“行！不过，既然是做真小人，那我也不妨开出条件：一、让我做总经理，现在的待遇可以不变；二、外加公司10％的控股权！”小唐破罐子破摔地开出了价码，意思很明显，你并不想让我们轻易接受他的条件。
“啊？”高老板闻言，吃惊地看着我。既然如此，我想不妨讨价还价一下：
“第一条，好办；但这第二条，我想不妨修正一下：一、这10％股权，除非你无过错被老板开除，任何时候均不能从公司资产中剥离或兑换成现金、实物；二、当你自动请辞，涉嫌违法，或公司因你管理不善而被其它企业收购、兼并、宣告破产时，视为自动放弃股权。这些，虽然我还没跟老高商量，如果你能接受，细节文字也要容后再说，如何？”
“只要在这个基础上，老板能够接受，我当然也没问题！现在，如果没其事情，我先走了！等你和高老板议出结果，再通知我好了。”
如果是我，我会接受这个条件。但是，高老板却无法接受。结果，小唐走后不久，业务部原班人马也一个接着一个走了，只剩下那个“作跳”的老严。大概是在第二年吧，老高的公司也散摊儿了。
原因很简单，大家都认清了他的真实面孔！
俗话说：“家和万事兴”，企业也是一样，只一个“和”字了得。当然，这个和也不是说让老板做“和事佬”、“和稀泥”，更不是让公司里的所有员工“和”得不讲原则。
时下流行一句口号：团队中没有“我”。胡扯！难道有人会认为，菲尔·杰克逊率领芝加哥公牛队6次捧回NBA冠军杯的方法是把迈克尔·乔丹的才能抹平到其他队员的水平？不错，打配合是重要。不过，携手合作并不意味着把每个有非凡才能的人扳倒到最低的普通水准上。
要点是：明星企业、明星团队自始至终都是由一些性情古怪的个人组成的，他们相互之间不会没有磨擦。但是，只要老板能够信任他们、做好协调磨合工作，既允许每一个员工既保持自身的独特个性，又要要求作为一个团队夺取佳绩，自然就会两全其美。
至于像高老板那样唯恐天下不乱的老板，我真不知道他们是不是真的活腻味了？！
道理很简单，就算某个属下真的令老板无法满意，实在无法容忍还可以炒他，何必把其他员工搅进行，从中挑起矛盾、制造对立呢？以后还指望他们同舟共济，协作配合吗？当孩子调皮捣蛋时，做父母的会对其他孩子说：“去揍他一顿”吗？
无论是在什么样的组织里，成员之间内讧不断，均是不可能创造出佳绩的。
不管怎么说，让属下员工彼此树敌说什么都不是一个英明的手段。有些老板可能认为，如果某位员工表现不好、言行不检点，最好是利用他与别的员工之的矛盾，或通过挑动矛盾的方式，挤兑他排斥他，让他自觉无趣自动离职，而不必由自己出面开除他。
开除不良员工真的就这么难吗？还是你有别的隐衷？就算你真的想赶一个人走，也可以直接了当地解决，何必要绕这么大的弯子，还要冒减损员工凝聚力、破坏工作氛围的风险呢？作为一个老板，处理队伍中的“坏孩子”是你必须要尽的本份，关其他员工何事？
不懂装懂，充大头蒜
“当然，我是应该多给手下人一点权力。可是你要知道，这里不是美国，我要面对的这些同胞呀，大都抱着多一事不如少一事的态度，不大乐意负责任。”微微有点秃顶的郑大老板比手画脚地极力辩驳。
作为郑老板重金礼请顾问，顾恺之心里非常清楚，郑老板和其它所有习惯于一手遮天的老板一样，从不相信他们自己之外的任何人，所以很不以为然地反问道：“你为什么不敢尝试一下？”
顾恺之和郑老板打交道差不多快五个月了，他发现，郑老板的公司里，工作效率很低，问题的结症主要出在高阶层，也就是说，这是一家高度集权的公司——即使非常琐碎的小事，百十来块钱的开销，也要事先征得到老板批准。老板每天除了批条子、看报告、到处插手、像消防员一样出现在各种纷争场合之外，几乎抽不出什么时间来处理关系全局的大事。
尽管顾恺之的脑子里装满了现代管理方法。不过，他很清楚，在中国这块土地上，他的那一套从哈佛学来的东西，并也不见得完全适合中国老板的胃口。唯一觉得很有把握的，就是“授权”——充分发挥各级管理干部的才能，而不是把所有工作都推给董事长，这对任何一家公司，都是有百利而无一害的。
所以他坚持认为：“建立一个完备的授权管理体系，对公司只有好处，说不定你的属下会表现出一些令你意外的才能和创见呢？”
郑老板目不转睛地瞪着桌上三叠垒起来足有一尺多高的文件，心不在焉地点着头，就是不置可否。说实在的，每当他一看到这些，他就觉得踏实，就会情不自禁地感觉一阵快意，大权在握的快意——我是老板！一切的一切都在我的掌握之中！
一直以来，事无巨细，都得经过郑老板裁定，属下早已习惯成自然了。在他的属下看来，似乎也只有这样，才是顺理成章的，才能保证老板事事满意——即使错了，也错得坦然。不过，话又说回来了，每天面对这一堆堆的文案，郑老板也有不耐烦的时候，尤其是当他想静下心来好好考虑考虑公司长远发展规划、新的市场项目和投资方向的时候，左一个报告右一个请示搅得他是心乱如麻，很难理出一个头绪。
说实话，如果不是最近一年来，已经因此耽误了不少好机会，郑老板才不会忍痛割爱请什么管理顾问呢。
多少年来，几乎所有前来拜访的客商，在参观完郑老板的公司后，都顶着大拇指夸他“精力充沛，管理精细”，他也一直为此感到自豪，认为自己真的管理有方。可是，前不久，他偶尔心血来潮顺道拜访了一间代理商公司——这家公司当初几乎是磕着头来请求代理郑氏公司产品的，现在已经发展成为一家不得不令郑老板刮目相看的综合性销售代理公司——原来的主打产品（郑氏产品）现在仅是其一个微不足道的零头。更令郑老板吃惊的是，这位老板在他到访的几天里，几乎天天陪他四处悠游，除了偶尔打进打出几个电话，似乎无事可做。想到自己出来几天，案头的文档大概已经堆积如山，郑老板再也呆不下去了。他向那位代理商说明原因，准备第二天返程。
那位老板似乎很吃惊地睁大双眼，跟他说：“老兄，你这个老板当得也太不是滋味了吧？这些事情也得你亲自过问？总经理、副总、经理干么吃的？你花那么多钱请他们来，不是要当花瓶使吧？”
郑老板猛吃一惊，不知说些什么才好，只得干哈哈了几声：“我这个人，一向都是完美主义者，不放心啊！”
郑老板记得很清楚，当时那位老板是用一种很怪异的眼光从头到脚把他看了个遍，末了很感叹、也很真诚地对他说：“制度！凡事都有制度在那里，有什么不放心的。像我这样，只需考虑制度之外或无法以制度界定的事情，处理属下日常处理不了、无章可循、无法按常规料理的事情。这才像个老板！”
是啊，技术改造、新产品研发方向、资金运作……这些一直想做却一直没计划的事情，才是真正值得我花费大量时间去做的事情啊！再说，谁不想偶尔清闲几个夜晚，抽身去国外市场看看？像现在这样，老是忙到两头黑，身心俱疲算哪门子老板？
……
“好吧！”郑老板一拍桌子，害得自己也吓了一跳，“我们就这么办。”
两天以后，郑老板主持召集了一次中高层管理干部会议，宣布成立由总经理和各部门经理组成的管理改革委员会。然后他不管顾恺之的劝告（顾希望郑采取循序渐进的方式先从授权开始，先缓后急、先易后难，成熟到哪一步就放到哪一步，逐步放权），贸然宣布说：“从今天起，你们应该负起责任来，做好各自份内该做的事，都要对得起自己那份工资。”
从那以后，郑老板对属下们递上来的请示、报告一概不予理会，要求大家自己动脑筋想办法解决。
可是，经理们对这件事好像都不太起劲，请示报告被老板挡回来之后，更是不知所措，许多事情反而耽搁了下来。
顾恺之认为这样强揿牛头不是办法，力劝郑老板一步一个脚印稳步推行改革；另一方面，顾恺之认为，只有假以时日，等经理们建立起信心之后，他们才会逐步希望承担更重的责任。可郑老板固执地认为改革只是改良，靠老中医的那一套效果太慢，必须痛下决心发动一场革命，像西医那样手术才行。为些，他要求顾恺之和管理层中的每个干部都作一次长谈，向他们解释权力下放可能带来的好处。但是，经理们明确表示，对自己到底能够决定些什么都不是很乐观，对老板是不是真的会改变以往强蛮霸道的作风更是心存疑虑。
顾恺之将这些情况向郑老板作了反馈，希望郑老板能够进一步明确总经理以下各级管理干部的责权范围，将谁该做什么、怎么做、效果怎么评做、怎么监督考核，相关部门、人员如何衔接、如何协作配合，以及发生分歧和争执、出现交叉应该由谁负责协调等等，一一细化成制度。可郑老板却踌蹰满志、以不容争辩的口气说道：
“要那么复杂干么？这些人跟我这么多年，又不是新来乍到，自己该干什么、该负什么责任怎么会不明白？这事儿你就别管了，看我的！你要不信，过两个月来看看，保证是旧貌换新颜，换了人间！”
又在犯病——分权授权怎会如此简单？！顾恺之心里酸酸地想，我只不过是一个顾问，该说的说，该劝的劝，也算尽职尽责了，还能怎么样？
两个月后，顾恺之再次来到郑老板的公司。郑老板却指着桌子，满脸怒色地说：“你看，我早就跟你说过！”原来，桌上的公文比以前堆得还高。
接下来，郑老板便像好不容易找到一个大痰盂似地，开如倒他的苦水：“……情况真是愈来愈糟！你看这份报告，卖两百支铅笔居然也来请示。”
喘了口粗气，他又接着说：“照我看，他们压根儿就不想负一丁点儿的责任。就连那几位我一直认为最能干的经理也是早请示晚汇报，连他们自己部门内部的日常事务，也来找我协调。你说，这叫什么事儿？”
说话间，一位管理员在门口探了探头，道了一声歉，说：
“老板，卸车验货出了点问题，您能不能抽空去看看呢？”
听起来，似乎是仓储、采购部和质检部等几个部门起了争执，决定不了入库确数。郑老板意味深长地看了顾恺之一眼，挥挥手把那位职员打发走，说他一会儿就去。
摊开双手，这位愁容满面的老板对顾恺之说：“你都看到了，他们就是这个样子，拿他们真是一点法子也没有。真要撒不管，让他们自己看着办，结果就像现在一样，乱成一锅粥。过几天，同样的问题再次发生时，他们一个个又会惊惶失措，还是全没主张；要是再去插手，那我还能、还有时间有所作为吗？”
其实，能怪谁呢？始作俑者，其无后乎？
首先，郑老板之所以想要授权给属下，只是想要像那位代理商一样做老板做得轻松一点，腾出时间来做决策，作出授权决定也只是出于一时的冲动，并不是真的舍得放下手中的权力。
其次，郑老板并不了解授权管理的真谛，把它想得过于简单。以为说放权就能放出效果，并未真正按照顾恺之的建议，依据授权、分权的原则制订一个完整的推行计划；而且委托一位管理顾问当二传手，而不是自己出面去做属下的思想工作，根本不可能达到解除属下思想顾虑、坚定属下信心的目的。
虽然，授权分权并不是像造原子弹那么复杂，但对一个集权管理已成习惯的公司来说，尤其是对喜欢抓权的老板和已经习惯早请示晚汇报的属下来说，却是一件相当困难的事。因为，改变作风和习惯，对一个人来说，不亚于脱胎换骨，是个很痛苦的过程。
第三，郑老板虽然花钱请来一位顾问，但对他就跟对他花钱聘请来的属下一样，并不信任，并不打算认真听取他们的建议，更没打算照他们说的去做。在他看来，尽管，那位顾问的建议很好，但毕竟不是他的主意，无法让他感觉到踏实和快意。
仅凭他开一次会，一句话，成立一个有名无实的什么委员会，既无推进计划，又无制度确认，属下不疑虑，管理不乱套才怪！
对郑老板这样的领导者来说，所要改变的已不只是管理方式和行为的问题了。首先他们必须竭尽所能地去学习如何成为一个领导。其次，他们必须弄清楚在自己的公司里到底有多少事情要处理——哪些是有章可循可以规范的，哪些是需要灵活变通的；手下有多少专才可用——谁擅长什么、谁不擅长什么，然后才能决定自己“做什么”，属下“做什么”。当然，他也可以通过和属下一起工作，划分清楚各人的权限，而将无法划分的、交叉的、要协调的工作承担下来。或者大家一起共同订定彼此都能接受的目标、业绩标准和考核标准。而且，一切的赏罚制度也要和新的授权计划配合，才能达到最佳的效果。
口是心非
某些老板经常挂在嘴边的一句话是：“赚多少钱对我来说一点意义也没有”或者“管理上不去，人才留不住，大不了不发展，大不了关门倒闭，没什么了不起的。”
其实都是口不应心的屁话！
谁都知道，企业最重要的任务之一就是追求利润最大化，这是公司生存的命脉，又何必刻意加否认呢？
管理、人才和发展，是任何一家公司梦寐以求的，关键要看老板怎么下决心怎么做，动不动就嚷嚷“关门倒闭”吓唬谁呢？
如果你有机会和这类老板共进午餐的话，你会发现，老板在点菜的时候不是嫌这不好就是嫌那太慢，在否定完人家的当家招牌菜（其实嫌贵）之后，又开始大声嘀咕：“怎么没什么好菜呢？算了，将就一下，就点几个……”
然后一盘鸡肉上桌，老板也会忙着为员工布菜。但布来布去的结果是，骨头最多的部位都在员工碗里，而老板却在津津有味地享受着他为自己留下的鸡腿。
在这样的公司里，即使中午没什么事情，老板也会照例要在办公室里进进出出若干回，不是弄出各种声响，就是大声哼哼几句走板走调的歌曲（说是歌曲简直是在糟蹋艺术，狼嚎猪叫可能更确切）。等把员工折腾醒神之后，再笑容可掬地打招呼说：“没关系，大家继续休息，反正现在也没啥事情要做。”
等到大家开始忙着做事的时候，他再回到他自己的办公室关起门来，蒙头睡他的……
你说，这叫啥人？
当然了，如果你也抱着真真假假，假假真真的人生观，那也无妨。
但是，如果你志在未来5年在成为真正的大老板，那么你需要仿效意大利的比萨饼送货员：你总是说到做到！对过去5年而言，点子和“酷”被认为很重要（是很重要）。现在什么重要？绩效和效能！
有信用，才有效能！
老板必须说到做到，因此，他们担心会把婴儿连同洗澡水一起倒了。我有言在先，这是一个充满悖论的时代。所以，这里就有一个悖论：在反对一贯性的同时，你必须一以贯之地执行策略。要想做到“卓越”（在赢利、质量和客户满意度各方面），你必须前后一致，内外一致。
这样的专心致志有助于你实现赢利目标和质量目标，但也会成为障眼物，让你很容易受到后来奇兵突起的威胁者的伤害（前后一致＝盯着一点＝障眼物）。
请爱洗澡水！请把洗澡水倒掉！矛盾是吧？真正的老板会想清楚的！
疑心病重
