果呢？原来店长反馈只是停留在“私了”的层面。
为什么说是私了呢，她反馈了两个月，只反馈给当事人和当事人的领导。问题第一次出现你反馈给当事人没错，但如果当事人并没有给你解决，第二次你依然反馈给当事人，依然没有解决，请问第三次还反馈给当事人，你觉着还有用吗？
然后我们应反馈给当事人的领导，这个领导是项目的最大负责人。第一次反馈给当事人的领导没有解决，第二次反馈给当事人的领导依然没有解决。
两个月的反馈就在当事人和当事人的领导那里打转转。
于是，店长郁闷了两个月。
类似情况不少店长都遇到过，我在分店遇到过比这还离谱的，一个必须总部配合才能解决的问题，总部就是踢我皮球，踢了90分钟，传来传去，愣是不射。
在反馈时，有人说，你问题解决了跟不解决没有啥意义，做得再好也很难赚钱。但作为店长千万不能这么认为，店咱接了，这店就是咱儿子，别人可能嫌弃这儿子没出息，但咱们自己不能放弃啊。如果我们自己都不去爱，还能指望谁呢？再说了，咱们店长来7天前，不管以前在哪，基本都是干出过很棒业绩的，都是有两把刷子的，做不好被别人说三道四的，丢不起那个人啊。
不管总部把不把咱当根葱，起码咱得把自己当根葱啊。
于是，我火了，将问题给总部大佬群发了个邮件。嘿嘿，就这还搞了几个来回，才将我的问题解决了。按理说，别的店长可能会为我担心，你将问题捅到大佬那，不是给具体负责人下不来台吗，以后给你小鞋穿怎么办。这样的担心真的没必要，总部没那么多小心眼，没给我穿小鞋，而且还完善了相关流程，对分店的服务支持更到位了，还到现场帮我查看，当时那个感激真的差点就涕零了。
听以前老店长说过，郑南雁说如果有问题解决不了，可以拍他桌子，他会放下手头工作帮你解决。但好多年了，没听说过有人拍他的桌子。看来大家还没到拍桌子那个地步就将问题解决了，或者说问题还没严重到逼你非得去拍桌子不可的程度。
其实分店反馈的问题对战略层面来说都不是什么大不了的问题，都是不难解决的，但如果不及时解决也会积重难返；再说有的确实不是某个部门能从根上解决的，这需要公开反馈，需要总部部门之间的协同解决。所以分店再出现自己解决不了、必须总部跨部门配合才能解决的事情，如果单独反馈给当事人能解决就单独反馈给当事人，不能解决就要“公了”，可召开运营协调会简明扼要地提出你的合理要求。
或许有人说，这样会不会越权呢？同理，分店反馈问题会不会越级“上访”呢？这是一般公司的想法，我们要想成为卓越的公司就要不走寻常路，当然不是说不要流程了。
我们中国人尤其爱面子，于是很多人选择了“私了”去解决问题，但从管理心理学角度上来说，“公了”的效率更高，也更符合我们公开、透明的文化，放羊理论也要在信息公开透明的氛围里，实现信息上下对称了才能发挥更大作用。
最近走访了一些分店，好店信息非常透明，不管是分店的事情、公司的事情、区域的事情，大家都知道，而且还知道店长的行踪。但有些店就恐怖了，大有分店店长对员工进行信息封锁的嫌疑。譬如公司通报批评店长，或分店业绩很差，员工根本不知道，不知道自己的店处在全国什么档次，不知道全国还有那么多厉害的店长。店长没有向分店员工告知“丢人”的信息，并不说明店长很坏，这是每个常人的心理，店长是想将业绩做好了再公布，怕这差的业绩影响到员工士气。这样的担心大可不必，想一下，是一个人的荣辱感重要，还是唤醒全店员工的荣辱感重要呢？
总部埋怨分店执行力不足，有一部分是朝令夕改，有一部分是和分店实际脱节，还有一部分是信息搁置在了店长层面。
譬如店长被总部批评了，一定要让员工知道店长被批评了。对此，快乐营在有快乐特使以来，除了内网、内刊及邮件组，还建立了直达区域每个人的信息渠道，以实现“信息公开透明”和“信息管道传输”的方式来达成管理的高效。
快乐特使反馈问题不是揭短，不是打小报告，不是为了处理人，让问题公开透明，是为了高效解决问题，这样才是对大家真正都有利。
“公了”不是敌对，而是彼此坦诚地在桌面上解决问题。
实践证明，私了的方式解决问题对公司管理来说成本会加大，公了的方式不仅高效而且还有可能从根上予以解决问题，避免类似问题的重复出现。
希望解决不了的问题能快速通过“公了”的方式得到解决，希望大家不被“私了”困扰，能痛痛快快、快快乐乐地工作。
大我、我们、小我、去我、无我、我们
世界上没有完美的公司，没有完美的企业文化，没有没有问题的人，其实我们现在碰到的问题，或许也是明天的海底捞要碰到的问题。
为什么这么说呢？
纵观海底捞的成功和目前他们管理上的问题，用“大我、我们、小我、去我、无我、我们”这团队建设的6个层次来分析，让我们将海底捞的成功的地方更好地吸收借鉴过来，同时也能给海底捞一些管理上的启发，以实现共同进步，共同抒写东方管理的传奇。
我们学习了几十年的西方管理理论，也该轮到我们东方的管理理论去影响和滋养世界了，让智慧、管理的风从东方吹遍世界。祝愿更多被“流行管理”思想所束缚了的管理者能突破牢笼，实现管理艺术创新，享受融会贯通的快乐。
好了，说团队建设的六个阶层：“大我、我们、小我、去我、无我、我们。”
大我
团队初建，肯定有一个或几个发起人。之所以有人追随，是因为能看到希望。什么样的人才能给人希望呢，起码是想将事干好干大的人。企业创始人多少是有点个人英雄主义的，如果连点欲望都没有，小富即安，这样的企业多会很快夭亡。
“大我”的人，困难来了有舍我其谁的气概，有魄力能担当，“大拿”也是这个意思。
我们
有了“大拿”的人物，团队就有了，就有了我们。
这个我们，7天的“我们”和海底捞的“我们”是有区别的。
海底捞的管理团队，跟随的意思大于追随。跟随：师徒传承，报恩。
7天的管理团队，追随的意思大于跟随。追随：理想色彩更浓，是知遇之恩，一拍即合，合伙干事。
海底捞是“小鸟天堂”中的那棵大榕树，具有单一性，执行力很强，领导人一言九鼎，并且该系统目前具有很强的自我修复功能，对错误的指令下属也能在实施中纠偏。目前的管理团队还没传承几代，但到五代以后，就像家族出了五服，血统就不那么纯正了。有意思的是，海底捞店长主体就像小鸟天堂一样，栖息的多为“鹭鸟”，背景大同小异，地域性和区域性较强。
海底捞是“小鸟天堂”，那我们就是层林，非单一树种的层林，有山丘、有湖泊、有沼泽、有绿地、有沙漠，具有复杂性。我们的管理团队，有男有女，地域背景跨度大，性格迥异，行业背景不同，有海归，有从国企、民营和五百强出来的，实现了管理团队的复杂化，可谓什么“鸟”都有。于是，开会吵架，没有什么“一言九鼎”，大家充分沟通，思想不断碰撞出“闪光”的东西。唯一的问题是，高潮过后，二次创业的激情是否能继续保持。
我们的团队成员都是四十岁左右的中坚管理才俊，年龄相近，共事也好几年了，如果没有新鲜血液注入，思想容易老龄化，特别是惯性思维，谁一张嘴就知道说啥了。我引进新鲜血液，致使声音不会一边倒，不会变成死水一潭。一个公司如果没有不同的声音，都是一边倒的局面，是危险的。所以，我们表面感觉乱糟糟，其实是繁荣的标志。同时还有我们的总部组织架构的设置，为什么要保障体系的各自独立，就是为了避免一边倒的情况，提高管理的抗风险能力。即使一片森林着火了，层林也会进行自我修复，而不会全部损毁。
小我
海底捞张勇“一言九鼎”的强势，对海底捞来说在过去及后面一段时间是必须的。如果没有“一言九鼎”，很多好的“变态”的理念就很难落实和实施下去。但在后一个阶段，或是连锁开到一千多家店的时候，这时候的决策如果错了，那么牛鞭效应就会放大这个错误，而且系统的自我修复能力也不像现在这样强。这就需要团队做出决定，集思广益，而非独断专行。
郑南雁有意识消除自己的“一言九鼎”，会说“我只是突然想到，具体可行不可行你们商量”。不会把大家当成被动的执行者，而是希望大家用大脑思考。并且授权很给力，几乎不管不问，除非方向偏得太多了，才予以纠正。
企业大了，如果因为领导的错，企业就灭亡了，那这企业的管理水平一定很臭，这显然不是大家的期望和归宿。
伟人的作用很重要，但伟人的作用也是有很大副作用的，譬如历史上的个人崇拜现象等。我在之前《如何让“伟人”少犯错》一篇里有提及。所以，企业领导人，这个阶段要以“小我”的身份出现，并且要慢慢地“去我”。
去我
去我，是为了“身不在而神在”。
这“神”就是企业文化的精华，这个精华，不是初始时领导人自己的思想理念，而是通过实践磨合，凝聚成团队的“精神纲领”暨企业文化的核心理念。
无我
无我，是给更多人机会，给别人更多尝试和犯错的机会。不依个人的管理惯性来指手画脚，让人充分地施展自由。这是营造一个环境，一个能“青出于蓝而胜于蓝”的环境。这样才能“创造”出更多高素质的企业领导者，才有可能打造企业的航母群。
我们
“无我”后的“我们”，是“神韵”上的众生，是一生二，二生三，三生万物，是实现人生幸福——自在快活地普度众生，还原人的本真，而非过分强调感恩。
我们从不“给”，只会告诉你去自己争取，让你得的理所当然，不会为了让你感动而刻意做什么。
在我还是10多岁的时候，每次进寺庙，看到别人跪拜，就有一句话跳入我的脑海，但我不敢张嘴，我不知道这是对信佛的人的亵渎，还是一种灵感的契合——直起膝盖，你也是一尊佛。我认为，这不是对佛祖的亵渎，这是佛对佛的尊重，这是佛对万物的尊重。
这也是我所理解的，对“人”的大境界上的尊重。
“人”字，是站直了，两条腿走出来的。
每个人都是大写的人。
