推销员养成了这种态度：“假如我不再卖产品给你，这是因为我没有成功地说服你，让你相信这些是最适合你的产品；这与我上门拜访客户的次数无关。”按照这一逻辑，跟客户疏远就很容易了。此外，在电脑时代的初期，客户对推销队伍的要求很少。他们对复杂的大型机的工作原理所知甚少，所以很容易让推销员告诉他们买什么产品。
但是一旦IBM停止出租电脑，转而开始销售电脑，客户就有更多理由了解设备了。随着个人电脑时代的到来，客户对技术就更熟悉了。
平心而论，当客户的数量膨胀到成千上万时，对IBM的推销队伍而言，要跟他们保持联系是不可能的。当一个推销员要一位经理一起去拜访客户时，他的上级总是找理由躲开会面。所以这就清楚而响亮地给员工们传送了一个信息：拜访客户不那么重要。其结果就是，IBM引以为豪的推销人员跟美国公司资深人物的关系开始疏远了。IBM在偏离“解决方案”而注重出售硬件的高增长战略；不幸的是，IBM的硬件往往不是最好的或价格最佳的。IBM如果不是向客户硬性推销硬件，而是帮助客户解决业务问题的话，它的业绩本来会好得多。但是公司里傲慢情绪占了上风。
IBM过去曾以深刻了解客户的业务需求而自豪，但随着个人电脑和更便宜、更灵活的UNIX服务器的面世，IBM却失去了这一优势。IBM不是正视新的市场，而是强烈反对它；并把自己的资源大笔投入到硬件中去，因为硬件一直是驱动业务的力量，并带来了丰厚利润和奖金。但客户越来越想要的是可以在每张桌子上执行文字处理和电子表格功能的廉价个人电脑。
但推销员与客户在一起的时间越来越少了。IBM在20世纪90年代中期赞助的一次调查表明，推销员与客户在一起的时间不到他们工作时间的三分之一。结果IBM与美国公司的牢固关系削弱了，它损失了销售量和市场份额，它的名声也受到了很大的损害。
早在郭士纳到IBM之前很久，他就是蓝色巨人的客户了。他目睹着IBM背离了客户。因此，他不需别人告诉他IBM最迫切的问题之一就是赢回一度忠诚的客户。郭士纳说：“我基本上是管理一家信息技术公司的第一个客户。我说过，我们要改变这个企业跟客户打交道的方法。
过去5年中，这个企业跟客户打交道的办法就是卖一大堆组件给客户，而客户必须在自己组织内部做整合（integration）。我不太清楚，但这个行业里有大约60000个竞争者，他们中的大部分都制造独立的小产品，带着自己的软件，其中许多互不兼容。因此，我们说，我们要从客户的角度来看待市场，这就是：给我一个解决方案，不要只给技术；给我一个看来能让我的业务增值的东西，而我并不单纯从技术观点来看待我的业务。如果它是家制药公司，我就想加快分子研究的速度。我想能更快地制造分子模型。如果它是家石油公司，那么我就想更快地从地震研究中得出有价值的东西。如果它是家银行，那么我就想以新方法联系上新客户，想要更便宜的分销系统。这就是客户所关心的。”
他确信IBM的产品很健全，它的雇员有很大的潜力，他们只是养成了坏习惯。由于他们的傲慢、冷淡，客户都给吓跑了。他常常说：“我想使IBM回到它的根源去。”在郭士纳看来，IBM太重视其内部运作，对外界重视不够。
郭士纳的观点就是，公司在那么久的时间里都很成功，以致其停止了跟竞争者比较，开始用内部标准来衡量自己。这就是麻烦的根源。
因此郭士纳所要做的第一件事就是调整方向，从眼光向内转到关注市场，这包括客户和竞争者……他想让IBM关注客户。
从一开始，郭士纳就感觉到IBM必须修补它与客户的关系。“市场就是我们一切行动背后的推动力。”这是郭士纳提出的IBM新的八条原则中的第一条。他说：“如果有一句话可以最好地总结IBM的遭遇，那就是我们错过了市场的变化。我们的技术并非不好，也不是我们的员工有欠缺。原因是我们没能快速适应市场的根本性变化……我们不让任何东西挡住IBM向一套目标前进的道路，这些目标是根据外界形势制订的。我们应该准备好改变每一个组织、每一个程序和每一个IBM神话。
这是继续前进的道路。”
郭士纳想让他的销售队伍对客户倾注更多的关注。“我们需要花更多时间跟客户在一起。每个资深经理都有我分派的一个关于客户的任务。我们要把IBM销售方法中残留的倨傲心理彻底清除掉。我们也要开始跟客户谈心，说说我们认为能为他们界定90年代的计算模式做点什么。而现在没人在做这件事。IBM过去曾是这么做的，现在也能再次这样做。”
IBM必须关注外部，而这就意味着重视客户。让每个员工都重视公司外部。
在上任初期，郭士纳为了使客户弄清真相，采取了一些步骤。其中之一就是重新命名IBM的一些单位，它们原来的名字不是很含混就是有误导性。他禁止使用“业务范围”（1ine of business，LOB）这个词，并代之以“分部”（division）。他也改变了单位的名称。例如，制造AS400的明尼苏达州罗切斯特市应用商务系统集团被更精确地命名为AS400分部。
郭士纳在IBM总布告栏上贴有这样的布告：It"s the Customer，stupid！（客户才是重要的，蠢材！）
他说，别以为你了解客户最需要什么，别告诉客户该买什么，今天的客户比以前老练得多、知道得更多了。但他们还需要人帮助解决大大小小的业务问题。正如郭士纳所宣讲的那样，帮助客户解决他们的问题恰巧是IBM的头号强项——而且他决心让员工们牢记这句话。他说，IBM必须到公司外部去寻求成功的标准，不能依赖自己内部的满意感，也不能依靠内部的衡量系统。“我们的成功是被这样的客户所驱动的，他们通过跟我们做生意告诉我们：我们最擅长提供他们所想所需的产品。”郭士纳坚定地相信，变革是有益的，就其本质而言，变革使员工从梦中惊醒，迫使他们以不同的眼光看世界。变革也会迫使他们更多地考虑外部世界。
郭士纳上任后几周，就在弗吉尼亚州香蒂丽的一个度假胜地安排了一次非同寻常的会议。IBM最大的200家客户的首席信息官都被邀请。虽然与会者不是秘密计划核战争，但也很少有人会忘记这次会议。就是在这次会议上，郭士纳打碎了IBM的某些文化偶像，并永久性地改变了这个电脑巨人的前进路线。这是IBM第一次敢于承认自己并非万事通，是IBM的经理们第一次站在一群顾客前面提了两个简单问题：
1．我们做对的有哪些方面？
2．我们做错了的有哪些方面？
郭士纳不在乎别人怎么想。对于人们记不起IBM的哪位董事长曾这样与全体客户见面，他也不觉得有什么大不了。他认为这次会面是关键的。他想要把握事实，想要未经过滤的事实，从最重要的人——客户——那里直接反馈来的事实。
早在4月份，他就一直筹划召开香蒂丽会议。他进入IBM后几天，就要求他的12名产品经理写一份一页长的业务小结。在第二天举行的一次会议上，他要求他们详细说明计划怎样销售自己的产品。尤其重要的是，他想知道他们的客户想要什么。这些经理中太多人一无所知。郭士纳愤愤不平。有些准备得很不充分的经理受到他的痛骂。第二年7月被解雇的35000名员工的名单中就有他们中好几个人的名字。
跟产品经理们开的那次预兆不祥的会议使得郭士纳作出一个重大决策：IBM要花少得多的时间在内部辩论应开发什么技术，而要把重点放在了解客户真正需要的产品上。他坚定地认为，IBM应该把客户放在第一位。
在这次会议上，客户毫不客气地批评IBM。他们告诉郭士纳和IBM的其他雇员，在过去几年里跟IBM做生意可不那么令人愉快。要跟不断拜访他们的大群的推销员共事太难了。更糟糕的是，这些推销员中没人对他们的需求作出反应。以大型机为例吧，这些推销员不但不解释为什么他们公司需要大型机，反而说自己产品的坏话，并暗示说IBM可能会很快就不搞大型机了。郭士纳简直不相信自己的耳朵：有谁竟会说自己产品的坏话呢？
在香蒂丽的客人们还告诉郭士纳，他们宁愿像过去一样，跟一个推销员、而不是几十名推销员做业务。他们想要一个能懂行地谈论IBM全部产品和服务的推销员，包括从大型机到笔记本电脑的所有门类。会中，郭士纳表示IBM将继续发展大型机业务，计划大幅降价并专注于帮助客户建立、管理和连接各种系统。
香蒂丽会面之后，一些信息官热情洋溢地对他说：“你应该将你的信息传递给我们的首席执行官，他们必须听听你对信息技术的看法，即信息技术是一种战略投资。”
3个月后，他在凤凰城的另一次首席信息官大会上讲话时，又听到了同样的评论。他对邀请首席执行官聆听自己讲话还是热情不高。
“嗯，我说不准。我倒是很乐意讲话，但是我想假如我召集一次会议，不会有人来参加的。”
那些首席信息官们说：“试试看吧。”所以他就试着召集了一次会。
第一次首席执行官大会于1994年初召开，有10名首席执行官出席。这些大会最终成为郭士纳跟客户见面的最成功的论坛之一。迄今至少有180名首席执行官参加了在全球各地召开、由郭士纳主持的类似会议。
在香蒂丽会议后不久，郭士纳去视察IBM的一家工厂，一位雇员向他提了个问题：“你的一个关键策略好像就是要更接近客户。但我们往往发现，我们需要牺牲客户要求来换取战略决策——也就是平台支持。
你能具体提出些建议让我们在两者间成功地达到平衡吗？”
郭士纳回答说：“我不知道什么是‘平台支持’，但是让我很简单地回答你的问题。如果有个关键的客户要求，你就满足它。不管那个‘平台支持’是什么，别让它挡道。”
郭士纳明白，仅召开香蒂丽这样的会议是不够的，毕竟面对客户的不只是他一个人，而是IBM那70000人，其中一半是驻扎海外的营销队伍，他迫切需要解决的就是营销问题。为此他花了整整一年的时间。
黄金提示：
一个企业，不管它有多大多辉煌，如果不能处理好跟客户的关系，反而还在客户面前摆弄着架子，这家企业迟早会完蛋。要想赢回忠诚的顾客，获得他们的青睐，就要友好地对待他们，而不能目中无人。
顾客就像是情人，需要时时放在心上黄金寓言：
有一次雅典娜来到人间，发现众神的雕像数维纳斯的最多，不禁感到愤愤不平。她到宙斯那里诉苦：“为什么人类在庙宇里对我崇拜不已，在家中却对维纳斯情有独钟？简直太不公平了。”“这很简单，”宙斯说，“因为你在人类的心目中神圣不可侵犯，而维纳斯却很愿意充当人类的情人。”
人际交往是一门很复杂的学问，值得探讨。雅典娜这样的人，高高在上，人们往往对他们很敬畏，甚至是敬而远之，这类人通常是领导阶层，可敬而不可爱。至于维纳斯，和人们的地位往往是站在同一高度的，很平等，所以大家对她很亲切。这类人适合做朋友，没有隔阂。
黄金案例：
1873年，美国爆发金融大恐慌。
13岁的伯纳德·克罗格辍学了。
他单薄的肩膀开始帮助父亲分担家中的困窘。
他沿街兜售着咖啡。
他20岁的时候，用攒下的一笔钱，买了一家杂货铺。到了1883年，他开设了全美第一家连锁店公司——大西方茶叶公司。又过了10年，他拥有了40家商店和一个食品加工厂，并将公司更名为克罗格杂货与面包公司。
克罗格之所以能够将生意迅速做大，关键在于公司直接与顾客打交道，并以顾客需要为服务宗旨。
第二次世界大战结束后，约瑟夫·霍尔出任克罗格杂货与面包公司总裁。
霍尔将公司更名为克罗格公司，并一下子引进45种公司专卖商标，以加深顾客对公司商品的印象。
霍尔上任后主持了一项重大改革措施：顾客调查活动。
霍尔对他的员工们阐述道：“无论什么时候，都不能怠慢顾客。对公司发展什么商品、增加哪些服务、使用什么销售手段等问题，最有发言权的就是顾客。”
为此，克罗格公司在所有现金出纳机旁安装了顾客“投票箱”。顾客可以把自己对克罗格公司的意见和建议投入箱中，如需要哪种商品、哪种商品应如何改进、需要什么专项服务等等。
一天，一个顾客（就叫他尼克松吧，因为这样的顾客实在是太多了）接到了来自克罗格公司的电话：“您可以到我们公司来挑选您中意的商品了。”
尼克松说：“谢谢，我经常到贵公司去买东西，你们最近又有什么新的好东西吗？”
“我们非常感谢您对公司的关心。您的建议被我们公司采纳了，所以我们告诉您，您可以到我们公司来免费选购您提出合理化意见的商品……”
原来，克罗格公司在每一张“票”上都要求顾客留下姓名和联系地址，一旦该顾客的建议被采纳，可以终生免费在克罗格公司的商店里享受该种服务或购买该种商品。还可以获得公司赠与的优惠折扣消费卡，购买任何商品时都享受减价优待。
“投票箱”深受顾客欢迎，提建议者络绎不绝。克罗格公司根据顾客的建议对症下药，使公司每一种新上市的商品一炮走红，公司的经营覆盖区域扩大到得克萨斯、明尼苏达和加利福尼亚，1952年的销售额突破10亿美元大关。
1970年，詹姆斯·赫林就任克罗格公司总裁，他不仅强调兴建品种齐全的超级商场，也注重设立品种较集中的专卖商店，以特色商品吸引顾客。
赫林继承了前任的管理思想，他把顾客的“投票箱”改称为“科学的市场调查法”。他对员工说：“如果我们要生存得更好，就只有像满足情人的要求那样去满足顾客的要求。”
进入80年代后，克罗格公司把发展方向转到“一次停车”型的超级商场上。这种商场的经营品种包罗万象，不仅从事零售业，还经营美容沙龙、金融服务、快餐店、加油站等，顾客只需停车一次，就可以购齐全部商品、获得所需的各种服务。
黄金提示：
现代企业经营管理，都把顾客定位为上帝。把“上帝”挂在嘴边是容易，放在心上就必须花一些功夫。下面是把顾客当情人管理的几个步骤和方法：
1．对顾客进行调查活动，可以安装顾客“投票箱”，让管理者去发现顾客的心理需求。
2．公司本身的产品应多翻新，这是致胜的关键，不能在老套中生存。
3．对“情人”，必要时要多留情，应对他们的建议写信进行回复。
4．对顾客的建议，特别是公司的真正缺陷，应加大力度去对症下药。
鱼儿离不开水，产品离不开大众
黄金寓言：
