“这倒没有,不过,考虑到他们一直存在供货不及时的毛病,这次我还特地传真给他们一份备货清单、交货日期和违约处罚金额,还要求对方老板签字认可回传,作了备案。”
“嗯,看来问题是出在对方身上,不过,记得我曾跟你说过,像这类不太可靠的、所点销售分额不大、供货不及时、售后服务不到位的散户,比如……,在与他们打交道时口气一定要硬,要斩钉截铁!当然这也不能一概而论,比如像……这样一些可信度高、产品适销、分额大、关系比较深的供应商,跟他们的关系,还是要注意维护,偶尔出现一些问题可能也是他们始料未及,一时疏忽所致,可以勤打电话紧追,但口气要一定要委婉,另外,跟对方的部门一定要处好关系,跟对方老板通电话,也不能像跟对方业务人员一样,要注意把握分寸。
“关于业务工作,还有一点应该强调,尽量把仓库做在供应商那里,一来可以多腾出一些库存面积给新产品,二来也可以减轻库存压力降低风险。走得快而稳的常备货库存稍大一点没关系,一次出货量大但频率不高的货,客户大都也会提前预订,这类货最好是把仓库做在对方那里。这也是我一再强调为什么要对供货商的生产能力、库存变化和生产周期摸得一清二楚的主要原因。不这样做,临时追加订货,很可能就会出现对方无法及时供货,就算我们再怎么强调顾客至上又怎么能够落到实处?就算我们对顾客作出退赔,毕竟也会给人留下不守信的口碑。你说是这样吗?”
“好的,老板,我明白了!但是,这次——”
“退赔是肯定的,反正羊毛出在羊身上,你开个追赔单,传一份给对方,然后在原件背后附上对方签好字传真,交财务部从当月未结账款中扣除。发一份违约赔款函给该约违厂商和所有存在此类问题的厂商,以后出现供货不及时,一律依照此例执行。
“这次事故的主要原因虽然不是出在你的身上,但是,你疏忽大意以为对方签了字就没事了,没能及时追踪,及早发现问题,至少也该承担一部分责任,对不对?”
“是的,是我平时的基础工作没做扎实,对对方情况了解不够,工作也不够细。怎么处罚,我都没意见。”
“处罚只是手段,不是目的。如果你们能够因此记住教训,把工作做到位,让我想罚也罚不到,那才是我的目的。按规定,你这个月的奖金应该取消。但是,你能事先想到对方可能失信,让对方签字认赔,尽管这次的效果不太理想,但这个创意还是很不错的,值得推广,所以,我决定对你进行嘉奖——提一级工资!”
“那,那不等于没罚吗?”
“如果你这么理解的话,那你就错了,罚是罚,因为你有错;奖是奖,因为你工作有创意;二者不能混为一谈。工作要细要谨慎,但也不能缩手缩比因为怕出错,就不敢有所发挥有所创新。如果没别的什么事情,你就去吧。记住,知己知彼,认真细致,大胆发挥。”
可是大多数老板却不这样认为,或者心里虽然这样认为,自己却做不到,甚至误以为,只有不断指出属下工作中的毛病并加以责罚,才能让他们记住教训,改正错误,表现处更好,管理才算到位。但是他们忘了责罚只手一种亡关补牢的手段,不是管理所要达到的目的(管理的目的是防微杜渐,提升属下能力,有效预防和控制错失发生),不取代管理工作中的其它方面:
处罚标准不能取代工作标准。
责罚员工业已完成的事情并不会得到什么好的工作效能,要想得到好的工作效能,就应该设定明确的标准,让每位属下都了解这些标准,然后参照这些标准对员工的工作结果进行考核。
责罚不能取代评价。
责罚通常是以事论事,而评价也不像按年终排行榜进行末位淘汰那么简单。评价的目的是要掌握有关属下工作表现、心理感受等等方面的信息。每当要求某属下改进工作时,应当以大家都能清楚的标准为依据,对他(她)作出比较全面的、客观的、公平的评价。
责罚不能取代认可。
如果什么也不对员工说,他们会以为自己的工作令人满意无需改进;如果处处挑剔属下的错失,属下就会以为自己已经无药可救而自暴自弃。如果属下在某方面表现出色,就让员工也知道这一点,对他表示认同,同时指出不尽如人意之处,以期改善,那一定可以让属下更自信更客观地认识自己,努力做得更好。所以,如果属下并不是十分差劲,那么至少也该做到批评次数与认可次数相当。
一个小牧童可以非常轻松就把一头牛牵走,而一个壮汉却无法推着牛屁股让它前行一步,为什么?
因为小牧童的牵引可以给牛一个明确的方向,牛愿意跟他走;而壮汉只知可劲在后面驱赶,牛不知道自己该往何处去,所以只想呆在原地。老板或者不能以责罚和威吓驱使属下尽力而为,却能通过引导、鼓励和支持成功而且轻松地让属下做得很好。在属下的工作中找一两处值得表扬的地方,但是不要虚情假意,也不要泛泛而谈:“我喜欢你的工作方式”之类的废话,因为那样比不说还糟。
当然,老板可把工作标准定高一些,尽可能为每一日常工作(如果做不到,可以根据岗位来订)订立一个需要付出努力、发挥潜能才可以实现的目标,并让所有的员工都很清楚这些目标和标准。如果还做不到,至少也应该订立一些统一的标准,诸如:“发生、发现自己无法处理的问题立即上报,免于追究”“同事之间请求协助必须予支援”。如果能和属下一起制定的标准,效果会更好。
设法让属下直接得到有关自己工作的评价。如果你的企业专门生产报告,那么不妨订立这样的制度:对报告形式和内容提出要求,建立规范;每位属下的报告必须先行经过另外至少一名上级的检查;那么他们就会事先对照这些标准,或从别人那里得到一些建议,对自己作出评价。
只有当老板把自己当成一个有血有肉有却又不会感情用事“东京十万禁军教头”,把支持属下取得成功看作是自己的工作,或者清楚自己的成功需要建立在员工队伍的表现之上时,才能悉心指导属下,在他们身上倾注你的热情(不只对异性),才能从属下那里收获最大的回报。
所以,尽你所能地支他们做好工作、帮助他们做好工作。不过,这并不总是一件很惬意、轻松的事情。
有时,你必须让某些员工明白:
工作不是做老板一个看,要摆得上台面,经得起大家共同的推敲。
摆出一付晚娘面孔
不管什么时候看到刘老板,你都会发现他,总是那么不苟言笑,脸部表情好像是那老桔上布着一层深秋的严霜,似乎无时无刻不在深思啥黄子的重大问题。
当他穿过办公室或生产车间时,每一位属下都得像过继儿女似的,忍受他的那付晚娘面孔。而初来乍到的新员工,心里则可能会忍不住犯嘀咕:“这人怎么这样,恁谁欠他五百吊似的!”
在他独自一个人工作时,也是如此,就好像是这个世界待他特别苛刻?或者是对他娘未经他的同意擅自生下他感到愤懑?或者是对什么人什么事什么东西总有一肚子的牢骚和不满?
即便看他吃饭时候的样子,肃穆不曾稍减,让你不得不以为他是在思想:
“这些米为什么那么白?”
“这个汤里为什么放盐?”
如果你很不幸地、必须向他汇报情况,那么你最好还是拖个氧气瓶进去。因为他的办公室里的气氛特别沉闷、压抑——不是空间小,也不是光线不好,而是因为他的表情实在是太沉重——一付亲娘不收晚娘不爱的样子。
也许正是因为如此,刘老板公司里的员工,好像是被一个大染缸染出来的一样——每个人都皱着眉、撇着嘴、抱着头。
有人也许会说:“老板笑容可掬,还是一脸严霜,或者死了亲娘老子似的整天哭丧着脸,管员工底事?”
如果,这位老板躲在家里,或者开个个人店,大家至多离他远点儿不照顾他生意,犯不着看他的猪肺脸;可要在公司里,当着那么多属下的面,想躲都躲不开,心情岂不是像在殡仪工作一样难受?
结果虽然不致于像某些人说的那样绝对——某国总理脸上的表情,足以决定别人对其所在国家的印象,但我想,差不多可以老板的表情想见他公司里的气氛。
有人也许会说,老板要是生就一付受苦受难的折子脸、苦瓜脸,或者患了神经性面瘫,那可怎么办?莫不成公司就此关张?
生来既有的容貌也许无法改变,偶尔患病或者遇上什么难事也是在所难免,但也大可不必如此一天到晚表情沉痛吧?
难道不如此不能表示自己是老板?不如此不能表示老板的威严?不如此不能表示老板如何如何地惮精竭虑?
威严固然很重要,但是最好不要给人很大的压力,让人说不出话来。
有一次,唐太宗跟魏征说:“在朝堂上,尽管我再三鼓励,干嘛没人跟我提建议,有的人说起话来还颠三倒四?”
魏征说:“不是没人想说,也不是他们事先没有准备,而是你本来就很威严,再加上这些人在你手都干了很多年,积威之下,胆气自然壮不起来。以后啊,你要尽量和蔼可亲一点,即使听到什么不中听的话,也不要把不高兴太耐烦的情绪表现在脸上,他们肯定就会说了。”
后来,唐太宗就照去做了,果然效果很好。
严肃而不致于暮气沉沉,活泼而不致散慢放纵,这些的工作氛围才应该是一家管理有素、秩序谨严、利于进取的企业所应有的。
记得某个西方管理学家说过,老板不应该神色木然,老气横秋,而应该学会在人造色彩中做梦,这绝对没有疑问。比起属下,他们看到的世界,颜色更鲜艳,图像更清晰,分辨率更高……
说到底,老板就是要拥有活力、产生活力、显示活力和传播活力。老板强烈地表现五感七情,他们激动,他们拥有源源不断的、疯狂的热情。
为什么该是他们?
其中的无情逻辑是不容反驳的:如果你不热爱所做的工作,如果你不是全然发疯似地投身于你的项目、你的团队、你的客户和你的公司,那么,你究竟为什么做你在做的事情?你到底凭什么期待别人跟随你呢?
每个成功企业,每个成功团队和每个成功项目都靠一样东西运转:活力。
而老板的职责就是成为活力之源,可以供给别人活力。可是,有时老板没有活力,处境黯淡,结果未卜,怎么办?
别装蒜!越是在那个节骨眼上,拥有活力越是最最关键的。
如果你是在装蒜,那么戳穿它吧!一旦你启动活力循环,生命机能会帮你,活力将开始在整个企业里流动、感染属下,使之像滚雪球那样越滚越大,并最终推动你的企业向前突飞猛进。
老板的职责,就是要成为“热情的分发者”!