根据强制权的性质，运用强制权一般应从以下几方面入手：（1）应该强制的必须坚决强制。人群中分左中右。如果发现被领导者中有违法乱纪现象出现，你不用强制手段及时加以限制，被领导者就不能建立起正确的服从意向，这样，表现好的同志心灰意冷，影响积极性。表现不好的人，见你软弱无力，就会得寸进尺，变本加厉，有意欺侮你；（2）区别不同情况，采取不同的强制手段。一般有私下提醒，当众批评，正式处分。私下提醒一般针对苗头性的，初次或轻微的违规行为进行提示，带有规劝和警告的性质。当众口头批评，这种形式的性质较重，使用的范围需要适当，可小时则小，需大时则大。正式处分，这种形式的性质更重，其范围较大，有时不仅要发动群众讨论，而且还要大会公布处分结果、或用文字通报。当正式处分完毕后，领导者还要做好被处分者的思想工作，使其认真地吸取教训，振作起来，防止其自暴自弃；（3）经常进行纪律教育，防止滥用权力。强制不是目的。要对下属经常宣传国家法律、党的政策纪律，做到 “警钟常敲”。现代化建设中的强制方式和以往相比应该有更充分、更全面的科学根据，应该越来越多地依靠被领导者的理性服从，而不是依靠盲从。因此，领导者应该更多地通过启发、商量、讨论、建议等方式，使被领导者接受并贯彻自己的意图。相反，过分地运用强制权，往往会使领导者形象形成某种破坏性。导致人心背离或防卫心理过重，易出现 “不求有功，但求无过”的对抗情绪。
领导者如何行使奖赏权？
奖赏权是一种建立在良好希冀心理之上的权力。这种权力使下属意识到，服从领导的意愿，积极执行领导的指令会受到表扬或奖赏，从而使自己的社会地位和尊严得到提高，随之加强了服从领导的意向。奖赏是一种重要的管理手段，它与惩罚共同形成外部刺激而获得动力。奖赏属于正刺激，是领导者为了肯定和鼓励某一行为，而借助物质或荣辱的方式，以达到使被刺激者得到心理、精神以及物质等方面的满足，从而激发出前进性行为的最大动力。奖赏是人本性的内在需要，是一种精神上心理上的满足，能启发人们内心的荣誉感，最大限度地焕发出主观能动性，提高组织行为的成功率。
领导者运用奖赏权要抓好四个环节：一是奖赏的标准。奖赏的标准除了依照法律、政策、规定外，本单位内部还要有具体规定。这里需要提出的是要正确设计 “刺激量”，刺激量由差距决定，差距越大，刺激量也就越大，反之就越小。因此奖赏的标准差，要确定得合适，如果标准差太小，就会变成人人得奖，多数人是先进工作者，大家彼此彼此，就起不到奖赏作用。相反，差距太大，标准太高，使人们觉得高不可攀，也影响效果；二是奖赏的形式。奖赏主要分为荣誉奖赏和物质奖赏。要坚持荣誉奖与物质奖相结合，以荣誉奖为主的方针。奖赏应根据贡献大小分别采取回头表扬。奖金、实物、奖状、晋级、提职等形式；三是奖赏对象的产生。奖赏对象的产生是由奖赏的方式确定。奖赏的方式一般分为一般表扬、一般奖励和重奖。一般表扬人选由领导者个人决定，临时实施。一般奖励和重奖的人选提出，则需要由群众进行集体讨论，最后由领导者确定。不宜采用领导者先提出名单，然后再让群众举手通过的办法：四是奖赏的宣布。一般奖励和重奖都要公开宣布。这主要是从被奖者与群众的心理效应考虑的。公开宣布有通告作用，在被奖者的心理上会产生一种光荣感、快慰感、自尊感。而在群众的心理上会产生一种尊敬感、羡慕感、希望感。这是一种良性心理效应；五是奖赏后的工作。奖赏宣布以后，领导还要做两项工作，一是利用先进典型的经验和事迹教育全体人员，达到 “一花引来万花开”的目的。二是继续培养和保护先进。防止先进骄傲自满，防止别人讽刺打击，总之不能不闻不问，任其自生自灭。
领导者的专长权？
专长权是指由于领导者具有较高的智力、较强的才能、丰富的知识而引起的权力。人们一般愿意接受比自己知识多、业务水平高的人的领导。专长权是领导者进行领导活动的重要基础。专长权的内容包括智力、能力、知识。智力，主要是指表现在活动中的各种认识能力的总和，包括观察力、记忆力、想象力、注意力、思维力。一个人如果博闻强记，明察秋毫，思维敏捷，洞悉事理，必然对人产生一种信服力。能力，主要包括综合分析能力、组织管理能力、指挥决策能力、计划能力、判断能力、协调人际关系能力、表达能力、适应能力、创造能力以及其他特殊技能如专业技术能力。那些运筹帷幄、才干卓绝的领导者，必然使人产生一种信任力。知识，领导者的知识是指基础知识、专业知识、相关知识和实际知识。领导者如果涉猎广泛，通今博古，学识渊博，必然使人产生一种钦佩力。这种信服力、信任力、钦佩力综合起来，共同构成领导者的专长权。
领导者的专长权不能固定在什么机会中使用，在什么场合中使用都是随机的。它可以运用在领导者和被领导者交往的任何时间，例如工作、学习、生活、业余时间等。从工作来看，它体现在工作的任何一个环节，如规划、规范、决策、协调、说服、检查、监督、总结等，处处都有专长权的用武之地。你在大家举棋不定时拿出主意；你在下属们议论纷纷时作出判断；你在大家遇到困难时拿出办法；你处理的问题无隙可乘；你能找到人与人之间消除矛盾的手段。这都是很好的专长权的使用。
领导者使用专长权要顺其自然，不要刻意表现自己。在领导活动过程中，有的领导者为了显示自己，对别人和下属的任何看法和意见都加以否决，这样就会使别人及下属在与其相处时感到压抑，认为在这种领导者手下工作，既得不到自尊，又不能发挥自身的才能，从而产生一种逆反心理，从心底瞧不起这种领导者。另外，领导者要在下属知识和能力迅速增长的情况下，加强学习，抓紧增强专长权，否则，下级的知识水平超过上级，上级反倒变成了 “实际的下属”。这是领导者不容忽视的现象。
领导者如何行使影响权？
影响权是一种由于领导干部的表率作用，赢得被领导者发自内心的信任、支持和尊重的一种权力。影响权表现为两种，即权力性影响力和非权力性影响力。权力性影响力是由社会或组织赋予个人的职务、地位、权力等因素构成的。在它的作用下，被影响者的心理和行为表现为被动的服从。非权力影响力是由领导者本身的素质，诸如品格、知识、才能和气质决定的。这种影响力对人们的作用是通过潜移默化而变成被领导者的内驱力来实现的。这种影响力对人们的影响和激励作用不仅很大，而且持续的时间也比较长。
领导者运用影响权要把握好三个环节：第一是工作中要使用影响权。要兢兢业业，勤奋工作，勇于改革，带头实践，要求下属做到的，自己首先做到，用实际行动做好被领导者的思想政治工作；第二是作风上使用影响权。要深入群众，联系群众，和群众打成一片，反对高高在上，摆官架子。要大兴调查研究之风，工作要深入，反对脱离实际，瞎指挥。要带头发扬实事求是的作风，不弄虚作假，不搞花架子，不欺上瞒下，要敢于说真话；第三是生活中使用影响权。要注意不搞特殊化，不以权谋私。在人民群众中，反映最为强烈的就是，一些领导干部为政不廉，以权谋私，腐化堕落，败坏了党的威信，干扰了改革的进程，必须坚决纠正和克服。
当然，领导干部从工作、生活、作风等方面要取得影响权，并不是提倡经济上的平均主义、工作上的事务主义、领导上的软弱无力。要正确区分制度允许的生活照顾与特殊化，必要的工作条件与以权谋私，大胆管理与滥用职权的界限。否则就会使正常的领导行为不能够正常进行。
领导者的个人影响权？
领导者的个人影响权取决于被领导者对领导者的个人感情、敬慕和崇拜。领导者的个人影响权，一要形成获得，二要正确使用。
1．形成个人影响权的途径。个人影响权的形成往往需要较长的时间。领导者只有经过长期的人际交往，才能培养被领导者对自己的感情和忠诚。除非在特殊的境况，如其种危机或突发事变的发生，领导者以其果敢、智慧和巨大的成就而获得被领导者们尊敬和崇拜。一般来说，只有较少的领导者能在短时内赢得曾遍的信誉和爱戴，形成高度的个人影响权。
正确对待被领导者，这对于领导者获得个人影响权至关重要。若一个领导者能常常代表被领导者的利益，关心他们的需要，公平地对待他们，尊重他们的感情，保护他们的利益，那么这位领导者就会获得被领导者的拥护、忠诚如崇敬。
改善与被领导者的关系，这是领导者获得更多的个人影响权的关键。在某种意义上，个人影响权形成取决于领导者与被领导者之间的关系质量。根据社会交换理论，领导者与被领导者之间的人际交往是一种社会交换的过程。领导者越是关心、帮助、信任、依靠被领导者，虚心听取被领导者的意见，他的威望就越高，越是受到被领导者的尊敬，被领导者给予领导者的个人影响就更多。反之，领导者对被领导者在用权过程中表现出的冷淡、傲慢、怀疑、对立、敌意和实施的惩罚，则会破坏彼此的关系，被领导者将会畏惧、疏远，甚至对抗和抵制领导者。这样领导者能获得较少的个人影响权，甚至没有个人影响权。
为了建立和维持与被领导者之间良好的人际关系，领导者应通过尽可能广泛而深入地与被领导者接触、联系，培养与被领导者的感情，来逐步形成个人影响权，这是最根本的途径。当然领导者通过选择和调配与自已关系和睦的被领导者来建立个人的影响权，也是一种不得已的途径。
2．使用个人影响权的方式。使用个人影响权的方式，一是 “个人号召”，二是 “以身作则”。
（1）“个人号召”。其形式有两种：一是领导者向被领导者表示，若按领导的要求去做，那么领导者对被领导者非常满意和高兴。二是领导者向被领导者表示他正依赖被领导者，需要被领导者的帮助、支持和合作来解决某个问题。当领导者向被领导者作个人要求时，领导者应表明，这个要求对自己是至关重要的。如果被领导者认为领导者并不是真正确定某种决策或行动计划，那他们就不可能作出合作的努力，并尽全力去实施。在这种情况下，被领导者对领导者的个人要求的反应通常是服从，并按规定的最低工作效率去完成任务，而不会主动、热情地承担责任和超额完成工作计划。
（2）“以身作则”。有效的领导者应有意识地为被领导者树立良好的行为准则和行为典范。若领导者以公正无私的方式履行职责、勤奋工作，保持积极的工作态度和热情，并同时避免各种不良的行为，那么他就可以改善和提高被领导者的工作行为。反之，则相反。
虽然具有高度个人影响权的领导者通常可以取得较高的领导绩效和事业的成功，但这种权力的影响方式也有其明显的局限性。为此，要注意以下几点：
（1）要求应适当。领导者对被领导者所作的个人要求，必须与他们之间的人际关系的质量和被领导者对领导者的忠诚的程度相适应。若一个领导者的个人要求太高、太苛刻，或是要求被领导者作出太多的牺牲，那么，个人要求会激怒被领导者，从而减少领导者的个人影响权，甚至这些个人要求也不可能实现。
（2）使用应适度。个人影响权不能频繁地使用。若领导者过于频繁地向被领导者提出个人要求，那么，被领导者很可能对领导者滥用个人影响权的行为不满，继而逐渐消极对待领导者的个人要求，而领导者的个人影响权也会逐步丧失。若领导者频繁地使用个人影响权，而不能及时地给被领导者的损失以相应的补偿，那么，他将很快用完自己的 “个人信誉”，尔后他将没有个人影响权可用。
（3）指令应明示。被领导者对领导者指令的反应，取决于他们对这些指令的认知。通常被领导者愿意做那些自己认为是有利于领导工作的事，一般不会做出领导工作的事情误认为是有利于领导工作的事，那么，他们就会做出与已愿违的事情。因此，领导者应向被领导者明示，使其正确认知领导的指令。
（4）行为应端正。被领导者容易追随和模仿领导者的不良行为。俗话说 “上行下效”，领导者的个人影响权越大，以身示范的效果也越大，领导者的不良行为的影响和消极作用也越大。而且领导者的不良行为也会使领导者逐步丧失个人影响权。因此，领导者应时时、处处严格要求自己，为被领导者树立良好、端正的行为楷模。
什么是领导者控制力？
一些领导者往往以为自己的责任、使命就是设法让自己的命令被接受，劝说那些不情愿和无动于衷的人去做事。只有为数很少的领导者意识到，一个更为重要的问题是要知道发出什么样的命令。换一句话来说，领导者必须掌握正确的评价正在进行中的工作的方法，以便弄清什么地方需要干预 （包括命令、解释等），而什么地方进展良好，因而领导者们的精力可以放在其他地方去。这样一个过程，实际上就体现为领导活动的控制和控制技术。
事实证明，检验一个领导者是否有效的一个最可靠的方法是看其是否具有理解和运用多种多样控制方法的能力。领导者驾驭能力，在一定意义上，就体现为领导者对下属的控制力。事实证明，领导者对下属的驾驭、控制、必须遵循一定的方法和规则。这是因为，控制是人和队伍，而人和队伍都是不断发生心理变化的 （队伍、群体的 “心理状态”常被社会学家称之为 “社会心理”或 “群体心理”）。领导者控制为必须采取 “刚柔相济”的两手，宽与严、爱与管相融，才能产生好的效果。从领导者在领导活动的控制来看，主要包括了以下几种情况：
1．用于训练、限制和激励下属的下层控制。对于下属来说，与领导者自身一样，对自己的工作总会有一些不明确之处。上级向他们提出许多要求 （而不是几个标准与要求）他们必须从这些五花八门的信息、命令、意见甚至谣言中，自己确定自己的工作内容。因此，明智的领导者应努力使自己不仅仅是这一个过程中的被动参与者。因为在这时，下属在 “估量分析形势”时，试图发现什么是重要的、什么是次要的、什么又是禁止的。这时，领导者在进行下属控制时，往往可以采用三种方法来帮助下属明确工作重点：一是运用强化、学习技术和集中注意力方法；二是通过建立激励目标向下属们提供重要的反馈信息，以刺激他们加倍努力工作。
