6．价值观不同引起的冲突。由于彼此价值观念不同，而对某一事物的评价就不同。例如，企业中有的注重眼前的经济实惠，有的则重视长远目标的实现；有的看重自己的职务地位，有的重视实际能力的提高和事业上的建树；有的重视产品数量，有的则注重产品质量，等等。不同的价值观，导致不同的感情、态度、行为，严重了就会发生冲突。
（二）群体与群体之间的冲突
群体之间的冲突表现于以下几个方面：
1．不良的小团体意识所导致的冲突。在一个组织中，有的单位不顾整体利益，只为小团体打算，甚至靠损害其它单位的利益来满足自己小团体利益。
2．资源有限的争夺。任何企业在资源的分配方面，不可能做到谁要就给准，要多少就给多少。企业就一个蛋糕，分配不公平会引起矛盾；分配公平了，有的单位小团体主义严重，总想多要，不给也会引起矛盾。
3．组织机构不合理，分工不明确，遇事互相推诿．甚至闲分散议，各行其是。或者各自站在本部门的角度观察、处理问题，片面强调本部门的重要性，而忽视其它部门的作用。
4．组织协调不当所导致的冲突。一个企业是一个有机的整体，一个部门或一个环节出了问题或完不成任务，就严重影响其它部门或环节。领导者如果不及时帮助解决，或解决不当，部门间或环节间就可能出现冲突。
5．竞赛或竞争引起的冲突。每一个群体由于竞争取胜的心理影响，都更加把另一群体视为对立的一方，而不是中立的一方。现在不少企业分级承包任务，划小了核算单位，部门之间往往因自身的经济利益而引起摩擦、冲突。
以下八种现象是造成个人间或群体间冲突的重要原因：1．一味地追逐权力而攻击对方，抬高自己，打击别人。2．独断专行，态度粗暴；以权谋私，侵占群众的利益。3．办事不公道，分配不公平．亲疏有别，拉帮结派。4．领导者周围多有阿谀奉承、吹牛拍马之徒。5．对员工批评意见，采取堵塞、压抑的态度，甚至进行打击报复。6．领导者做官当老爷，不关心职工群众的疾苦，对他们合理要求，本来有条件解决，却视而不见，听而不闻。7．纪律松散，奖惩不明．有的人拨弄是非，散布谣言，成心不和，正气压不过邪气。8．打着“积极开展斗争”的幌子，故意整人，其目的是削弱别人的影响，而提高自己的地位，扩展自己的权势。
（三）正确看待与处理冲突
1．分清两种不同性质的冲突
冲突并非全是坏事，既有破坏性的冲突，也有建设性的冲突。
凡是能推动和改进工作和促进人员进步的冲突，为建设性冲突。其特点是：（1）冲突的双方目标一致，对实现共同目标都很关心。（2）冲突双方以争论问题为中心，对事不对人，能互相交换情报资料，提供信息。（3）冲突双方彼此愿意了解和听取对方的观点、意见，在争论中不伤各自的感情。建设性的冲突是正常的、必要的，对组织的发展具有推动作用。
凡是阻碍工作进展，破坏组织内部团结的冲突，称为破坏性的冲突。其特点是：（1）冲突双方目标不一致，各自对自己的观点十分自信。（2）不是以争论问题为中心，而是由对问题、观点的争论转为对人对事的人身攻击。（3）不愿听或根本不听对方的观点、意见，互相很少或根本不交换情况。破坏性冲突对组织的发展具有消极作用。
2．冲突的两种不同结果
（1）有益的结果。①由于冲突而把隐藏着的问题暴露出来；或发现旧的目标要进行修改；或发现某个领导人不称职；或发现了经营管理中的重大隐患，等等。否则，发现不了问题就可能造成更大的损失。②双方经过争执、冲突，进行充分地思想交流，相互有了深入地了解，可能发现有许多共同或接近之处，这就是平常说的“不打不相识”。③由于彼此不同观点、见解、意见的激烈交锋，促进了信息交流，使人的认识深化，有益于引发创造性的思想。④让冲突表露出来，犹如一个出气口，使对抗的双方充分发泄出胸中的不满，可防止更大的冲突产生。⑤冲突可能促使联合，以求生存。小企业和大企业竞争（也可理解为冲突），抗争不过大企业，被大企业兼并，互相取长补短，可发挥更大作用。⑧群体间的冲突可以增强各群体内部的凝聚力，如一个企业与另一个企业竞争，败给对方，职工收入减少，这个企业内部争吵会相应地减少，而齐心协力去扭转不利的局面。
（2）有害的结果。①冲突给某些人突然产生压力，影响身心健康。②由于冲突发生，组织内的某种正常秩序被打乱，影响组织机构的正常运转。③冲突的各方都力图给对方制造障碍，使对方处于不利形势，因而会造成不必要的损失。④冲突还会给存心不良者造成可乘的捣乱之机。⑤冲突不马上解决或解决不好，可能酿成更大的冲突，造成不必要的物资、资金、时间的损耗。⑥由于冲突，精神受到刺激，情绪不好而影响劳动的积极性，生产效率下降。
3．解决冲突的办法
由于冲突的性质不同、产生的原因各异，因此解决的方法也应不一样。除了用行政的、经济的、法律的方法外，从管理心理学角度讲，应遵循“具体问题具体分析”的原则采取有的放矢的办法去解决冲突。
（1）教育、批评法 教育冲突责任者以社会主义道德规范要求自己，要高风格，顾全大局；要严于律己，宽以待人。对于原则性的问题，通过批评和辩论来解决。对于出现的利益冲突，应以各自多做自我批评来解决，各方做出让步，就可缓和对立的情绪。对于因工作关系而产生的矛盾，则提倡心理位置互换，各自都要设身处地的为对方着想，做到互相理解、谅解，要求大同、存小异。
（2）协商解决法 由冲突双方各派代表通过协商方式解决冲突。协商要有诚意，才能使冲突得到有效解决。由于冲突双方都在气头上，不能冷静下来，一时难以坐下来协商。领导者可等待时机协商解决，可以先“冷却”一下，让他们通过一段时间，逐渐放弃旧有的成见。如果急于解决，思想不通就可能使矛盾进一步激化。
（3）仲裁解决法协商无法解决，就需要第三者或较高层次的领导人出面调节，进行仲裁使冲突得到解决。但仲裁者要具有权威性，秉公办事、铁面无私、不偏不倚。如果在工作、评价、分配等方面发现确有不合理之处，就应在有关的规定、制度上进行必要的修改、调整，使之合理，冲突自然得到缓解。
（4）行政干预法 当冲突双方通过协商不能达到谅解时，而且感情冲动，事态发展严重，由上级领导部门作出行政决定，迫使双方停止冲突，并按有关规章制度提出处理办法强制冲突双方执行。
（5）目标引导法 在一个单位，假若发生一些具体小事情的冲突，可通过较高的目标巧妙地转移，使各方在新的目标上通力合怍。如有的青工在一些无聊的问题上怄气斗输赢，领导者可把他们的竞胜心理引到劳动竞赛上去。
发生冲突，很难截然说清谁对谁非，往往是“一个巴掌拍不响”。领导者如果简单地说：“你们别吵了！”实际传递的信息是：你们双方都错了，都输了，可能谁也不服气。如果偏向一方而压服另一方，这样做实际上是假定一方为赢者，另一方为输者，结果是赢者感到自己一贯正确，而输者感到晦气与不公平。为了便于缓和对抗心理、解决冲突，先不要说谁对谁错，事实也不可能一下子作出这种结论，而是在双方的思想上树立起都是赢者，而没有输者的观念。在这种观念指导下的解决方案，俞文钊教授称为“两赢方案”，其具体步骤如下：
（1）让双方承认冲突的事实存在，并感到有解决的必要。在激烈的争斗下做到这一点也不容易，首先要使双方冷静下来，态度要理智、客观。
（2）让双方认识冲突造成的不良后果，对自己、对对方、对别人、对整个组织有哪些不良影响、损失，细致地摆在他们面前，进一步要求双方的态度端正下来。
（3）让双方都严肃、认真地申诉具体理由和应负的责任。
（4）进行调查研究，全面而准确地掌握事实，并与各方申诉的理由相对照。
（5）向冲突各方说明事实真相，并通过说服教育，使他们承认事实。
（6）让冲突各方提出解决方案，领导者也可设想解决方案。
（7）把各种方案进行交流并比较利弊。
（8）通过协商，选择一个使冲突双方都能接受的方案。
（9）正式宣布解决冲突的方案，要求双方认真、严肃履行自己的义务。
（10）及时监督、评价冲突双方执行解决方案的情况。如发现在执行中有新的问题、新的摩擦，及时协商解决。
领导者解决冲突的基本态度应当是：真心实意，从善如流，热情积极，公正客观，实事求是，疏通引导，化瘀解惑。
4．为了预防冲突，可采取以下措施
加强教育，提倡协作精神，反对本位主义、利己主义；加强相互交往与意见沟通，以便增进相互了解和理解；分工明确，各负其责；设立共同的竞争对象，如把制造部与销售部的冲突，引向全公司与其它公司的对抗；日常做好上下级间、各部门间、各岗位间的协调工作。最重要的是领导者办事公正，作风过硬，这才能从根本上减少冲突。
三、积极搞好协调
协调是领导者的一项重要职责。假定A是某企业的一位科长，A在这个企业的地位就好比是一个网络系统中的枢纽。这个枢纽拧开了，好多零部件、齿轮就动了起来；否则，它们就会受到牵制，束缚，不能发挥作用，整个网络系统也就没有了“生机”。因此，领导者要善于协调，通过协调充分发挥组织内各要素的作用，使组织产生“系统放大”效应，极大地提高组织的整体效能。
（一）协调的基本要求
1．主动 领导者要有高度的责任心，在自己领导的范围内，要主动发现问题，积极热情协调各方，迅速解决。对下边反映或提出要解决的问题，态度冷淡、漠然置之、敷衍塞责、推托责任者，是不称职的。
2．及时 发现问题及时解决，可防止矛盾激化、减少损失。如果一拖再拖，到问题成了堆再去解决，可能就更加复杂化，就增加了解决的难度。所以，在协调中，领导要做到见微知著，防微杜渐，把问题解决在萌芽之中。
3．妥善 对问题的解决，不能就事论事，要治本。否则，不从根本上去解决，就可能出现此消彼长、“按住葫芦起来瓢”的现象。通过对具体问题的处理，要根绝同类问题的重复出现。
4．满意 通过协调，不仅使问题得到解决，而且使与问题有关的人员、单位满意。增强他们之间的团结，同心协力地去实现组织目标任务。
5．经济 领导者通过协调而解决问题的过程中，人力、物力、财力消耗应小于问题本身所造成的损失。因此，要力戒形式主义，不能摆花架子。领导者在协调、解决问题中，方法要简便、切实、可行，不能搞烦琐哲学。
（二）组织协调的内容
1．目标是协调的方向 一个组织内的各个方面的目标应取得一致，不能各行其是另搞一套。否则，就会分散力量，形不成拳头，组织目标就难以实现。组织中的所有成员要有整体观念。一个管理系统是一个有机的整体，各个要素之间是相互依存、相互联系的；各要素在整个系统中所处的地位、所占的比例、所起的作用，都必须服从于整个系统的共同目标。有些事情在局部看来是有利的，但从全局看来，却不是有利的；有些事情在局部看来是不利的，但从全局看来，却是有利的，这就必须服从全局。有些事情，在眼前看来是有利的，但从长远看是不利的，这就要从长远利益出发，服从长远目标的安排。在一个企业，各个部门、环节、岗位，应按时、按质、按量完成规定的任务，为其它部门、环节、岗位工作提供有利的条件，互相要主动帮助、支援。在生产经营过程中，上一道工序要为下一道工序做好准备，搞好协作。企业的领导者与管理部门要为生产经营第一线服务；下级单位及其工作人员要服从上级部门的领导。
2．沟通是协调的杠杆 组织内部信息、意见传递迅速，彼此联系密切，相互了解、理解，矛盾就少；即使严生了矛盾、摩擦也容易解决，发生了误会也便于消除。
3．协商是协调的重要手段 协调不是强迫命令，而是感情与信息的交流。因此，协调要发扬民主，遇到问题能心平气和地坐到一起来商量解决。上下级之间发生的矛盾、摩擦、误会、隔阂，上级领导要主动与下级沟通联系，诚恳解决矛盾，消除误会和隔阂。
4．明确责任是协调的得力措施 领导者在明确各部门的工作任务和职权范围的同时，还须明确各自与有关单位协调的责任，建立必要的协调制度并提倡主动支援、配合的精神，这样就可以减少扯皮“踢皮球”的现象。
5．利益是协调的基础 组织的重要任务之一是实现一定的利益而奋斗的。利益是个复杂的概念，其中物质利益是基本的。所以，协调要充分注意各方面的利益，协调好利益关系，这是做好协调工作的基础。
（三）组织协调的类型
1．指导型协调 分为两种：一种是等级式协调，在管理系统中各种活动都置于一个中心权力之下，使之得到统一。在规模小的简单组织中，由最高领导人来协调是可行的，但在规模庞大复杂的、具有多层次和专业化部门的组织中，就难奏效了。另一种是指挥式协调，即通过一定的工作程序来完成，如工艺加工路线单可使不同作业岗位完成一项共同的任务。
2．自动型协调 即靠组织中的人或群体自动地搞好相互的协调工作。这种协调要求工作人员工作积极主动，充分了解组织的共同目标，同时及时获得有关组织活动的信息情报。
3．促进型协调 这一类型是指挥型协调的一种补充。当组织内部与外部环境发生较大变化或有特殊任务时，除了靠等级结构建立的程序来进行协调外，还应建立必要的机构（如某项目组织或特殊任务办公室等）专门进行协调工作。
（四）协调的主要方法
1．职责连锁式协调 企业各部门之间、上下级各层次之间、生产经营的各工序之间，分工协作，明确责、权、利，使之环环相扣，并用以书面形式肯定下来。现代管理中的“目标管理法”就充分体现了这种协调方式。
2．制度式协调 各个部门间、环节间、工序间若出了问题，应以规章制度、规范、程序为准绳进行协调解决。如果在某一环节、层次发生问题。责任者及其直接上级领导者既不主动解决，又不向上级报告，则应按规章制度追究其责任。
3．例会式协调 即由一个组织的主要领导者牵头，组织有关部门以定期（如一周）召开例会的方法，来协调各平行部门之间的横向联系，解决面临的新问题。
