用户是上帝，在简约和基础的前提下迎合用户的要求是产品经理所追求的。做产品，其实很像追女孩子。比如，需要了解最容易追到女孩子的男生是哪种类型。高富帅？幽默？学霸？只有抓住了女孩子的想法，才能清楚女孩子想要的男生。用户的需求就像女孩子的心思，需要你自己去揣摩。
对所有的互联网产品来说，是否真正坚持了用户至上，读懂了用户的需求，准确地满足了他们的需求，是产品最终能否获得用户“芳心”的关键。对不同定位的用户来说，目前并没有一个固定的套路可遵循，也只有一个标准，那就是产品是否受到目标用户的欢迎。一个好的产品经理，必须清楚地认识到自己的产品目标，有就是有，快速执行；没有就是没有，继续找。
其实，产品在用户的脑海里只有用还是不用，常用还是不常用。所以，我们可以看到拥有很多用户的苹果产品有一个特性：没有回收站，没有很深的目录，整体给人的感觉，就是好用。
由此可见，用户需要的解决方案不是给产品分类定位，也不是给产品增加许多不必要的东西，而是简单地把用户需要的东西放在它最容易触及的地方。简单明了就是用户想要的，苹果手机之所以能颠覆功能手机，就是因为在手机上能做的事情多了，而对很多人来说，这就是他们需要的。
我们应该认识到用户的惰性帮助我们创造了很多解决方案。因为不想徒步，所以有了自行车；因为不想用双手洗衣服，所以有了洗衣机。一直到后来的互联网、移动互联网的出现，人类的进步都是为了节省时间和体力，所以尽可能地为用户提供简单的信息是用户至上的最佳表现，一目了然是再好不过的了。
但是尽管我们坚定地认为用户就是上帝，可是我们的上帝实在是太多变了，一旦激活用户反馈，在千人千面的环境下，如何判断是否要根据用户的要求做出改变呢？
第一，用户是有惰性而且宽容的，他们大多数会反馈对最基本需求的不满。对于这些意见，要完全遵从用户的要求。用户体验最基础的是用户需求，如果脱离了用户需求，即便设计得再漂亮，也是无法与用户产生共鸣的，所有脱离了用户需求的用户体验改进都是“假、大、空”。
第二，用户所提到的漏洞不容错过。也许，很多产品在开发过程中无法一一检测出存在的漏洞，但是用户是最好的帮手，借用户的能力发现漏洞并解决漏洞是必不可少的过程。
第三，对于用户所提到的功能性问题，需要针对问题想出最好的解决办法，不能盲从，因为用户需要的产品一定不是一个盲从、跟风的产品。
3.1.3把用户体验ROI 变成KPI
互联网发展至今，所有做互联网产品的人最大的感慨便是互联网的发展速度是很快的，这让很多互联网产品经理有个惯性：做产品迭代要快。从上线到修改，一切都要高效率地进行。这里显然有一个误区，对于某些基本功能，我们的确要求快速上线，快速迭代。因为有市场竞争，需要快速切入市场，获得用户，但是要想依靠基本功能获取大量而长期的忠实用户，几乎是不可能的。然而，大部分产品经理都没有机会从零开始设计一个新产品，大多是在现有的产品上做升级或优化。
当然，问题不在于每个设计者本身，而在于快时代。我们往往将用户体验看得过轻，认为自己的产品已经做到了能够很好地处理问题，又或者虽然在有限的时间内还有更多的问题没有得到恰如其分的处理，但为了完成KPI 的要求，产品并没有达到我们的预期就匆匆上线。
在人力资源管理中，KPI 就是我们常说的绩效考核，是为了让员工在有效的时间内完成一定的任务量而制定的与收入挂钩的一项常规的管理项目方式。而在很多时候，公司的绩效考核更像是为了制定一个任务量的目标。因此，在产品更新这个环节上，往往就会制定出本周内需要完成哪些内容。为了让绩效考核看起来更加充实，往往还会在产品中增加许多额外的功能，而这些功能大多数时候并不能帮助整个产品获得用户的赞赏。
很多公司追求高效的KPI 成绩，以此来考核产品是否成功，好像一段时间内没有更新功能的产品就该“面壁思过”一样。这样盲目地追求各种KPI 容易迷失了方向，为了升级而升级，为了提高UGC（User Generated Content，用户生成内容）而无所不用其极，当前版本还未稳固就开始增加花哨功能以提高KPI，产品变重，用户体验变差，急功近利，舍本逐末。
其实，在产品设计之初就要考虑转化率、用户注册量、活跃用户量、留存率等，并且在今后的产品成长中对这些指标负责，不断地改进完善，完成阶段目标的KPI。但是不能遗忘的是，这些KPI 指标的存在意义是用户体验，也就是说，衡量KPI 的标准应该是用户体验，用户体验ROI（Return On Investment，投资回报率）只有转化为KPI，才能保证该KPI 是对产品有效的。与此同时能起到第二个潜移默化的作用：施加一定压力，督促产品的进度。
所谓的ROI，一般是指投资回报率，在这里指用户反馈或者用户体验。也就是说，在产品KPI 中，不以产品团队完成了多少任务为考核要素，而是把用户的体验和反馈转化为KPI 的考核要素。不以任务量为核心，而是以员工为用户体验贡献了多少为考核重点。简单地说，就是把用户体验获得的回报值变成绩效考核的重点。
“1号店”就是用了这样的方法，他们聘请第三方专业公司为产品做顾客体验调查，把每一个员工的薪资奖金都与顾客体验指标挂钩，如果顾客体验上升了，每个人都有奖金，如果顾客体验下降了，每个人都会被扣奖金。这样一来，所有人都希望能够通过提高用户体验来促进自己的工资增长。
一个产品功能的设计要求不再是为了赚钱而设计，也不再是为了完成任务而设计，最终的目标定位到产品的用户体验上。因为越来越多产品已经进入了从用户群积累向商业化能力过渡的阶段，这个时候的功能设计就更强调全局眼光，因此应该把用户体验放在第一位，作为衡量产品工作者工作的指标。
通过KPI 的设置清楚地了解客户需求，充分利用所有可用渠道，推动主要业务。在一些公司，采用这一考核制度的产品经理对顶线增长和其他财务结果负责并有权对产品做出重大更改和推动跨部门合作，这样能在快速变化的市场中保持竞争力，同时保持产品和服务线的一致性，这正是竞争力的来源。
但是对于用户来说，互联网的免费特性已经深入骨髓。在用户还没有形成付费习惯和认知之前，用户是很难接受在互联网上进行消费的。因此，从用户体验上来说，有一个优秀的体验并不能高枕无忧，相反，如何把用户体验转化为产品价值，也是产品思维中不可或缺的一环。
但依然要认识到的是，没有用户体验，就没有ROI。一个用户体验很差的产品，即使投入很多，也依然没有回报。我们做产品的时候，很多时候应该全方位、系统性思考。
因此，在互联网思维里，KPI 不再是死板地定义员工完成了多少任务，在KPI 的考核表里再也不需要填写很多内容来证明这段时间内做了哪些事情。当然，我们需要考虑的还有很多，远远不止这一点。
3.1.4把自己逼“疯”，把别人逼“死”
很多时候，我们会认为80分的产品已经很好了，但是用户的要求就是满分产品，这一点全市场的人都已经明白了。但是到底怎么才能做到却很难说，其实所谓极致，就是经常说的“不疯魔，不成佛”，如果不能把自己逼疯，如何能把对手打倒？
用户意识来源于以用户为中心的产品设计思想，现在大多数的产品经理都已经认同并接受了这种思想意识。所以，现在很多企业开始重视用户研究，开展用户调查，模拟用户使用场景，然后从用户角度去设计产品，使得产品的设计和体验能够更加忠实于用户。用户意识在很大程度上改善了产品经理闭门造车的现象，推动了产品设计和用户体验的快速发展。因为他们知道：只有让用户满意了，他们才会购买你的产品。
参照用户体验的要求，产品经理设计一款产品大致有两个思路：一个是我们常常提到的“痛点”思路，即用户在生活中的不便利，希望利用互联网技术更好地解决；另一个则是用户在生活中本身是没有需求的，或者说这种需求无论从强度还是从广度来讲都不是很高，而产品经理设想开发出一款产品后，会让人们的生活更美好。
用户体验越好，就越容易聚集用户。互联网的一大特色就在于分享，而产品在这其中扮演着平台的作用。所以就造成了一种现象：产品很难面向用户收费。国内很多开发团队惯用的商业模式是产品免费使用，然后通过积攒用户量来带动广告收入，因此也只有产品的用户量达到足够的量级后，才有盈利的可能性。然而，单纯的付费产品在国内很少见，因为想要用户直接付费确实很难。
在这一点上，很多产品经理都已经认识到，却无法做到。这是因为很多产品经理在处理这些细节的时候，往往想到的是如何把产品做好，而不是如何让用户感觉很好。要想用户感觉好，首要条件就是将任何一个细节都处理得恰到好处。如果细节没有做到位，显然不足以把自己逼“疯”，也就无所谓把其他人逼“死”了。
我们最有可能因长期被许多细节的精益求精所折磨而“疯”，也就是说，一款好的产品，必须是细节处足够好。我们往往认为用户没有感知或者不懂互联网，实际上，用户远比我们想象中感知得更为具体和细致。
很多经典的产品和功能都因此而来。每一个改变都是在进化的过程中不断完善的，一款产品只有一处细节好，就很容易被其他产品抄袭或者复制，但是如果产品的每一处都恰到好处同时又具有完整性，便不再惧怕抄袭。不仅如此，在原有的基因下，即使遇到抄袭，也有对应的解决方法。
说到从细节做起，对产品来说，不管是具体到哪一个部分，都需要对产品严格要求到一个苛刻的境界。在互联网手机行业，有两个标准的典范，一个是小米手机，另一个则是魅族手机。对于用户来说，两者都是极致的体现。有多么重视用户对每一个小功能的需求，就能做到在每一个地方多么极致。
而在把需求落实为产品的过程中，产品设计者需要把用户的需求细分到每一个功能点，然后把各个功能点连接成自始至终的一条线以达到满足用户需求的目的，这一条线还要求产品具有整体性。也许，作为产品设计者，会觉得自己的产品很棒，但是用户却没有发觉产品的独特之处。互联网带给人们很多的便利，但是用户对产品的感知也会逐渐变得麻痹，一款非极致的产品是很难打动用户的。不仅仅是互联网产品，就连线下的实物也由于越来越多的横向和纵向的比较出现同质性问题严重的情况。对于这种差别逐渐减小的产品竞争，如果不能很好地把握细节，就容易在细节处被打败。
3.1.5宁做榴莲，不做香蕉
在产品界有一个误区：很多产品获得成功是因为大众喜欢，所有人都喜欢。事实是，不是所有招人喜欢的产品都能获得大众的青睐，反而是更尖锐的产品才更具有吸引力。这就是“个性”的魅力。
对于一款产品，如果它能网罗普遍大众，那就说明这款产品中庸而且可替代性高，被同类产品抄袭或者替代的往往是因为其没有特色所致。因此，对产品来说，没有特色，就没有任何被留下的价值和意义，那么这款产品就无法顺利地被用户记住。或许，某些人对榴莲敬而远之，但是也有很多人钟爱之。比起香蕉随时可能被其他水果代替，榴莲也许更加深入人心。
如果你的产品所在的行业已经有了领头羊或先行者，而你的产品又没有很大的创新，只能靠用户体验取胜的话，一定要寻找那些用户使用频率非常高的产品去超越。只有超越香蕉的榴莲才是好榴莲，如果仅仅打败行业内的其他产品，而无法超越最好的那一个，那么始终是无法获得用户的青睐的。
有的产品设计者将榴莲比作产品中新的功能点，但是往往越新的功能点越复杂。产品复杂与否没有固定的衡量标准，关键在于需求把握得是否准确，这种产品的背后就是将用户的需求点做到极致。产品设计师要明白一个道理，人是多变的动物，每个人的需求都不同，产品永远都无法满足用户所有的需求点。所以，只能寻找许多用户都拥有的一个需求点，这样才能确保产品有足够多的受众。
在互联网中，人们的沟通变得更容易。不仅仅是用户变得更个性化，提供服务的产品设计者也变得更个性化了。这种对产品的极度追求恰好可以帮助在互联网中对用户进行筛选，使得应用设计师们可以更专注地为这些目标用户设计更好的产品。有些产品并没有拥有超级庞大的用户群，但用户都保持着很高的黏度，这正是价值所在。所以，我们不一定要去设计一个80%的人都勉强喜欢的产品，但可以设计一个只有20%的人极其喜欢的产品。
产品不同，推广的方式也应不同。对于香蕉类产品的用户培养，其中掺杂着人们的从众心理、彼此之间的推荐以及所获取的精神或物质上的回报等，对这类产品要承担更重的推广责任。这类产品没有亮点，仅仅是能够替代其他产品，说起来颇有点鸡肋的感觉。
