在移动互联网时代拥有这样的产品观的人不在少数，但他们往往也是失败者，因为市场从来不是一个耐心的等待者。在实际市场竞争中，一个好的产品往往是从不完美开始的。之所以这些产品都要抢先进入市场，那是因为抢占先机是互联网产品的特征之一。如果先机都失去了，那么产品就更加难以赶超。在互联网时代，谁也不比谁多聪明，谁也不比谁慢那么几步，每一个新功能后面都有许多同类产品在追赶。可以这么说，同行业的对手会很快醒过来，很快赶上来。如果他们有足够的实力，他们甚至会比现有的产品做得更好，也就是说，现在的产品很容易被其他的产品赶超。
更加残酷的现实是，我们千辛万苦做出来的产品，刚上线就会发现其实已经有了类似的产品，或者在没有上线的时候就发现类似的产品在平台中已经很多了。在这种环境下，小步快跑、快速迭代是产品路线的基本规则。也许产品每一次的更新都不完美，但是如果坚持打磨，每隔一段时间都对产品做出调整，基本不需要太久就能看到趋近于完整的产品，而这时候开发者对产品的感觉就不会太差，就可以基本确定产品的发展方向。
互联网企业的思维与传统企业的思维不一样的是：传统企业的产品从研发到投放的整个过程时间长而且程序复杂，而互联网企业讲究快字诀，要求小步快跑、快速迭代，很多产品的节奏以周为单位。
受到互联网企业思维的影响，很多团队对待产品的要求越来越高，不仅要求产品设计有创意，而且要求速度快。而新生代竞争者的进入门槛越来越低，只要你有足够的创造力和想象力，便可以迅速获得用户。这些互联网企业从一开始就运用全新的互联网思维打造组织，这些都比传统企业更有优势。
在移动互联网各大企业中，快字诀正是小米公司引以为傲的。例如，在2013年8月15日早上10点半，小米公司才决定参加某平台的促销活动，从准备降价到策划、设计、开发，一直到整个供应链的准备，仅用了大概24小时。而就在第二天早上8点上线时，微博转发了近10万次，当天的销售量接近20万台。为什么小米可以做到这么快？最核心的原因是小米的内部组织结构尽可能扁平，最高决策人在最顶端，而往下则只有两层：七个核心创始人是最上面一层，部门管理者是中间一层，然后就是员工一层。也就是说，内部决策能够快速传递到底层，执行力也会很快。在组织结构上，小米公司始终不会让整个团队太大，稍微大一点就拆分成小团队，实行小分队小步快跑。在电子商务领域，唯品会是一个非常鲜明的例子，它要求小步快跑，整个团队的反应速度非常快。电子商务是一个新的渠道，唯品会要想发展，就要求自己的动作加快，再加快。
相对于互联网思维，传统的商业思维则讲究大而全，同时要求负责人周密控制。负责人在做决策时往往要整体地考虑各方面的影响，还要调动各方面的资源，对企业进行整合。传统商业思维下的产品对用户的影响也是依靠投一轮广告，销售一轮产品，几轮活动下来，才会让用户牢牢记住这个产品。但是传统企业在近年已经逐渐感受到来自互联网企业的威胁。
面对利用互联网思维迅速成长起来的年轻的竞争对手，许多具有传统思维的企业已经发现原有市场被蚕食，用户对产品的要求越来越高，同时，忠诚度急剧下降。曾经占领洗护及个人用品市场半壁江山的宝洁公司也遭遇了互联网思维的挑战。现在，该公司就面临着来自大量电子商务渠道的大量品牌的侵蚀，某些以前不太知名的品牌也开始加入竞争，淘宝之类的平台上以及其他依靠电子商务的品牌不断出现，对于宝洁公司来说，这就是严峻的压力。宝洁公司某高管在内部邮件中写道：“大家的努力使得销售量占比提高了1%，但是市场份额占比降低了0.4％，对我们的挑战非常大。”
一直以来，关于腾讯公司“一直在模仿，从未被超越”的调侃可能让马化腾感觉有些不那么自在，但他的一番表白可能更有说服力。在马化腾的“公开信”中，他提到了对于“速度法则”的理解：角度、锐度，尤其是速度，是产品在生态中存在发展的根本。在马化腾看来，一个产品首先要进入市场，才能获得反馈，获得了反馈以后才能有更好的调整，与其自己摸索，不如交给市场来决断。
小步快跑不仅仅体现在产品上，还要求互联网产品在整个推广过程中不断运营，持续打磨。好的产品是运营出来的，不是依靠开发者的思维而是依靠运营的数据。相比来说，传统的软硬件产品都有物化的载体，不可能经常改，过分求稳定，这也是近年来越来越多的软件直接发布在互联网上的原因。也许产品还不够成熟，但是不断更新也是产品的发展之道。
不管是互联网产品还是移动互联网产品，其本质都是服务，也就是通过客户端或者APP 以及窗口把服务传递给用户，但是，由于用户的需求随着时间在不断变化，那么产品就要随时调整。早些年，微软的Windows XP 的数个版本都比较成功，这是因为在传统软件时代，用户需求不多，微软可以顺利地获得这些反馈信息，而到了互联网时代，闭门造车开发出来的Windows Vista 就不可避免地失败，其原因就是用户需求变化太快，但是微软还是采取了自己团队内打造的习惯，导致了这个版本没有多少用户喜欢。
对于互联网产品来说，每一天有太多的不确定性，用户也有随机性。我们见过许多好的想法，由于各种原因，最后没有成就一个伟大的产品；也有不少很一般的想法，因为基于快速实现以及当下的环境而有了不错的成绩。这是因为有些想法在当时很有创意，但是过了一段时间之后，一个更新的创意出来后，之前的这些想法就过时了，所以任何产品都要抓住一点：小跑迭代。
对于互联网企业来说，快可以是一种追求、一种习惯，但是快体现的更是一种能力。这种能力需要产品、技术、运营、研发、管理多方面的支撑才能够快起来，因此，在互联网上，只有不断地加速度，才能一直维持在行业的前端。
5.1.3快速，想了就说，说了就干
在当今这个世界上，优秀的人才很多，互联网上汇集的优秀人才更多，也许前一秒想到的想法刚好别人也想到了，并非看到其他人的产品才能想到。由此可见，在互联网上，如果不能想到就立马实现，那么好的思维和点子很容易被其他人实现。所以只要开发者有了想法就要快速落地，获得更多需求反馈，继续完善产品，而在这期间，产品改进越快，就越能获得用户的认可。
对于开发者来说，开发的时间和机遇是非常有限的，没有人能够顺利地获得大量用户，但执行太慢，让产品犯过的错误太少，接受用户的考验太少，对于开发者来说，就失去了与其他产品竞争的能力。所以对产品来说要勇于尝试，失败了并不可怕，可怕的是发现了错误却无力改变。尝试是所有产品成功的基础。当开发者有了确切的想法之后，就应该立马尝试实现，现如今，上线一个产品的成本并不高，只要做出来产品就可以上线，这与“翻不过墙的时候把帽子先丢过去”是一个道理。
那么快速落实，也要记住如下几点。第一，如果有创意，就彻底执行，以便发挥这个难得的创意的价值。不管创意有多好，除非真正实践过，否则永远没有收获，更不会获得结果。
第二，在快速完成产品时要冷静处理。拿破仑·希尔认为，天下最悲哀的一句话就是：我当时真应该那么做，却没有那么做。如果想到了，就应该立即实践，在现阶段没有什么比用户更能检测我们的产品是否成功，这个创意是否是合适的。如果产品能够顺利开发，那么接下来还要注意迭代以及升级。
可以说，移动互联网产品已经养成了一个规律，那就是每周必须有一次升级。这样的速度能够让整个团队得到最大的锻炼和挑战。在经过这样高强度的工作以后，团队才能真的了解自己的短板在什么地方，并且习惯这个节奏。特别是小的创业团队，他们往往没有什么制胜渠道，只有速度。在固定的工作时间内，我们能干什么？唯一能做的就是比别人做得多，做得快。
当然，光说不做也无济于事，有了想法就需要迅速执行，任何创意都需要落实到产品上。
作为一家大型公司，腾讯公司在新产品上的执行力似乎并不逊色于一些小团队，它的数据曾经一度令人咂舌。作为一个内部团队人数比其他企业都要多出许多的庞大系统，2011年1月24日，发布微信iPhone 版；27日，发布微信Android 版；29日，发布Symbian 版。在2012年整年，微信4个平台版本共发布44次更新。如果说腾讯都要快，那么小团队还能慢么？
5.1.4错了就改，持续试错微创新
快速试错已经作为一种以效率为前提的解决问题方式，被很多人所认可。不少人都认为：在移动互联网时代，能够快速试错也是一种能力。一个创意能否被用户所接受，就是要看作为载体的产品能否被用户所接纳。
在各行各业，错误都是灾难，一旦出现重大错误，造成的损失可能无法估量。因此，在传统思维里，企业最重要的一件事就是防止犯错，而防止犯错就是不断地增加风险评估，谨慎地进行数据审核。而在互联网时代，不可估量的因素太多，我们怎么面对存在的错误？试问，在网站上组织一次团购需要投入多少成本？宣传成本、供应链成本以及人工成本是否可估量？如果完全失败了，会有多少消耗和浪费？其实在互联网时代，行动的逻辑变了，由于我们对错误的掌控性不再那么有力，所以要直面错误，并且利用好错误，所以，错误不再是灾难。犯错，再试错，再改错，这是互联网企业的生存哲学。
试错总结起来可以归纳为两种：其一，走创新之路，别人没做过，自己尝试，用户接受了，产品就成功了；其二，用试错来快速解决产品问题，节省研究讨论的时间，依靠用户来给出答案，避免产品在没有面对用户的时候花费多余的时间。由此可见，试错更多地体现在对速度和结果的追求上。以试错来解决问题，节省了在用户背后自己分析和讨论的时间和缺陷，但也要付出相对应的成本。
这个试错成本至少包括两部分：一是尝试解决问题时所花费的成本，也就是浪费的用户和人力成本；另一个是错误的解决方案浪费的时间成本，知错而后改也需要花费相当多的时间。试错中的成本是可以量化的，但解决试错问题的成本就比较难计算。也正因为计算困难，所以更容易被团队忽略。
其实，早在几年前就有人在不断试错。在互联网时代，掌握客户需求最好的方法，就是把用户所需要的逐一罗列，然后试错。在试错的背景下，快是如何产生的？首先，企业必须不怕错，愿意试错，通过发现错误改正错误，然后用错误来替代下一个错误，这个过程不断循环进行，同时让用户参与产品的设计与制造，让用户的行动和数据帮助改善产品，快就产生了。之所以不少传统企业做电商时容易出现问题，最大的问题就是用传统的思维方式做电商，在他们眼中，要完善一个产品，首要条件就是完美。所以，我们可以看到不少从传统企业过渡而来的电子商务，尽管有不小的投入，但是依然无法挑战类似京东这样的平台。
与传统思维不同的是，互联网思维的实践者一向是以“小而快”著称的。当内部人数很多时，就会划分为很多独立的系统，以求达到效率的优化。因此，互联网企业对于能快速解决问题的试错模式总是敢于尝试，这是因为找到错误后能够迅速调整，而在传统企业中，一旦发生错误很有可能会毁掉一项业务。互联网思维要求我们在尝试中不断发现问题，及时调整。很多成功的案例就是在不断试错中逐渐趋于完善的。但同时，也有无数的公司经历了试错却最终没有成功，无数的创意最终没有实现完整落地，这样的情况大多数是因为执行不到位且产品的迭代过程太久导致的。
例如，运营商的试错经历就是典型的失败案例。看多了互联网公司的试错方式，对试错的理解依然停留在基本的层次上，认为只要有成本就能勇敢尝试，而对试错的成本和深层次的问题缺乏研究，导致大量浪费资源。其实，简单地说，试错并不是说找到一个想法就去试一试，要基于已有经验和其他产品的案例并且结合自身的情况和优势，从而选择可能适合自身的方法去验证。如果这个切入点失败，再选择另一个可能的切入点尝试，直到产生出解决方案结束。
不管是应用商店还是社交产品、音乐产品，运营商一直以来都难以做好试错，到底是为什么？原因很简单，一是不了解试错成本，也不愿意承担试错风险，所以将错就错；二是在试错的过程中效率低下，存在行动上的短板。
在试错成本和风险的评估上，运营商对方案的评估并不充分。首先是成本上的把控。在运营商的机制体系下，很少有人敢于承担失败的结果，而一旦失败，则可能成为审计或后评估的罪状，同时在试错的过程中还会受到厂商或利益团体相互博弈的影响，对于试错的后果，很少有人会自己一力承担。那么，试错就成了如履薄冰的事情，遇到错误不如将错就错，利用入口获取一定量的用户数为自己的业绩添一笔颜色。
