“绿色生机”的老板也承认他们公司的管理制度并不是经过仔细斟酌，而是承袭下来的，即使遇到新情况，接触到更好的管理制度，也往往会图省事，沿袭旧制度。负责华东片区的某经理说：“我们的管理风格无论是否一惯如此，但看起来确实有些霸道，只管自上而下地推行行。”
这，正是阻碍“绿色生机”实现其购并齐家之初的主旨的主要原因。当然，“绿色生机”所面临的财务问题也更加剧了它引进齐家管理经验的难度。因为，人在刚遇到难题时，往往更倾向于依赖他们的习惯做法及经验。同时，这些外来的威胁会使人对新生事物产生抗拒心理，即使他们努力尝试去接受，他们的担心焦虑也会产生负面效果。而且威胁和困难越大，人们越会选择习惯做法。企业也会因此愈加陷入“群体无意识”状态。
像这种因循守旧妨碍企业发展的情况，主要有以下几种：
越是拥有强烈形象特征的企业和老板（比如知名度较高、老板戴有啥委员头衔之类），任何新生事物就越是容易被视为与其身份不符；
老板有强烈的认知中止需求，越是希望远离模糊不清的状态，就越是倾向于老调重弹，照搬老经验；
老板继承了过去的看法，包括什么是可能的或不可能的，什么是可以做或不可以做的，什么可以成功，什么导致失败；历史包袱越沉重，就越是舍不得抛弃。
当然，也不是所有老板和企业都会困在过去的、历史的包裹里，不断重复同样的错误。错误之所以产生，或者是因为它们以前就存在，或者是因为停止了学习。要想学会忘却历史，避免记忆对企业决策与行动产生负作用，老板们差不多有三个途径可以去走：
第一，老板可能革新组织或成立新的分支机构，使之脱离原有模式的影响和制约，或参照其它企业重新创立一套运作机制。
当然，成立一个新机构、分支机构或下属单位的成本是很昂贵，且又费时费力的。但这是最可行、也是最常用的一条途径，它可以确保至少在一段时期之内，老板和属下都会积极思考，而不是以先例作为决策基础。
无旧例可循，一切都是新开始，新老板新公司新属下思维之活跃乃是高科技产业经常被新人新公司垄断的一个主要原因。
当然，一家全新企业的老板也有可能会简单照搬其它成功企业的模式和惯例。比如最近，一位一直热衷于搞风险投资的老板就曾跟我谈起过他的忧虑，他说：
“我最近很担心我自己、我的合伙人、我所投资的对象，以及技术，和其他投资商的所投资的企业和方向类同，就像一个模子里倒出来的猴子一样毫无差别。过去，我在确定投资对象或对一家新公司注资以后，往往会向被投资者的管理层施加压力，以便建立起跟我过去所投资的公司的结构与运作方式保持一致。可是，我现在很怀疑这种方式是否还合适？比如眼下这家新公司，他们的老板对我的这种做法就很有抵触情绪，我不知道是不是该让他们按照自己的想法或过去的习惯做法行事？或者我的要求和他的做法都不行？”
我想，至少，如果老板存在抵触，那么就算新建一个机构，有助于远离历史的约束，也不会很灵验。
的确，老板才是真正的关键！他想改变，一切就会改变；他不想改变，什么都是徒劳的！
第二，有时可以通过重大变革，使人们意识到旧机制存在的问题，使旧制度难以存在，从而创建和使用新制度。
当为了摆脱过去的影响而新建机构或分支机构不可能、不现实时，老板或许应该考虑过去很恰当的做法是否还可沿续，或者借鉴他人做法，或者自己另创新路。比如，进行一系列改革以摆脱陈旧模式的束缚。
某高技术研发公司老板要求他的属下花了三天时间识别出那些降低办事效率的规定、惯例和意见，不仅要找出这些东西，而且还要把它们解决掉。
于是，全体员工被划分五个小组，每个参加者都被要求至少要在自己身上和职责范围内找出两处弊病，并提出解决方案。
结果，这场由老板发起的针对废止旧弊的研讨活动，最终是以一次海味大餐而宣告胜利。
可能，大多数老板也曾这么做过。只是通常的立场是从现有的条件出发，从机构所面临的问题着手：老板可以就机构运作状况、财务状况进行分析，找出可能存在的机会与危机，以及机构的优势与弱点。并据此制定策略，开发潜在机会，减少风险。
但是，你有没有觉得，这种做法就像是在修补一条破木船或者是给一条木船安上柴油发动机，虽然速度是快了点，但它还是一条航行在原来的航线上旧船？
也许，真正明智的做法是以未来的角度和眼光审视现在的问题，而并不局限于现在的条件与环境。虽然没有过去就没有将来，但要尽快能地将两者分离开来——未来不应仅是基于过去的推断、拓展或修改。
管理大师彼特斯认为，当一切旧的东西成为你追求成效的障碍时，仅只是修修补补是行不通的，应该大胆革新，果断行动。
关键的是，老板们要舍得花时间去理解属下在做什么样的工作，并采取行动缩减他们和其他人之间的距离，努力创造了一种更为平等和同舟共济的氛围，花时间与一线员工而不是中层经理呆在一起；深入到基层员工中，和他们打个滚，获得尊重和信赖。“群众路线”对老板也同样有效。
结果，关键的指针还是要指向老板！
第三，最好是能建立一套管理运作机制——使人不断地创新，而且自觉抵制对历史经验历史的盲目依赖。
能克服历史经验的负面影响固然好，但是如果在一开始就扼制住那些不利于机构运作的惯例、规章制度的形成就更好了。这对眼下的这些老板来说，可能很有难度，或许只能寄希望于那些未来的老板了。
醒狮文化公司可能是我视野之内，唯一一家从一开始就力求建立一套管理制度，减少成例影响力，鼓励员工不断学习、尝试新事物的公司。按其老板说法，其实并不复杂——分权激励制。连他们的老板在内，公司职务级只有五级：
公司在所有项目运作小组内部，不设监督岗位；每个人都可以陈述充分理由的方式平行选择、调动岗位；项目负责人有权选择课题，并负责整个项目所有重要业务和辅助业务，有权在事先经过老板核准的预算内核定岗位、薪酬、选择属下、按排作息，安排各种费用项目的收支。
看上去好象有点不可思议的混乱，但结果，却等于是为每位员工创造出了一个人人都能在工作中作决定的有趣的工作环境，而且还出现了一一个令人愉快的衍生产物——快速吸收和学习新知识新技能。在这个大家庭里，人们非常乐于寻求或提出建议，因为他们需要在作出决策之前获得足够多的信息。决策权的下放激励人们去学习，因为他们知道自己有机会和有责任把学到的知识应用在日常工作中。因为是一线部属自己作决定，所以分权激励制对知识的实际应用，提供了非常便利的前提。
五年多过去了，当初与老板一起创业的第一批员工，一个也没有流岗——现在其中两位任副总，七位是公司下属独立项目工作中心的负责人。
所以，对老板来说，最重要的一点是经常给予属下进行全新尝试的机会，即使他们还没完全准备好。在醒狮公司里实际上并没有中层决策人员，没有人力资源管理部，更没有计划部门，只有一个规模很小的财务部，财务部除了做好自己的本职工作外，还要协助辅导所有项目工作中心进行资金平衡。每个项目负责人都负有多种职能，其中包括筹集资金，即使他们不具备这方面的经验，但却做得非常好。
正如醒狮公司老板所说，中央政策机构的配置越强，对于整个公司来说就越为不利。如果中央机构的人员业务熟练、能力强，人们就会把诸如公共关系、战略制定及应用、质量安全管理等等事务交由这些部门处理。而这些部门通常都距一线很远，无法因应变化，那么，人们将不信任中央机构，而宁可自己去办。也就是说，如果中央部门员工做得起好，公司里的的其他员工就会愈加依赖他们，知识与技能越集中，处于一线工作岗位的员工对他们工作所负的责任就越小。
眼下绝大多数老板所做的，正好是与其愿望背道而驰的，实在很有讽刺意味。
项目制——专业化分工当然有它的优点，其中也包括人们不必去学着做他们以前没做过的事。破除先例，让人们不断学习当然需要花费更多的时间。醒狮公司老板曾经将这一成本与传统管理模式下的成本加以比照，结果并不高。由于醒狮的战略注重的是快速发展业务的竞争力和员工的全面素质培养。所以，一位项目负责人对这种没有明显分工界限，鼓励培养多方面技能进行新尝试的制度所带来的好处发表看法说：
“我到公司以后接到的第一个任务是一笔价值10万元的版权合同。我从没做过，但我知道去问、去学。虽然我给作者打了整整三周的交道，好像我当时没有在做我的工作，但是我在学习如何去做。
所以我想，老板存在的价值就在于，给属下一点空间，他们就可以多发挥一点自己的创造力。而当老板把一切安排得井井有条时，属下也就失去了活力，当规章制度、办事程序到位后，属下不禁再问：为什么必须这样，不能那样？以及诸如此类的问题。所以我的结论是：
人，需要一定的可变性来保持他（或她）的生命力；企业也是一样。不然，人不会进步，企业不能跨街。
