返回温州后，朱厂长开动脑筋，很快便设计出了一种简单轻便的栗壳剥离器。3天后即生产出数万只运到上海，请食品店代销。来买栗子的上海人，见到这种便宜实用又小巧的剥壳器，几乎人人都捎带着买上一只。事后朱厂长核算了一下，仅这么个小玩意儿，就至少为他赢得了4万元利润。
可见，消费者有些需求是他自己也意识不到的，由于并不明显，市场一向对这些需求有所忽视——形成这种情形有很多原因，比如，主要的是属于习俗的、生活的惯性或者是商品太小而使人们意识不到某些潜在的需求，但一旦人们发现因某种产品带来的个人生活中的变化使生活更加舒适更加优越后，他们才会明显地形成需求。
商机往往和“势”连在一起，“势”的求取是每个商家应当采用的。
“商品虽小，商机无限”，这句商谚告诉企业家这样样一个道理：商战中的“势”，不怕小，不怕弱，只要能够加以诱导，照样能够成就一番大事业。
比如，一个扣子的利润有多大？一只一次性打火机的价格又有多高？可它们成“势”后，不也干出了一番轰轰烈烈的事业？大家都知道中国浙江省的温州是平均人口中拥有富人最多的城市，也知道温州人的致富是由制造微不足道的小商品——扣子发财的。
温州人开始做扣子之时，每枚扣子的价格不足一分钱，商品不可谓不小，但相对于每个人身上穿的衣服都有扣子来说，市场却不可谓不大。
商机并不只存在于绝对价格高的商品之中，也存在于绝对价格低的商品之中，明白这个道理，从小商品入手，也能制造出巨大的商机。
并不是任何人都有发现潜在商机的能力，要发现潜在商机，还需要独特的悟性。
商战中，消费者的需求，有时是需要经商者积极去诱导、去栽培的。
温州有一家电器厂生产电烤箱，原来是为制作温州特产烤鹅而设计生产的。后来产品推入上海市场，结果在市场里一摆几乎无人问津。
温州电器厂立即到上海调查原因。推究起来，发现问题并不是出在产品上，而是出在上海人的爱好上。
上海人不受吃烤鹅，当然不热衷买这种烤箱。怎么办呢？说服上海人吃烤鹅？那当然是开玩笑。
温州商人发现上海人喜欢的是吃烧鸡，于是灵机一动：对烤箱稍加改动，将烤鹅改成大烤鸡怎么样？于是改进试销，这一来可投合了上海人的胃口。
以前上海人吃烧鸡，都要到烧鸡店里去，买一只嫌价格昂贵，买只白条鸡自己加工又嫌太麻烦，而且没有合适的炊具。这种电烤箱，使上海人在家里也能吃上和烧鸡凤味差不多的烧鸡，结果很快便受到了挑剔的上海人的青睐。不但温州厂家尝到了实惠，结果好戏重演，相继又推出了烤鸭用、烤兔用、烤牛肉用的电烤箱，配合着各地人不同的口味，打着不同的招牌推销至全国各地，到后来又卖到新疆去烤羊肉了。
消费是能够也是应该进行引导的。成功的引导能形成市场需求，这正是生意人寻找的发展契机。那么，如何引导消费者，形成新的市场需求呢？
秘诀是：即便在看来没有需求的地方，只要能因势利导，还是可以创造出需求的。
营销史上有一个举世闻名的案例。
英美两国的两家皮鞋厂都试图在太平洋的某个岛屿上开辟新的市场，于是各自派一名推销员来到这个岛屿，两个推销员来到该岛后的第二天，便向国内发出了内容截然相反的电报。
英国推销员的电文为：“本岛无人穿鞋，我于明日乘首班飞机去。而美国推销员却大喜过望，发回的电文为：“好极了！该岛无人穿鞋，是一个潜力甚大的市场，我将长驻此地。”
美国推销员将适合岛上居民穿的软塑料凉鞋寄到岛上，这个推销员已与岛上的居民混熟了。他先把凉鞋送给了岛上有名望的人和一些年轻人，自己留下一双穿。因为这种鞋不怕进水，又可保护脚不受蚊虫叮咬和石块戮伤，岛上居民穿上后都觉得很舒服，不愿再脱下来。
时机已到！美国推销员马上从公司运来大批鞋子，很快销售一空。一年后，岛上居民全部穿上了美国鞋厂生产的鞋子。
结果，美国这家皮鞋厂的销售量当年就增加了17%，而英国那家皮鞋厂生意十分清淡，当年就倒闭了。
两个推销员何以得出如此截然相反的结论呢？其中很重要的一点，就是思维方式的不同。
英国推销员传统、保守，不知道如何去创造需求，他认为不穿鞋的人是永远不会买鞋的，而美国推销员却善于创造需求，从这个岛屿中发现一个潜在的市场，对于没有穿鞋习惯的人，可以通过适当的方式，让他们改变这一习惯，从而开拓了市场。
从“无人穿鞋”和“人人穿鞋”，美国鞋厂的推销员凭着自己把握市场的能力，从容地打开了这个前景广阔的“未知”市场，为公司和自己赢得了丰厚的利润回报。
创业难，守业更难。“制造市场”是对现有市场的否定，“制造机遇”更是对新市场的创造。在否定与创造二者的转换过程中，机遇便滚滚而来。
需求态势是可以把握的。只要抓住需求挖商机，就有赚钱的市场等着你去开发。成功的商人是既精通顾客的消费心理又善于把握消费者需求态势的人。
法则二十五：以势谋势，高层建瓴谋大势
引子
见过河南省金星啤酒集团总裁张铁山的人都说他才思敏捷，定力过人，有军事家的眼光，有战略家的头脑。
“善战者，求之于略”，近二十年来，金星啤酒集团在张铁山的指导下，金星逐鹿于中原，崛起在西南，挺进江南，完成在全国的大布局。
如果，我们在河南省地图插上用小红旗来代表金星在各地建的分公司，呈现在面前的将是一个很具深意的图形：在河南北部的内黄、东部的郸城、西南的邓州、东南的潢川，金星建了四个分公司，惟有西部空缺。
2004年9月，金星以兼并方式将河南省三门峡啤酒厂收在了帐下，这使金星“立足河南、面向全国、走向世界”总体战略的“立足河南”第一战役成功地画上句号。现在随着三门峡啤酒厂这枚棋子在西部的落盘，金星在河南的布局就形成一个封闭的“口袋”阵。
仔细端详金星战略布局，你会感到金星战略的匠心：
已成为金星战略布局的五个分公司和位于中部的郑州、漯河两个分公司互为犄角。啤酒销售区五个分公司为中心呈辐射状向四面八方扩展，河南整个市场就都处在金星啤酒销售网络的强力覆盖之下。
金星这种战略覆盖已经产生了良性趋势，这就是金星啤酒在河南市场占用率的节节攀升，这种上升势头，与金星这种战略布局不无关系。
古人对弈之道：善弈者，谋势；不善弈者，谋子。金星商家领军人物张铁山每次出手，都意在谋势，战略让金星在河南站稳了脚，在全国取得长足的进展！
然而，在河南巧布“口袋”阵，只是金星战略的精彩个案。翻开金星20年的发展史册，我们就可发现金星从小到大从弱到强的成长历程中无不洋溢着极强的战略意识。1985年，当金星还是一个年产2000吨啤酒的小厂时，金星就开始实施“要造就造大船”的战略；1990年金星提出了“当河南啤酒业龙头”的竞争目标；1997年已成为河南啤酒界高昂龙头的金星，喊出了“立足河南、面向全国、走向世界”的竞争口号！
并且每个时期内金星都有完整的销售战略，在每个战略实施中金星也都有明确而有效的战术。
尤其是，西部攻略堪称中国啤酒企业发展史上的经典之作，短短七年，不仅使金星在规模上具备了同中国任何一家啤酒集团竞争的实力，还使金星啤酒跻身于中国八大名牌之列。
金星更有为实施战略的持久韧力。在发展的20年中，金星曾经历了外界信息的干扰、影响。但金星集中自己的所有资源，专注地坚持着自己的战略。
这种有准备、有组织、有规划的在自己选择的区域内发展，使金星拥有了极大的生存、发展和持续成功的优势。
金星在过去短短20年里，由一个年产能力2000吨的袖珍啤酒企业，迅速成长为以120万吨的销售额位居中国啤酒业四强的企业。这种发展速度可能在中国啤酒业中不算太快，这在中国啤酒业的扩展中却是独一无二的不争事实。
正确的战略，使金星成为中国啤酒业的惟一正确的战略，必定引导金星一步步做强做大。
河南金星啤酒集团高层建瓴谋大势的例子说明，企业经营要谋势，谋企业强大的势。
何谓势，《孙子·势篇》说：激水之疾，至于漂石者，势也。这话是说，汹涌奔腾的水能把石块漂浮起来，就是势。
所谓善战者求之于势，企业经营就要在现有的有利势态下高层建瓴去谋求新的有利势态。即着眼于从战略布局上去谋求总体的势，即以势谋势。
商家企业要谋求企业强大的大势。我们讲大势所趋不可阻挡，懂得谋势的商家，会根据事物运动规律去谋。还要据企业外部形势的现状及趋势预测，不仅从总体战略上，还要从内部资源上做出总体谋划。
企业“谋势”，谋的是什么样的“势”呢？一曰“市场优势”，二曰“资源优势”，三曰：“文化优势”。
一谋“市场优势”
有了市场机会，并且抓住了市场机会，但未必能胜。我们知道，水向低处流，顺势也。市场财富之水，是不是流向你的企业，要看你具不具有“市场优势”。
“市场优势”通俗地讲，犹如一条从客户源头流向企业的河流。源头势高，企业势低，河渠畅通，水顺势而流，企业之河成也，此之谓拥有“市场优势”。
渠道，一个很广的概念，流行着这么一句话，“得渠道者，得天下。”
自古商场如战场，善弈者谋势而不善弈者谋子。有一句话“没有破产的行业，只有破产的企业。”细节造成差距，如果企业在市场上被淘汰出局，并不是被你的对手淘汰的，一定是被你的用户抛弃的。
成功企业之河的渠道畅通。如夏新在全国拥有30家销售分公司，300多个办事处，销售管理严密；在海外推广方面，夏新已在美国、新加坡等地设立分公司，逐步实施其国际化营销战略。
又比如，格兰仕采用全新的具有格兰仕风格的文化营销策略。依靠“做大规模”的底气，首先在上海建立样板市场，通过抢占制高点，产生强大的势能辐射全国市场。格兰仕以自己独特的方式成功建立了自己的全球销售网络。
渠道源头需有水，这水就是客户的现实需求或潜在需求。是拥有消费能力的目标客户。这水一旦有了河谷，就可汇集而成河。
成功企业之河发源于有水源的区域。夏新的碟机用户源、手机用户源非常广阔；格兰仕的微波炉、光波炉用户源非常广阔；“脑白金”和“黄金搭档”的用户源也相当广阔。
二谋“资源优势”
企业拥有“市场优势”，财富能够流向企业，决定它能够生存。而企业发展所需的资源：资本、人力资源和知识资源的流向，决定那些企业有机会迅速扩大。企业要发展，就必须进一步图谋“资源优势”。
“资源优势”通俗地讲，犹如一条从资金、人力资源和知识资源等源头流向企业的另一条河流。源头势高，企业势低，河渠畅通，水顺势而流，企业之河成也，此谓之企业拥有“资源优势”。
三谋“文化优势”
棋术上讲究：谋子不如谋势。下棋如此，企业运营亦如此。这个势，可以是更广泛的企业势力，更强大的品牌优势，更浩大的市场声势，更有利的竞争形势，也可以是一种兵来将挡水来土掩的气势，更多时候，它形成一种运筹帷幄决胜千里的局势，这种“势”，正是我们所追求的，它是一个整体，一种气韵，一个格局，它不是靠技术、管理或营销就能达到的，只有靠企业文化的无形力量去营造去驾驭去贯穿。企业要坚持发展，就必须进一步图谋“文化优势”。
当今企业生存的环境变化越来越快，卖方市场转向买方市场，国内竞争转向国际竞争，产品竞争转向文化竞争。在适应变化的过程中，一个好的企业文化，必然是一个具有开放性、发展性、包容性的多元系统，它必须是随着时代脉搏跳动的，是与时俱进不断变化的。
比如，海尔最大的优势、最有价值的资产是海尔的企业文化，以文化的无形资产去盘活企业的有形资产，植入海尔精神并使之同化。
海尔这种具有很强包容性的强势文化，不仅能使企业自己强盛起来，并且，能够通过企业兼并后的文化融合，使被兼并的企业和海尔自身都更加强盛起来。
决胜商海，也要谋势生势，才能在激烈的竞争中所向披靡，这就是实力上的优势所致。通用公司的成功，就是最好的证明。
近些年来，通用公司虽然受到日本几大汽车公司的严峻挑战，出现了一些困难，但其实力并没有受到太大的损失。20世纪80年代开始，通用公司实施了“世界车”战略，向欧洲市场连续推出了X型、T型、S型等系列新车种。
通用公司战略目标是：只要能在欧洲战场上克敌制胜，把福特公司赶出欧洲，那么，在美国市场小轿车战中便可立于不败之地，甚至可以一举击垮以小车称雄的日本公司。
通用公司为了实现其“世界车”的梦想，还与日本的丰田、五十铃、铃木等公司实现了合资经营和技术嫁接。
通用公司为适应世界潮流的变化，正在改变原来的经营体制，朝高科技、产业多元化发展，力图创立新的汽车生产体系。
通用公司凭借自己强大的势力，以高屋建瓴之势大举出击，企图成为21世纪世界汽车工业的霸主。由于它的起点高、实力雄厚、技术先进，所以除了几家较大的汽车公司还可以勉强应付外，其他的小规模汽车公司被秋风扫落叶似地击垮了。
通用汽车公司横扫欧洲后又移师太平洋，欲与日本汽车一争高下。目前虽然还看不出结果到底鹿死谁手，但是通用汽车公司凭、谋势生势的战略已取得了初步的成功，如此发展下去，世界汽车霸主之位恐怕非它莫属。
企业的经营，要在技术、营销、品牌、服务上提升自己的核心竞争力，凭核心竞争力的优势，壮大自己的实力，走向国际市场，成为世界上一流的企业。
法则二十六：兵贵神速，捷足先登抢先势
引子
话说有一次，胡雪岩为销“洋庄”走了一趟上海，到了上海后，设法托人从中介绍与当时洋行通事的一位极重要人物古应春认识。
